分銷渠道下經(jīng)銷商角色的轉(zhuǎn)變

　　經(jīng)銷商是為了交換以及提高交換效率而出現(xiàn)在營(yíng)銷渠道中的一個(gè)成員。營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品和服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的系統(tǒng)，也可以看作是商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)到消費(fèi)者的一系列交易的制度安排。這個(gè)系統(tǒng)處在自然、社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)、政治、法律的環(huán)境中，并受這些環(huán)境的影響與制約，最終出現(xiàn)渠道成員之間利益分配的均衡。每個(gè)渠道成員都有被淘汰的危險(xiǎn)，要避免被淘汰就得適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)調(diào)整自己的職能與組織機(jī)構(gòu)，從而導(dǎo)致整個(gè)渠道系統(tǒng)的改變。并且任何一條分銷渠道都必須與顧客行為特征相吻合，受產(chǎn)品因素的影響，可選擇的渠道方案的相對(duì)經(jīng)濟(jì)效果常常是渠道選擇決策的最后裁決者。

　　影響分銷渠道的規(guī)模的三個(gè)變量為長(zhǎng)度、寬度和廣度。最有效的分銷渠道的長(zhǎng)度、寬度和廣度的標(biāo)志是銷售量大而交易成本低，這二者的情況如何直接由產(chǎn)品因素決定。每一個(gè)潛在的渠道成員是否參與某項(xiàng)分銷活動(dòng)，取決于他們是否獲得利益是否被納入某一種分銷組織形式之中，取決于他們是否獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，分銷成本的節(jié)約是渠道組織形成機(jī)制的主要原因。共同經(jīng)濟(jì)利益是渠道成員膠合在一起的膠合劑。其核心是總體分銷利益在各成員之間的分配，表現(xiàn)為每一個(gè)成員的購(gòu)銷差價(jià)，當(dāng)購(gòu)銷差價(jià)額能夠彌補(bǔ)流通當(dāng)事人因推動(dòng)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)所支付的流通費(fèi)用，并能夠帶來(lái)一定利潤(rùn)時(shí)，經(jīng)濟(jì)單位才會(huì)由潛在的渠道成員主動(dòng)地成為現(xiàn)實(shí)的渠道成員，推動(dòng)產(chǎn)品面向消費(fèi)運(yùn)動(dòng)，即購(gòu)銷差價(jià)成為渠道成員管理的核心。經(jīng)銷商作為營(yíng)銷渠道的成員在渠道中是在上述經(jīng)濟(jì)原理的規(guī)定下進(jìn)行著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的。

　　經(jīng)銷商運(yùn)作的外部環(huán)境變化

　　(一)廠商關(guān)系

　　細(xì)看渠道中的生產(chǎn)與銷售兩方，在我國(guó)自改革開放以來(lái)，廠商關(guān)系經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段：改革開放至20世紀(jì)90年代中期，廠商分離，商家主導(dǎo)市場(chǎng)；90年代中期至20世紀(jì)末，廠家成為品牌營(yíng)銷商，超越商家取得市場(chǎng)的主導(dǎo)地位；20世紀(jì)末至今，商家覺(jué)醒對(duì)廠家進(jìn)行了否定。盡管依據(jù)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度的不同，渠道中廠商關(guān)系依然會(huì)表現(xiàn)出不平等的狀況。但更多的情況是，廠家與商家為了共同的營(yíng)銷目標(biāo)走在一起，實(shí)行雙贏合作，謀求更長(zhǎng)期的發(fā)展，分銷渠道的設(shè)計(jì)從戰(zhàn)術(shù)上往策略及戰(zhàn)略整合發(fā)展。

　　(二)渠道發(fā)展趨勢(shì)

　　隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的快速發(fā)展，廠方加強(qiáng)對(duì)零售終端的控制，力爭(zhēng)減少銷售環(huán)節(jié)，節(jié)省零售，渠道結(jié)構(gòu)趨于扁平化，渠道管理全面化、精細(xì)化。傳統(tǒng)的分銷渠道結(jié)構(gòu)一般呈金字塔形，按照行政區(qū)域的大小，從國(guó)家大區(qū)——省級(jí)地區(qū)——縣——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村落發(fā)展，形成層層管控、步步細(xì)化的特點(diǎn)。它的缺點(diǎn)顯而易見：第一，渠道層次過(guò)多，增加了渠道成本。第二，對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化傳播與推廣非常不利。顯然，這種渠道結(jié)構(gòu)與大批發(fā)時(shí)代比較吻合。因?yàn)榕�發(fā)是以類來(lái)認(rèn)識(shí)產(chǎn)品、界定產(chǎn)品，不需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化的塑造。第三，渠道管控能力弱。這種模式與傳統(tǒng)的商業(yè)批發(fā)的追求目標(biāo)——銷量比較吻合，傳統(tǒng)批發(fā)最普遍最習(xí)慣采用的促銷方式就是所謂“薄利多銷”，它強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶一次性購(gòu)買的數(shù)量讓利。但這顯然不適合市場(chǎng)的價(jià)格管控，往往渠道越長(zhǎng)，價(jià)格失控的可能性越大。因此，縮短渠道的層次。改金字塔形為梳子型就成為渠道發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。

　　(三)零售業(yè)態(tài)的變化

　　隨著改革開放的進(jìn)一步加強(qiáng)，越來(lái)越多的國(guó)際零售巨頭進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生了巨大的沖擊。我國(guó)零售業(yè)態(tài)開始向連鎖化、專業(yè)化、規(guī)�；�方向發(fā)展，新的業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，帶動(dòng)了整體格局的演變。零售業(yè)態(tài)格局轉(zhuǎn)換直接從終端輻射到企業(yè)的整個(gè)銷售系統(tǒng)，一些企業(yè)開始變動(dòng)銷售渠道主動(dòng)應(yīng)對(duì)大零售環(huán)境的變化。

　　人世以來(lái)，世界50家最大零售企業(yè)中的絕大多數(shù)已經(jīng)進(jìn)入我國(guó)，悄然改變了我國(guó)零售市場(chǎng)的格局。麥肯錫公司的分析認(rèn)為：在未來(lái)3—5年內(nèi)，中國(guó)零售市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)將在外資企業(yè)手中，其中零售業(yè)60%的市場(chǎng)將由3—5家世界級(jí)零售巨頭掌握，30%的市場(chǎng)將由中國(guó)國(guó)家級(jí)零售巨頭把持，剩下10%則掌握在國(guó)內(nèi)地區(qū)性零售巨頭手中。零售業(yè)態(tài)的格局轉(zhuǎn)換使我國(guó)零售業(yè)態(tài)從以前比較單一的形式，如百貨店、小賣部等，發(fā)展到以超市連鎖企業(yè)和大賣場(chǎng)為主的多種零售形式。零售業(yè)態(tài)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)促使渠道終端不斷集中和分化。集中表現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)中聯(lián)合、兼并、重組的不斷演變，使得一部分零售終端呈現(xiàn)出規(guī)�；�和連鎖化的趨勢(shì)，甚至可能出現(xiàn)壟斷。另一方面，一些規(guī)模較小、競(jìng)爭(zhēng)力薄弱的零售終端開始通過(guò)差異化戰(zhàn)略，突出自己的特點(diǎn)，定位于相對(duì)狹小的細(xì)分市場(chǎng)，為其目標(biāo)客戶服務(wù)。渠道終端的集中和分化對(duì)零售市場(chǎng)進(jìn)行了重新分割和定位，這使得分銷商渠道力不從心，統(tǒng)一的分銷商銷售難以給不同的渠道終端提供滿意的服務(wù)。隨著零售業(yè)態(tài)跨區(qū)域連鎖、兼并和重組的加強(qiáng)，大型零售終端的統(tǒng)一采購(gòu)、分區(qū)域銷售以及現(xiàn)代化的物流運(yùn)作。不同區(qū)域的產(chǎn)品和資源分配已被大型零售終端納入組織內(nèi)部，這不僅擴(kuò)大了大型零售終端的規(guī)模，而且節(jié)約了采購(gòu)的單位成本和交易成本。電子商務(wù)和傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的網(wǎng)上定貨、網(wǎng)上銷售，掀起了零售業(yè)態(tài)網(wǎng)絡(luò)化的浪潮。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的建立極大地方便了零售業(yè)態(tài)的定貨、補(bǔ)貨、銷貨、倉(cāng)庫(kù)管理和物流管理。零售業(yè)態(tài)的變化限制了經(jīng)銷商的發(fā)展并給其生存帶來(lái)了極大的威脅。

　　經(jīng)銷商的發(fā)展出路

　　(一)加強(qiáng)自身內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理

　　大部分經(jīng)銷商都有自己或大或小的店面或企業(yè)，他們多是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型期間發(fā)展起來(lái)的，因而他們自身的知識(shí)水平及綜合素質(zhì)較差。他們經(jīng)營(yíng)企業(yè)更多是憑著自己的感覺(jué)來(lái)做事，而不是依靠一套完善的、系統(tǒng)的管理制度或體系來(lái)從事經(jīng)營(yíng)。隨著市場(chǎng)的變化，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)與以前有了天壤之別，只憑以前的經(jīng)驗(yàn)，憑松散的、無(wú)序的管理體制無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展需要，更不用說(shuō)發(fā)展壯大。經(jīng)銷商不但要面對(duì)廠方的銷量任務(wù)和渠道調(diào)整，同時(shí)必須面對(duì)大型終端賣場(chǎng)的“不平等條約”以及成本增加、利潤(rùn)大幅度減少，各類企業(yè)間無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。在多重?cái)D壓下，企業(yè)要想改變這種被動(dòng)局面，就必須應(yīng)該加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和綜合素質(zhì)的提高，改變?cè)�有的�?jīng)營(yíng)管理模式，強(qiáng)化管理、提高自身運(yùn)作水平，將自己企業(yè)的管理水平提升上個(gè)臺(tái)階。

　　1.建立優(yōu)秀人才的管理體系。人才是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)不力是目前經(jīng)銷普遍存在的問(wèn)題。因此，在業(yè)務(wù)員的招聘、培訓(xùn)、使用、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)上，經(jīng)銷商需要多下工夫，要重視人才隊(duì)伍的建設(shè)。

　　2.建立良好的后勤支持系統(tǒng)。后勤支持系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)管理、信息管理和儲(chǔ)運(yùn)流程等。目前建立在信息平臺(tái)上的財(cái)務(wù)和儲(chǔ)運(yùn)管理是經(jīng)銷商最需提高的環(huán)節(jié)，也是經(jīng)銷商是否能上檔次、上規(guī)模、提高運(yùn)作能力的關(guān)鍵。在商業(yè)流通領(lǐng)域，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多生產(chǎn)廠家出臺(tái)各種優(yōu)惠“政策”，鼓勵(lì)經(jīng)銷商打款進(jìn)貨，款打出了，貨進(jìn)了商家?guī)旆�，但并不是立刻消�?SPAN lang=EN-US>(銷售)。從進(jìn)貨到銷售出去，這中間存在一個(gè)或長(zhǎng)或短的周期。周期越長(zhǎng)，出貨速度慢，資金積壓越厲害，經(jīng)銷商的現(xiàn)金越容易短缺，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也會(huì)受到很大影響。在每年的旺季前夕，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的代表會(huì)千方百計(jì)想辦法讓經(jīng)銷商多打款進(jìn)貨，而每當(dāng)這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷商一定要選擇那些知名度高、市場(chǎng)拉力大、銷售快、庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期短的產(chǎn)品。

　　3.選擇適合企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作模式。許多經(jīng)銷商在銷售工作的環(huán)節(jié)，如鋪貨、促銷、理貨、客戶管理等，積累了許多成功的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)如能把這些經(jīng)驗(yàn)科學(xué)地總結(jié)，并同時(shí)借鑒一些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，使其規(guī)范化、程序化，從而建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的銷售模式，對(duì)于經(jīng)銷商營(yíng)銷工作范圍運(yùn)作、提高市場(chǎng)開拓能力都有著巨大的作用。

　　4.樹立品牌意識(shí)。經(jīng)銷商要想長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展，必須得有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，要注意樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)品牌的知名度，從而克服企業(yè)短視行為，優(yōu)化廠商關(guān)系。

　　5.完善銷售管理機(jī)制。銷售管理就是計(jì)劃執(zhí)行及控制企業(yè)的銷售活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)，經(jīng)銷商的銷售策略要起到作用，銷售計(jì)劃和目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是企業(yè)是做好銷售管理工作。

　　(二)建成大渠道、大網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷格局

　　目前經(jīng)銷商的變革正經(jīng)歷著集中——裂變——再集中的過(guò)程，過(guò)去那種大型國(guó)有批發(fā)公司的模式這幾年已逐漸解體，大品牌正在一個(gè)個(gè)撤退，落后的市場(chǎng)操作手段和管理手段，使得他們?cè)俸痛笮椭圃焐毯献鞯臋C(jī)會(huì)十分渺茫。目前在制造商、經(jīng)銷商、零售商這三個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商是發(fā)展最慢的，也是最弱小的群體，不要說(shuō)是跨國(guó)企業(yè)，就是跨省企業(yè)也屈指可數(shù)。但近幾年，在一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程比較快的省份，如廣東和浙江，已經(jīng)出現(xiàn)了不少年?duì)I業(yè)額上億的經(jīng)銷企業(yè)。從目前情況看，市場(chǎng)需要經(jīng)銷企業(yè)的“大網(wǎng)絡(luò)、高質(zhì)量”發(fā)展，因此，中國(guó)經(jīng)銷企業(yè)應(yīng)上規(guī)模，建立大渠道、大網(wǎng)絡(luò)、大配送的現(xiàn)代經(jīng)銷格局，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的經(jīng)銷管理理念，以最快的速度走上規(guī)�；�發(fā)展的道路，通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，降低成本，增加自己與客戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。經(jīng)銷商最寶貴的資產(chǎn)，不是店面的大小，設(shè)備的多少，而是其銷售網(wǎng)絡(luò)。可以說(shuō)銷售網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)銷商生存的本錢，盡可能建立最大化的銷售網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)銷行業(yè)發(fā)展的重中之重。目前經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面：一是增大網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，減少市場(chǎng)空白點(diǎn)，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)滲透力；二是牢固與網(wǎng)絡(luò)成員之間的關(guān)系，穩(wěn)固銷售網(wǎng)絡(luò)；三是加強(qiáng)終端運(yùn)作能力面對(duì)強(qiáng)大的超市風(fēng)潮，經(jīng)銷商必須建立大聯(lián)合、大配送的機(jī)制，發(fā)揮經(jīng)銷企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)，真正在流通環(huán)節(jié)形成“高速公路”。

　　終端資源的稀缺造成了今天終端企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位。但隨著零售業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在情況已開始發(fā)生變化，而且經(jīng)銷商手中也掌握著自己的資源、產(chǎn)品和服務(wù)，那么經(jīng)銷商謀求平等地位的途徑就在于：重新評(píng)價(jià)并充分利用自身的資源，與終端企業(yè)達(dá)成新的合作妥協(xié)。這需要整合力量。通過(guò)這樣的聯(lián)合組織，舉辦信息導(dǎo)刊和定期會(huì)議，通報(bào)行業(yè)內(nèi)零售商的信用情況、經(jīng)營(yíng)狀況、付款能力等，針對(duì)有關(guān)情況研究對(duì)策，采取共同行動(dòng)，逐步改變零售商在渠道中的優(yōu)勢(shì)定位，對(duì)其行為形成強(qiáng)大的外部約束。

　　(三)形成不同的專業(yè)化公司

　　對(duì)小的經(jīng)銷商而言，如果在新的環(huán)境下仍堅(jiān)持“麻雀雖小，五臟俱全”的戰(zhàn)略，兼顧各個(gè)環(huán)節(jié)，將很可能在新的競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)資源分配的危機(jī)，最終不勝重負(fù)。因此，有必要對(duì)自己的企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)重新評(píng)估，在資金、管理、服務(wù)、客情關(guān)系、硬件設(shè)施等方面加以客觀分析，秉承“有所不為才能有所為”的原則，重新鑄造核心競(jìng)爭(zhēng)力。流通領(lǐng)域中可以細(xì)分出終端零售商建設(shè)、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、終端零售商服務(wù)等幾大職能，實(shí)力弱小的經(jīng)銷商可按這些職能把自己定位于某一方面的專業(yè)化公司，如專業(yè)物流公司，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸。專業(yè)訂單處理公司，以現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為核心，把自己的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)與上游供應(yīng)商、生產(chǎn)商、下游零售商終端的庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)，即時(shí)替雙方監(jiān)視并分析彼此庫(kù)存，由經(jīng)驗(yàn)程序自動(dòng)判定某種產(chǎn)品訂單提交的時(shí)間與數(shù)額，在保證供應(yīng)的情況下，為供方或需方最大限度節(jié)約生產(chǎn)成本與費(fèi)用。專業(yè)零售終端服務(wù)公司，為某個(gè)或某類生產(chǎn)商的終端零售網(wǎng)絡(luò)提供專業(yè)服務(wù)，隨時(shí)保持售點(diǎn)銷售氣氛和進(jìn)行售點(diǎn)促銷等。

　　(四)選擇好的廠商和產(chǎn)品

　　選擇強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講至關(guān)重要。相比之下，大品牌知名度高，市場(chǎng)拉力大，營(yíng)銷策劃系統(tǒng)全面，市場(chǎng)推廣環(huán)環(huán)相扣，操作起來(lái)事半功倍，產(chǎn)品甚至不用推介消費(fèi)者就踴躍搶購(gòu)。因此，經(jīng)銷商選擇品牌已經(jīng)不能再用以前的簡(jiǎn)單思維，隨便更換一個(gè)品牌而應(yīng)該及時(shí)把握市場(chǎng)脈搏，和此品牌廠家建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

　　選擇好的廠家。除了廠家要有好的知名度和美譽(yù)度之外，經(jīng)銷商更需要考慮廠家的“誠(chéng)信”因素。單是挑選好的廠家對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，仍存在很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商的力量一般比較薄弱，在擴(kuò)大規(guī)模和拓展勢(shì)力方面顯得“心有余而力不足”。新的市場(chǎng)變局逼迫經(jīng)銷商必須設(shè)法得到廠家的支持，共同發(fā)展。這時(shí)，經(jīng)銷商為了減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就可以采取“捆綁戰(zhàn)術(shù)”，將生產(chǎn)廠家與自己維系在一起，雙方結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展壯大，經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠家共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益。要做到這一點(diǎn)，首先就是雙方應(yīng)該有戰(zhàn)略上(或營(yíng)銷政策上)的相關(guān)共識(shí)和協(xié)議，廠商之間承諾共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，謀求共同發(fā)展，共同繁榮。其次，在實(shí)際營(yíng)銷工作中，經(jīng)銷商應(yīng)尋求廠家的合作與支持。在促銷活動(dòng)、新品推廣、廣告宣傳、市場(chǎng)建設(shè)等方面與廠商之間有很大的合作空間。最后，經(jīng)銷商在擴(kuò)張、管理過(guò)程中，尋求得到廠家的支持。經(jīng)銷廠家提供貨源、人員以及部分資金，而經(jīng)銷商提供場(chǎng)地、廣告、促銷員等，利益分享，共謀發(fā)展。另外，經(jīng)銷商還可以從生產(chǎn)廠家得到有關(guān)財(cái)務(wù)管理、人事管理、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的知識(shí)。

　　(五)尋求其他力量的支持

　　經(jīng)銷商可以尋求政府支持來(lái)降低、防范自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并壯大自己的力量。經(jīng)銷商一般在當(dāng)?shù)匕l(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，有非常廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，完全可以利用政府的力量來(lái)降低、防范經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)并且建立一定的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為銷售網(wǎng)絡(luò)做更好的輔助。更何況中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是關(guān)系經(jīng)濟(jì)，地方感情色彩比較濃厚，這雖然不利于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速推進(jìn)，但在現(xiàn)階段，對(duì)經(jīng)銷商群體而言，不失為一個(gè)大的優(yōu)勢(shì)。

　　經(jīng)銷商群體可以組成各種類型的商業(yè)協(xié)會(huì)或團(tuán)體。近年來(lái)，中國(guó)各種類型的協(xié)會(huì)組織如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，經(jīng)銷商群體也完全可以為了自己的切身利益成立專門的商業(yè)協(xié)會(huì)。東部沿海地區(qū)，許多發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)都開始成立各種形式的商業(yè)協(xié)會(huì)組織，經(jīng)銷商通過(guò)成立各種商業(yè)協(xié)會(huì)組織，明確分工，相互協(xié)作，共同采購(gòu)，以整體的力量出現(xiàn)，在一定程度上會(huì)彌補(bǔ)他們自身實(shí)力薄弱的局面。

　　面對(duì)日益激烈的渠道競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷商在渠道中扮演承上啟下的角色不容置疑。未來(lái)幾年將是渠道變革和經(jīng)銷商變革最快的幾年，是經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰的過(guò)程。在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)銷商如何生存、發(fā)展，如何進(jìn)行市場(chǎng)定位，應(yīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真思考的一個(gè)重要問(wèn)題。

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