隱隱約約地感覺(jué)到這個(gè)時(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)的影響太大了，世界平了，草根的力量大了，很多以前認(rèn)為萬(wàn)無(wú)一失的傳播方案卻失靈了，以前認(rèn)為很安全的做法現(xiàn)在不安全了。就算從來(lái)沒(méi)有消費(fèi)過(guò)我們產(chǎn)品的網(wǎng)民，也順理成章地成為掌握我們生殺大權(quán)的法官和裁判。以客戶為中心似乎也沒(méi)有辦法指導(dǎo)解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題了。

    危機(jī)與客戶“無(wú)關(guān)”

    縱觀近段時(shí)間內(nèi)很多企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)，引爆點(diǎn)并不在客戶，也跟企業(yè)是否以客戶為中心沒(méi)有直接的聯(lián)系：

    “霸王致癌門”危機(jī)來(lái)自于媒體的報(bào)道，而不是客戶；

    “富士康的跳樓門”起因于員工，而不是客戶；

    “大蒜、生姜漲價(jià)”，是因?yàn)槎谪�，不是因�(yàn)榭蛻簦?

    正在發(fā)生的“圣元的早熟門，雖然源于客戶質(zhì)疑，曝光于媒體，卻難有技術(shù)鑒定，也很難說(shuō)圣元不以客戶為中心……

    所有的這一切，都在向我們揭示兩個(gè)字，那就是“改變”。2008年，奧巴馬憑“Change”當(dāng)上美國(guó)總統(tǒng)；2010年，李寧“MaketheChange”挑戰(zhàn)耐克、阿迪。不管是在官場(chǎng)還是在商場(chǎng)，大家都在利用改變，宣傳改變，堅(jiān)持改變。然而，在一切都在改變的時(shí)候，我們通常會(huì)加上一句，以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念不會(huì)變，不管這句話說(shuō)出來(lái)自己感覺(jué)有多虛偽，不管這個(gè)觀點(diǎn)客戶聽(tīng)的時(shí)候會(huì)有多少質(zhì)疑。我們還是這么執(zhí)著的宣傳著、堅(jiān)持著。

    都說(shuō)一個(gè)品牌就是一個(gè)人，做品牌就像做人，做人需要為了適應(yīng)別人、適應(yīng)社會(huì)而改變，但一味的改變就會(huì)失去自我，失去自信，這樣的人生存起來(lái)也比較困難。所以，一個(gè)人在改變的同時(shí)也需要堅(jiān)持，很多時(shí)候只有堅(jiān)持好自己的才能獲得別人的認(rèn)同。既然如此，在這個(gè)改變的時(shí)代，我們是否可以挑戰(zhàn)一下大家都不愿意改變的東西，以客戶為中心是不是OUT了？

    對(duì)“中心”理解有誤

    我認(rèn)為，以客戶為中心的理念是沒(méi)有錯(cuò)的，正所謂將心比心，換位思考，替他人著想的人才能得到別人的認(rèn)同。因此，是我們對(duì)“以客戶為中心”的理解偏題了！因?yàn)楣庥欣砟钍墙鉀Q不了問(wèn)題的。在操作的層面上考慮，以客戶為中心并不是客戶要什么，我們就給什么,而應(yīng)該是基于自身產(chǎn)品和服務(wù)能力的客戶價(jià)值最大化。所以，以客戶為中心請(qǐng)不要走進(jìn)以下三大誤區(qū)：

    誤區(qū)一：光“說(shuō)”不做

    “以客戶為中心”就是想客戶之所想，急客戶之所急，就是客戶喜歡什么，我們就提供什么？我們之所以很少有人去挑戰(zhàn)這個(gè)理念，是因?yàn)樵诶砟顚用姹旧砭蜔o(wú)懈可擊――滿足需求，不就是要先了解需求，再提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品嗎？

    然而，我要說(shuō)的是，我們的企業(yè)往往是在已經(jīng)有了產(chǎn)品之后，才開(kāi)始“以客戶為中心”的。而操作方式常是這樣的，首先通過(guò)消費(fèi)者分析，在結(jié)合產(chǎn)品功能點(diǎn)，兩者結(jié)合得出所謂的訴求點(diǎn)。這樣的說(shuō)法，既容易打動(dòng)客戶，又在產(chǎn)品上有支撐，所以，原本不知道是否以客戶為中心的產(chǎn)品通過(guò)這么一“說(shuō)”，就真的以客戶為中心。

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