在世界經(jīng)濟全球化、一體化縱深發(fā)展的今天，任何企業(yè)的生存和發(fā)展都不可避免地要參與國際競爭。隨著世界貿易壁壘的拆除，大型零售企業(yè)紛紛向國際市場進軍，有不少企業(yè)在跨國經(jīng)營上已經(jīng)獲得了巨大的成功。世界500強中就有10%是零售企業(yè)。目前，包括美國沃爾瑪、法國家樂福、荷蘭阿霍德、德國麥德龍等在內的世界著名零售企業(yè)，每年國外銷售額都以百億美元計，并在當?shù)氐牧闶凼袌鋈〉昧酥匾�的地位。家樂福作為全球最大零售企業(yè)之一，之所以能在全世界享有盛名，主要原因在于其從20世紀70年代以后就將國際化發(fā)展作為企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標，家樂福是國際化經(jīng)營歷史最悠久的零售企業(yè)。而沃爾瑪能超過通用汽車、埃克森-美孚、福特汽車和通用電氣等在內的大型工業(yè)企業(yè)，從2001年起持續(xù)數(shù)年成為全球500強之首也與之國際化發(fā)展戰(zhàn)略密不可分。瑞典宜家是國際化程度最高的零售企業(yè)，其國外銷售額占比已高達92%。

　　連鎖經(jīng)營已成為當今零售業(yè)的主導組織形式，各種零售業(yè)態(tài)都以連鎖的形式發(fā)展，世界各大著名零售企業(yè)主要以直營連鎖和加盟連鎖來擴大自己的經(jīng)營規(guī)模和影響力。近幾年，跨國零售企業(yè)已把投資重點轉向亞洲、南美洲和俄羅斯，尤其是剛剛全面開放市場的中國。這主要是因為這些地區(qū)、國家大都處于經(jīng)濟高速增長階段，在這些市場中國際零售企業(yè)可以找到廣泛的商機；而且這些地區(qū)、國家內的零售行業(yè)發(fā)展滯后，競爭對手相對較弱，國際零售巨頭能憑借其競爭優(yōu)勢獲得高額利潤�？鐕�零售企業(yè)在東道國的發(fā)展，也為這些國家、地區(qū)帶去了先進的經(jīng)營理念、管理模式和物流技術等，促進了當?shù)亓闶坌袠I(yè)的發(fā)展，同時也加劇了全球零售業(yè)的競爭。隨著國際競爭日趨加劇，零售業(yè)的國際化經(jīng)營已經(jīng)成為每個成功的零售企業(yè)的必然選擇。

　　二、國外零售巨頭國際化的經(jīng)驗借鑒

　　在20世紀，崛起了許多世界著名的零售企業(yè)。這些零售企業(yè)在各自的國際化過程中，有的取得了成功，使企業(yè)發(fā)展壯大，像家樂福、沃爾瑪；有的企業(yè)卻以失敗告終而退回原點或者發(fā)展緩慢，如凱馬特。那么，在國際化過程中，成功零售企業(yè)究竟有哪些經(jīng)營秘訣與經(jīng)驗，失敗的企業(yè)又有哪些教訓值得汲取?

　　1.節(jié)約成本是零售企業(yè)國際化擴張成功的關鍵因素

　　伴隨著跨國零售企業(yè)的國際化經(jīng)營，通常會出現(xiàn)其組織結構逐漸復雜龐大，投資風險加大，物流配送遲緩失控等問題。為了預防和解決這些問題一般會使跨國公司的經(jīng)營成本上升，因此盡可能地降低成本就成了國際化過程中至關重要的一點。國際零售巨頭們都非常注重對成本的控制。

　　首先，國際零售巨頭利用高科技整合物流系統(tǒng)，提高效率，節(jié)約成本。信息科學技術的高速發(fā)展為大型零售企業(yè)不斷提高經(jīng)營效率，開拓經(jīng)營領域與推進跨國經(jīng)營提供了堅實而有力的武器。眾所周知，物流控制是“第三利潤來源”，也是零售企業(yè)經(jīng)營中極其重要的一部分。隨著零售企業(yè)國際化擴張的不斷深化，企業(yè)組織逐漸復雜，規(guī)模逐漸龐大，稍有怠慢物流系統(tǒng)就會失控，導致極大浪費。而零售企業(yè)只有不斷地依靠信息技術等現(xiàn)代高科技手段整合物流系統(tǒng)，才能及時管理其在全球范圍內的各方面信息。像沃爾瑪、家樂福這樣的跨國零售公司都非常重視高科技來提高經(jīng)營效率，提升物流控制水平，有效降低成本、毛利和價格。從1997～2001年，沃爾瑪?shù)墓潭ㄙY產(零售企業(yè)的固定投資中極大部分是對現(xiàn)代物流系統(tǒng)的投資)年均增加62.6億美元，固定資產增加占銷售額的比重平均在3.7%，家樂福每年增加的固定資產在52.3億歐元左右，年固定資產增加占銷售額比重約為11.8%，凱馬特則基本為負，年均只增加3.6億美元，固定資產的增加占銷售額的比例約1.0%；同期，沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D天數(shù)平均在56天，家樂福平均在40天，并均呈逐漸下降趨勢；凱馬特平均在87天，并呈不穩(wěn)定分布；無論是沃爾瑪還是家樂福的銷售成本占銷售額的比重均保持在固定水平甚至有所下降，并沒有因為在國際化過程中加大了對高科技等項目的固定投資而增加，而凱馬特每年的銷售成本增長均高于銷售額的增長率且成本占銷售額的比例逐年上升。這說明加強先進物流系統(tǒng)的建設在零售企業(yè)國際化道路中遏制成本上升提高效率方面起了重要作用。

　　其次，連鎖經(jīng)營形成規(guī)模效應。連鎖經(jīng)營由于能最大程度地降低成本，且擴張速度快，已成為歐美國家現(xiàn)代商業(yè)和服務業(yè)的普遍選擇。許多國外零售企業(yè)進行國際化拓展，在組織形式上均采取了以連鎖經(jīng)營為主的方式，如超市連鎖、便利店連鎖、專賣店連鎖等，以擴大分店數(shù)來分攤相對固定的巨大投入，使平均成本隨銷售規(guī)模的擴大呈不斷下降趨勢，而且進貨總量大，能在價格上爭取更多優(yōu)惠，以低廉的價格贏得顧客，從而彰顯豐厚的規(guī)模報酬遞增效應。據(jù)沃爾瑪公司提供的資料顯示，到2005年4月，該公司在國內外共有5311家連鎖店(其中國內3703家，國外1608家)，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店4種形式，全部由該公司控股實行直營連鎖。其中，沃爾瑪購物廣場銷售的商品比其他商店的同類商品平均便宜10%左右；山姆會員店由于實行倉儲式銷售價格比購物廣場還低5%左右，大大增強了在當?shù)厥袌龅母偁幠芰Α�擴大規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低成本是零售企業(yè)在全球市場競爭中謀求生存與發(fā)展的主要途徑。當然，零售企業(yè)如果單純依靠連鎖這種表面形式，也不一定就會達到規(guī)模效應，凱馬特盲目擴張折扣商店最后“賠了夫人又折兵”就是最好的例證。要達到規(guī)模效應還需要與科學的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應。

　　再次，以本地市場為主逐步向外圍相鄰區(qū)域擴張。企業(yè)國際化可以看作是企業(yè)市場范圍的地理擴大，一般要經(jīng)歷本地市場——國外鄰近市場——全球市場這樣的發(fā)展過程，這是零售企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。這種漸進的方式能夠最大程度的減少進入東道國的投資風險，進而大大降低企業(yè)跨國經(jīng)營的成本。許多跨國零售企業(yè)的國際化道路都是這么走過來的。家樂福最初的國際化擴張就選擇了與法國地理鄰近、文化相似的西班牙和葡萄牙等；沃爾瑪?shù)膰�際化經(jīng)營也始于北美地區(qū)；日本零售企業(yè)的海外擴張以亞洲沿海地區(qū)為主，這種優(yōu)先開拓海外鄰近市場的擴張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。

　　2.不盲目擴張、靈活應變是國際化擴張成功的方略

　　第一，合理選擇業(yè)態(tài)。迄今為止，零售業(yè)的業(yè)態(tài)形式已經(jīng)發(fā)展到近十種，目前這些業(yè)態(tài)有的處于起步階段，有的處于發(fā)展成熟階段，而有的卻處于被淘汰階段；即使是同一種業(yè)態(tài)，在國內能得到大力發(fā)展，但在國際市場上卻不適用。因此成功的國際化戰(zhàn)略都必須根據(jù)東道國的實際情況選擇零售業(yè)態(tài)。家樂福在國際化業(yè)態(tài)上主要選擇了大型綜合超市。這不僅因為大型綜合超市具有很強的客戶凝聚能力，能有力地拉動當?shù)氐氖袌鱿�費能力，而且其投人產出的速度相對快速，還能很快在當?shù)亟�立起自己的產品采購供應鏈。目前，家樂福的大型綜合超市的銷售占比近60%。在家樂福的業(yè)態(tài)定位設計中，在進人期采用大型綜合超市是謹慎、穩(wěn)健、成功率最高的方式。而在一些家樂福進入較早的歐洲各國和拉丁美洲，家樂福就開始有條不紊地將它的各個業(yè)態(tài)逐漸滲透每一個國家和地區(qū)，以適應當?shù)夭煌�顧客群體的需求，保證家樂福在各個市場都能獲得成功。

　　第二，根據(jù)市場情況及時調整市場策略和政策。當跨國零售企業(yè)進入東道國時可能會遇到種種政策限制和市場的不確定性；即使是經(jīng)過比較縝密的調查研究進入一個市場后，市場也可能發(fā)生變化，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，因此當市場發(fā)生變化時要及時改變政策來適應環(huán)境才是明智之舉。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，無法應用曾使其在美國成功的小城鎮(zhèn)增長戰(zhàn)略。因此沃爾瑪及時調整采取兼并的方式進行擴張。打人墨西哥時，由于美國與墨西哥市場在收入和文化方面有較大的差異，沃爾瑪不僅選擇了合資的方式進入，而且針對墨西哥有40%的窮人，運用了多賣場的方式來滿足不同人群的消費需求，加大了沃爾瑪?shù)匿N售彈性。

　　第三，控制擴張速度。“規(guī)模不等于效應”，并不是擴張的速度越快，給零售企業(yè)帶來銷售額和利潤越多。百年老企業(yè)凱馬特的破產就是最好的驗證。而很多成功實施國際化的零售企業(yè)，不管是沃爾瑪還是家樂福等，他們在擴張中十分注意對擴張速度的把握，并不一味地追求規(guī)模大，而是審時度勢，看準時機加快擴張的速度。宜家在中國的擴張開店計劃一向很謹慎，有張有弛，在上海的新店一開立即就關掉了規(guī)模較小的老店。但從2003年開始，宜家覺得在北京和上海兩個城市的經(jīng)營逐漸趨于成熟化，才開始加快在中國的擴張計劃。沃爾瑪選擇德國作為進入歐洲市場的門戶，同樣也體現(xiàn)了零售企業(yè)在國際化擴張中必須遵循的謹慎原則。選擇德國主要是因為：一方面，德國是世界第三大經(jīng)濟強國；另一方面，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，使其便于從這里向整個歐洲擴展。

　　3.實施本土化是國際化成功的必要條件

　　零售業(yè)國際化很明顯容易受到東道國經(jīng)濟文化環(huán)境和政策法規(guī)的影9向，所以積極實施本土化是國際化零售企業(yè)的必然選擇。不同國家甚至同一個國家內不同地區(qū)的消費習慣等都會有所不同；一個品牌的名稱可能很適合一個國家但未必會在鄰國受到歡迎，因此實施本地化戰(zhàn)略就顯得極為重要。沃爾瑪、家樂福等跨國零售巨頭20世紀90年代中期在香港紛紛受挫失敗而歸，主要原因也是因為這些企業(yè)的超市沒有實施本地化經(jīng)營。家樂福兵敗日本也與它沒有充分考慮日本的生活習慣和消費結構而一味采用低價策略分不開。由于實施了本地化策略而對零售企業(yè)國際化產生積極作用的例子也有很多：家樂福，沃爾瑪、麥德龍、宜家等零售巨鱷，依據(jù)他們以往的國內外的經(jīng)驗，應該把一些大型綜合超市或倉儲俱樂部開在城郊結合處，但結合中國的汽車業(yè)和交通業(yè)不十分發(fā)達的實際情況，他們將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區(qū)，更加貼近中國普通百姓的日常生活。

　　三、對中國零售企業(yè)“走出去”的啟示

　　時至今日，中國零售業(yè)已經(jīng)全面開放，世界大型跨國零售企業(yè)紛紛加緊步伐開始了新一輪更為迅猛的擴張計劃，競爭勢必越來越激烈。中國零售企業(yè)首先要在本國市場站穩(wěn)做強；努力學習提高核心競爭力，包括：通過學習運用逐漸形成自己成熟的零售管理經(jīng)營模式和方法；創(chuàng)建自己的企業(yè)核心理念，并要從上至下始終如一的貫徹；利用高效通暢的信息技術支持經(jīng)營管理，提高經(jīng)營效率；努力開拓服務創(chuàng)新，提升競爭優(yōu)勢，給顧客帶來最大利益和滿足；堅持發(fā)展連鎖經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效應等，促使大型零售企業(yè)向規(guī)�；�經(jīng)營、國際化經(jīng)營的方向努力。在這個不斷完善自我的過程中，再尋找機會分階段地“走出去”。

　　20世紀90年代，一些國內零售龍頭企業(yè)已經(jīng)跨出了國際化的第一步，但都由于受自身條件的限制，發(fā)展遲緩甚至失敗，比如天客隆1999年在俄羅斯開了中國第一家海外連鎖店，2003年關門倒閉；上海聯(lián)華與比利時和日本以聯(lián)盟的形式于2003開始了國際化道路，但是以批發(fā)而非零售的形式。本文借鑒國外零售巨頭的成功經(jīng)驗，提出中國零售企業(yè)實施國際化應注意的幾個問題：

　　第一，目標市場國的選擇。根據(jù)中國零售企業(yè)自身的發(fā)展情況與世界零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗和方向來看，現(xiàn)階段中國零售企業(yè)的國際化目標市場應集中選擇在亞太地區(qū)經(jīng)濟增長快、有關貿易和投資法規(guī)政策日益完善、但零售市場剛起步發(fā)展的國家，如印度、俄羅斯、巴基斯坦、馬來西亞等國。一方面，這些國家的經(jīng)濟發(fā)展迅速，具有市場潛力和學習潛力；另一方面，我國零售企業(yè)與這些國家的零售企業(yè)相比是有一定的競爭優(yōu)勢。但對于這些國家投資所面臨的政治經(jīng)濟環(huán)境等方面的潛在風險是不能忽視的。對那些發(fā)展成熟但較難開發(fā)的發(fā)達國家零售市場，可采取階段性進入，積累經(jīng)驗以后再正式進人。聯(lián)華的走出國門之路就不失為一種好的階段性進入戰(zhàn)略。聯(lián)華與日本的聯(lián)盟是建立灘頭陣地式的，與比利時合作充當批發(fā)商也是一種探路等待的方式，宗旨都是基于企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略安排。

　　第二，經(jīng)營業(yè)態(tài)的選擇。中國零售企業(yè)走出去的業(yè)態(tài)選擇一是要考慮當?shù)厥袌龅馁徫锪晳T和競爭態(tài)勢，二是考慮采用本企業(yè)的優(yōu)勢所在�；�于大型綜合超市有很強的客戶凝聚力，能有效拉動需求并且投入產出的速度快等特點，中國零售企業(yè)在那些零售業(yè)相對落后的市場中可以發(fā)展大型連鎖綜合超市，這樣既迎合了世界零售業(yè)的發(fā)展趨勢，又發(fā)揮了本土企業(yè)自身的特長。而在那些容易與國際零售巨頭發(fā)生正面沖突的市場中，中國零售企業(yè)應盡量采取錯位業(yè)態(tài)競爭。

　　第三，市場進入方式的選擇。市場進入方式的選擇可以根據(jù)市場進入的難易程度和文化差異的大小來考慮。新建(包括獨資與合資)、并購、特許經(jīng)營是進人的主要方式。很多跨國零售企業(yè)在進入東道國時采取合資和連鎖店并購兩種方式，以回避和減少因市場進入障礙和文化差異帶來的風險。特許經(jīng)營或者掛靠的方式也是一種進入方式，該方式主要適合進人難度不大但文化上有較大差異的市場。當市場進入較容易，文化上也沒有什么差距時，采用獨資擴張方式，可以最大限度地掌握控制權和贏利。中國零售企業(yè)在選擇市場進入方式時，必須結合擬進人的市場特點以及自身實力。獨資方式由于要求資金雄厚，規(guī)模實力強大，不符合中國零售企業(yè)目前的實際情況，因此不宜采用。本文認為在目前可以進入的欠發(fā)達國家的市場中采取合資的方法最為合適，這樣既能規(guī)避了由于文化差異和市場不確定性的風險，又能解決我國企業(yè)普遍融資渠道狹窄、資金不足的問題。

　　第四.跨國經(jīng)營擴張規(guī)模的選擇。零售業(yè)跨國經(jīng)營的擴張規(guī)模要根據(jù)企業(yè)物流系統(tǒng)的承受能力而定。從中國零售業(yè)的實際情況來看，短時間內沒有一個企業(yè)能夠有實力支持像沃爾瑪?shù)娜�球衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡這樣的先進物流系統(tǒng)，那么興建相對高效率的先進配送中心則成為比較可行而且必需的事情。本文認為中國零售企業(yè)在進入他國市場時要先建設一兩個配送中心，再從配送中心以輻射狀開設分店，但在初期分店的數(shù)量不宜太多；待熟悉和掌握了當?shù)厥袌龅倪\作方式和各方面情況以后，再逐步擴張�？傊�，中國零售企業(yè)的國際化擴張規(guī)模不宜過大、速度不宜過快，一定要在配送中心的基礎上量力而行。

　　第五，標準化戰(zhàn)略與適應性戰(zhàn)略并存的選擇。標準化戰(zhàn)略包括經(jīng)營管理的標準化和產品的標準化，包括企業(yè)組織結構、店鋪經(jīng)營模式、物流配送系統(tǒng)、產品的采購等等。標準化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是便于管理，節(jié)約跨國經(jīng)營的成本。而適應性戰(zhàn)略則強調實施本土化、及時調整策略以適應市場的變化，增加企業(yè)的靈活性。從世界零售巨頭的成功經(jīng)驗看，沒有一個企業(yè)是單純依靠標準化戰(zhàn)略或單純依靠適應性戰(zhàn)略的。因此，中國零售企業(yè)在國際化過程中應采取標準化戰(zhàn)略與適應性戰(zhàn)略并存的戰(zhàn)略，形成自身的競爭優(yōu)勢。

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