盡管有慘痛的教訓(xùn)，但是產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張一刻都沒有停息。對(duì)此業(yè)內(nèi)人士不無擔(dān)憂。有人評(píng)價(jià)，大家造了農(nóng)用車造卡車，造了卡車造驕車，結(jié)果導(dǎo)致誰都沒有優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)更加慘烈。

    在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化的背景下，國內(nèi)的汽車企業(yè)呈現(xiàn)兩種趨勢(shì)，但“大而全”的模式似乎更為吃香，隨著車型越來越多，企業(yè)規(guī)模也越來越大。有公司老總曾將車型比喻成“孩子”，“在家境并不是很富裕的情況下只有多養(yǎng)孩子出去打群架，當(dāng)然，并不是車型越少越好，在提倡‘優(yōu)生優(yōu)育’的情況下，更主要是將現(xiàn)有的‘孩子’培育好，再生�！�

    春蘭汽車們：失敗源于還沒有搞清汽車游戲規(guī)則

    春蘭發(fā)起卡車強(qiáng)勁功勢(shì)卻事與愿違，奧克斯退市風(fēng)波，東方紅也未能給一拖帶來一線曙光，不管是跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張還是業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，在品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈、廠家廣告投入一擲就是上百萬的汽車市場(chǎng)，大而全的發(fā)展似乎比想像中的更難。

    1994年底，春蘭投資20多億興建年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營的第一步。1997年，春蘭花了1個(gè)億左右收購了東風(fēng)南京汽車廠，在中型卡車市場(chǎng)小試牛刀。2000年6月，在沒有花費(fèi)大量廣告費(fèi)用的情況下，春蘭卡車迅速面市，到2002年已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前三名，一年貢獻(xiàn)了2億元的利潤，這曾經(jīng)的輝煌多少有點(diǎn)讓人看不懂。2003年，春蘭又與日本日野汽車公司共結(jié)秦晉之好。同年，春蘭與意大利菲亞特、日本日野汽車的談判都以失敗告終，這意味春蘭想要通過合資合作獲得海外汽車技術(shù)的途徑也被切斷。對(duì)于門外漢進(jìn)入汽車市場(chǎng)分羹，汽車業(yè)一人士表示：“汽車是個(gè)吞錢的產(chǎn)業(yè)，他們還沒有搞清汽車游戲規(guī)則，手里的錢就已經(jīng)花光了。”

    與盲目進(jìn)軍汽車業(yè)的新飛、美的、奧克斯一樣，春蘭汽車們其實(shí)染上了一個(gè)通病，即急于尋求能在較短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤的項(xiàng)目、發(fā)現(xiàn)一些無人知曉的需求空當(dāng)，而不愿意為長久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫；一旦所經(jīng)營度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型——這大概就是這批“冒進(jìn)者”最終失敗的決策根源。

    誘使春蘭汽車們行為的另一不可忽視的因素是品牌力量，奧克斯，河南一拖東方紅重卡，無一不是想利用響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放茢U(kuò)張產(chǎn)業(yè)的道路，然而，這種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)光背后無疑卻存在著幾重風(fēng)險(xiǎn)。拿奧克斯來說，他的品牌影響力真正在全國開始提升，是通過它在空調(diào)領(lǐng)域所積累的，而奧克斯空調(diào)的影響力近年來借助頻繁的炒作雖得到了極大的提升，但是這種品牌影響力卻無法順利轉(zhuǎn)嫁到汽車領(lǐng)域。從品牌傳播學(xué)角度來看，空調(diào)作為家電領(lǐng)域的一個(gè)分支，其品牌影響力的受眾群體及二次傳播性因家電產(chǎn)品本身的屬性而受到了很大的局限。與汽車相比，其被人們普遍關(guān)注和提起率要低許多。這也是為什么春蘭汽車們無法透過品牌力的輻射而發(fā)力，只能在后期借助最為慣用的“價(jià)格武器”的原因所在。