中國(guó)商業(yè)集團(tuán)的陣營(yíng)里不久前又添加了一個(gè)舉足輕重的身影。

　　擁有“王致和”、“六必居”等一批百年老字號(hào)品牌的北京二商集團(tuán)有限責(zé)任公司、北京市水產(chǎn)總公司、中國(guó)海洋置業(yè)公司日前在北京宣布重組。重組后，一個(gè)貫穿食品冷鏈上下游產(chǎn)業(yè)的中國(guó)強(qiáng)勢(shì)食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轟然出水。    

　　這是繼百聯(lián)集團(tuán)、重慶商社、北京旅游集團(tuán)、武漢商聯(lián)集團(tuán)、新光明食品集團(tuán)之后，又一個(gè)打造商業(yè)航母的宏大計(jì)劃。盡管到目前為止，提出方案并進(jìn)入國(guó)有商業(yè)資本大集團(tuán)化整合實(shí)質(zhì)行動(dòng)的，只有百聯(lián)一家。但中國(guó)國(guó)有商業(yè)資本組建大集團(tuán)的情結(jié)依然揮之不去。

　　“要么做大，要么死亡�！痹谛掠螒蛞�(guī)則下，中國(guó)企業(yè)義無(wú)反顧地選擇了前一種方式。

　　百聯(lián)模式

　　就目前情況來(lái)看，這種情結(jié)并非來(lái)自上海百聯(lián)集團(tuán)。百聯(lián)成立前不久，被譽(yù)為重慶商社集團(tuán)剛剛由當(dāng)?shù)?4家國(guó)有商企抱團(tuán)成立。北京首旅、新燕莎和全聚德打造的北京旅游航母剛剛實(shí)施戰(zhàn)略性合并重組。而包羅了北京物美、北京億客隆、北京燕莎望京購(gòu)物中心、北京小白羊等10多家公司的首聯(lián)集團(tuán)成立一年后，剛剛經(jīng)歷原首聯(lián)集團(tuán)總經(jīng)理的辭職、物美超市的退出。

　　但百聯(lián)之后，許多企業(yè)都表示正是因?yàn)槟桨俾?lián)集團(tuán)之名而走上商業(yè)重組之路。

　　因?yàn)榘俾?lián)集團(tuán)自2003年4月24日問(wèn)世后，迅速成為全國(guó)商業(yè)龍頭老大。而它按照不同業(yè)態(tài)對(duì)下屬公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成的兩個(gè)百貨集團(tuán)、一個(gè)連鎖集團(tuán)和一個(gè)物流集團(tuán)的跨行業(yè)、跨部門整合方式被業(yè)內(nèi)約定俗成地稱作“百聯(lián)模式”。

　　據(jù)悉，武漢分管商業(yè)的一位領(lǐng)導(dǎo)2003年在百聯(lián)集團(tuán)成立后，曾試圖借鑒百聯(lián)經(jīng)驗(yàn)，召集武漢四大商企的負(fù)責(zé)人，計(jì)劃將四家公司業(yè)務(wù)分為百貨、連鎖、家電及高科技幾大板塊，但當(dāng)時(shí)遇到了幾家企業(yè)的強(qiáng)烈抵制。今年春，武漢市有關(guān)部門再次赴上海百聯(lián)考察。不久后，由武漢武商、武漢中百、武漢中商三家上市公司同效仿“百聯(lián)集團(tuán)”的武商聯(lián)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。同樣，重慶商社重組成為重慶百貨第一大股東之后，重慶市委常委、常務(wù)副市長(zhǎng)黃奇帆要求，包括重慶商社在內(nèi)的8家國(guó)有控股集團(tuán)盡快制定整體的上市方案。

　　現(xiàn)在，由上海益民食品、上海農(nóng)工商、上海糖業(yè)煙酒集團(tuán)、錦江國(guó)際集團(tuán)組建的大光明食品（集團(tuán)）也被行內(nèi)認(rèn)為是食品行業(yè)的“百聯(lián)集團(tuán)”。

　　人事博弈

　　然而，到目前為止，上海零售業(yè)普遍的看法是，“百聯(lián)模式”目前還沒(méi)有可以借鑒的地方。

　　百聯(lián)集團(tuán)組建之初，來(lái)自第一百貨的張新生出任集團(tuán)董事長(zhǎng)，王宗南出任集團(tuán)總裁。據(jù)悉，張新生和王宗南的首屆任期都是三年�！�

　　按照2003年9月27日張新生向外界宣布的百聯(lián)集團(tuán)的整體重組規(guī)劃，百聯(lián)集團(tuán)成立后將在一線成立超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料等八個(gè)事業(yè)部；二線成立人力資源中心、企業(yè)清理中心、教育培訓(xùn)中心、審計(jì)中心四個(gè)中心。原有的一百、華聯(lián)等四大集團(tuán)將被八大事業(yè)部和四大職能中心取代，而資產(chǎn)按照不同類型分別注入不同事業(yè)部。　

　　隨后百聯(lián)集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模的重組和人事調(diào)整，但業(yè)界人士評(píng)價(jià)認(rèn)為，重組工作最難的還是人事問(wèn)題。其間，百聯(lián)中層變動(dòng)頻繁。2006年中，百聯(lián)集團(tuán)、百聯(lián)股份張新生調(diào)任上海市經(jīng)委擔(dān)任副主任，之后王宗南調(diào)任新組建的大光明集團(tuán)，而寶山區(qū)原區(qū)委書記薛全榮出任百聯(lián)董事長(zhǎng)。但就目前情況來(lái)看，后續(xù)整合進(jìn)行得極為緩慢。

　　漫長(zhǎng)整合路

　　有證券分析人士認(rèn)為，百聯(lián)在中國(guó)零售業(yè)高速發(fā)展的階段掛牌，有持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力。但由于各個(gè)企業(yè)進(jìn)行的有關(guān)資產(chǎn)方面的進(jìn)出合作被全部停止，等待進(jìn)一步的清產(chǎn)核資和統(tǒng)一處理。因此在中國(guó)零售業(yè)全面開放的2004年，失去了進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果的機(jī)會(huì)。與之相比，外資則加快速度在中國(guó)搶灘布點(diǎn)。

　　除此之外，由于百聯(lián)集團(tuán)的人事變動(dòng)，集團(tuán)早前確定的整合思路不僅難以實(shí)現(xiàn)連續(xù)性并貫徹到最后，而且整合方向還經(jīng)常處在不斷搖擺當(dāng)中。

　　另外，百聯(lián)集團(tuán)涉及7家上市公司，且大部分處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，毛利率對(duì)公司業(yè)績(jī)影響較大，因此集團(tuán)整合進(jìn)程中一邊要考慮被整合企業(yè)短期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，另一邊又要平衡整合的力度與速度。上述因素造成整個(gè)重組進(jìn)程推進(jìn)緩慢。參照百聯(lián)集團(tuán)整合的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，區(qū)域性國(guó)有商業(yè)集團(tuán)進(jìn)行整合重組需要較長(zhǎng)時(shí)間，集團(tuán)人事安排、集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)之間企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的磨合、相關(guān)上市公司之間的業(yè)態(tài)定位分工等都需要相當(dāng)時(shí)間來(lái)消化，因此未來(lái)的重組面臨的是相對(duì)漫長(zhǎng)的道路。百聯(lián)集團(tuán)從當(dāng)初構(gòu)想到進(jìn)入現(xiàn)在操作階段，耗時(shí)超過(guò)5年。這期間，上海華聯(lián)、聯(lián)華快客、世紀(jì)聯(lián)華相繼撤出北京、廣州市場(chǎng)。有零售業(yè)專業(yè)人士表示，百聯(lián)的全國(guó)性品牌正在喪失。

　　業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，這種不能貫徹始終的而且漫長(zhǎng)的整合局面也可能在有著三家上市公司的武漢商聯(lián)集團(tuán)、五家上市公司的大光明集團(tuán)中出現(xiàn)。

　　同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

　　武漢從2003年醞釀組建商業(yè)集團(tuán)，到今年初有關(guān)方案出爐，已歷時(shí)5年。為了謹(jǐn)慎起見，武漢武商集團(tuán)于日前發(fā)布的《詳式權(quán)益變動(dòng)報(bào)告書》透露，籌建中的武漢商聯(lián)集團(tuán)宣布，未來(lái)一年內(nèi)，將不會(huì)對(duì)旗下3家上市公司鄂武商、武漢中百和武漢中商進(jìn)行資產(chǎn)及業(yè)務(wù)的整合，也不會(huì)對(duì)3家公司的現(xiàn)有組織架構(gòu)及員工聘用計(jì)劃作出調(diào)整。

　　這意味著武漢商業(yè)重組未來(lái)一年內(nèi)均不會(huì)有實(shí)質(zhì)舉措。

　　而廣發(fā)證券分析師認(rèn)為，重慶商社整體上市，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)新世紀(jì)百貨注入重慶百貨面臨難題。僅從重慶百貨和重慶商社新世紀(jì)百貨網(wǎng)點(diǎn)分布情況來(lái)看，基本上重合度達(dá)到了90%。雖然重慶商社承諾在2年內(nèi)解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，但這仍是相當(dāng)棘手。

　　武漢三大商業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)上也存在上述隱憂。有不愿透露姓名的證券分析人員表示，中商和武商、中百和武商量販?zhǔn)冀K是“貼身肉搏”的對(duì)頭，如何在這些充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)和業(yè)態(tài)中找到平衡點(diǎn)是一大難題。另外，武漢商聯(lián)集團(tuán)對(duì)三家上市公司控股比例不高，只有武漢中商持股比例達(dá)到45%，其他兩家只有17%和10%，控制力相應(yīng)較弱。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也與武漢國(guó)資進(jìn)行控制權(quán)之爭(zhēng)：例如銀泰也持有鄂武商21%的股權(quán)。

觀察

打造國(guó)有商業(yè)航母只走對(duì)了第一步

　　繼上海百聯(lián)之后，武漢、北京、重慶等大城市開始加大國(guó)有商業(yè)資源的整合力度，紛紛推出超大級(jí)商業(yè)航母。一系列眼花繚亂的兼并重組的背后，隱約可見國(guó)家開始對(duì)國(guó)際金融和行業(yè)資本拼命搶奪我國(guó)流通渠道的擔(dān)心和欲遏止此種趨勢(shì)而作出的努力。

　　今年，民營(yíng)資本在創(chuàng)業(yè)“原罪”和國(guó)際資本威脅利誘的雙重壓力下，在不堪重負(fù)的經(jīng)營(yíng)壓力下，紛紛放慢擴(kuò)張步伐，有的出了催債的事件，有的甚至賤賣或倒閉，稍大點(diǎn)的如天津家世界，還有那些規(guī)模比較小的如山西山姆士、深圳興萬(wàn)家、廈門閩客隆。臺(tái)商已經(jīng)基本上賣光了，先有大潤(rùn)發(fā)賣給法國(guó)歐尚，樂(lè)購(gòu)賣給英國(guó)特易購(gòu)，而今好又多賣給了美國(guó)沃爾瑪。那些經(jīng)營(yíng)稍好點(diǎn)的也都想方設(shè)法到香港地區(qū)去上市，成為國(guó)際金融資本的盛宴，如北京物美、北京京客隆、南京金鷹、杭州銀泰、佳華百貨等，真正純正的中國(guó)大型零售商似乎成了稀缺資源。

　　眼下，越來(lái)越多的人擔(dān)心中國(guó)的本土商業(yè)是否會(huì)成為開放的犧牲品，擔(dān)憂沒(méi)有超級(jí)長(zhǎng)線資本進(jìn)駐的本土商業(yè)何以抵抗來(lái)自瘋狂擴(kuò)張的國(guó)外超級(jí)大鱷的蠶食，感嘆我國(guó)民營(yíng)資本的弱小和先天不足。而正是在這種背景下，打造重量級(jí)國(guó)有商業(yè)航母的舉動(dòng)就格外引人注目。這讓我們仿佛感覺(jué)到了無(wú)形之手之外的一股波濤洶涌的巨大潛流，它所發(fā)出的強(qiáng)烈信號(hào)不能不引起人們的極大關(guān)注。

　　這對(duì)零售業(yè)全面開放的最大受益者外國(guó)零售資本具有強(qiáng)大的威懾作用，可以預(yù)見的將來(lái)，后者將遇到來(lái)自國(guó)家力量的更為強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。筆者一直認(rèn)為，當(dāng)自由市場(chǎng)規(guī)則明顯有利于占盡優(yōu)勢(shì)的龐大的國(guó)外資本，當(dāng)博弈雙方力量相差太懸殊，而這個(gè)行業(yè)又事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的時(shí)候，通過(guò)國(guó)有股轉(zhuǎn)讓方式的國(guó)家資源的整合也許是離市場(chǎng)方式最近的一條改善實(shí)力平衡的捷徑，這遠(yuǎn)比易于觸動(dòng)人們神經(jīng)的《反壟斷法》要來(lái)得立竿見影，這也是國(guó)際巨頭們最不愿意看到的。

　　盡管打造國(guó)有商業(yè)航母這種做法看似有背時(shí)代潮流，必然也會(huì)遭到來(lái)自市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)推崇者們的質(zhì)疑和反對(duì)，但在一個(gè)已然充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，反其道而行之在筆者看來(lái)反而是很有創(chuàng)新的化解行業(yè)安危的良方。

　　需要引起高度關(guān)注的是，國(guó)有資源的整合絕不能喪失國(guó)有資本的控股權(quán)，對(duì)于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，全面開放背景下，所謂的MBO或許是一個(gè)誤區(qū)。大門敞開之前臺(tái)資的大肆擴(kuò)張成為了后來(lái)外資進(jìn)入中國(guó)的最出色的擴(kuò)張手段，我們已經(jīng)交了沉重的學(xué)費(fèi)，再不能重蹈覆轍。

　　當(dāng)然，整合要有效率。國(guó)有企業(yè)的最大問(wèn)題在于體制障礙和低下的運(yùn)行效率，但國(guó)有資本作為投資人完全可以通過(guò)所有權(quán)與管理權(quán)的分離，政企職能的絕緣來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)化的管理，不斷提升自身的運(yùn)行效率。利用行政力量對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行整合很有必要，能夠在短時(shí)間內(nèi)做大，但還是依靠行政力量和行政思維去經(jīng)營(yíng)整合后的優(yōu)良資產(chǎn)那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

　　同樣需要引起人們注意的是，在打造國(guó)有商業(yè)航母的過(guò)程中存在很明顯的不符合市場(chǎng)邏輯的資產(chǎn)整合。如某地打造了一個(gè)食品生產(chǎn)性企業(yè)大集團(tuán)，同時(shí)也集中了不少流通資源。事實(shí)上，世界上所有國(guó)際零售巨頭中還沒(méi)有一個(gè)同時(shí)直接從事大量食品生產(chǎn)的，生產(chǎn)和流通完全是兩碼事。各流通業(yè)態(tài)包括大賣場(chǎng)（世紀(jì)聯(lián)華、農(nóng)工商）、GMS（華聯(lián)吉買盛）、超市（聯(lián)華、華聯(lián)）、便利店（快客、好德、可的）分屬兩大流通集團(tuán)，這種狀況個(gè)人認(rèn)為并不合理，是有悖于市場(chǎng)原則的，所有流通業(yè)態(tài)整合成一個(gè)集團(tuán)才是明智之舉。

　　目前，凡是重組后的新集團(tuán)的高級(jí)管理層基本上還都是行政任命，管理體系沒(méi)有發(fā)生根本變化，錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系和糾纏不清的利益關(guān)系，使洋人羨慕不已的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和龐大的中央采購(gòu)能力無(wú)法得以發(fā)揮，使專業(yè)化管理難以實(shí)現(xiàn)，國(guó)有資本的控制權(quán)和股東利益最大化之間始終無(wú)法取得較好的平衡。

　　政企分開，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離已經(jīng)成為耳熟能詳?shù)脑~匯。當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)該是讓優(yōu)質(zhì)的國(guó)有資源按照市場(chǎng)的法則去組合，讓這些優(yōu)化組合后的資產(chǎn)讓市場(chǎng)上最能干的人去經(jīng)營(yíng)。我們既然有魄力和能力打破利益關(guān)系的阻撓創(chuàng)建國(guó)家和區(qū)域級(jí)商業(yè)龍頭，勇敢和堅(jiān)毅地邁出了第一步，那么，就沒(méi)理由不能跨出優(yōu)化組合、任人唯賢、專業(yè)化管理的第二步。

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