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2007年服裝行業(yè)營(yíng)銷模式分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期：2008-1-23
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- 中研網(wǎng)訊：
- 直銷：渠道創(chuàng)新
直銷作為歷史上最為源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的營(yíng)銷模式，在2007年服裝界聲勢(shì)最旺的非PPG莫屬，這個(gè)成立于2005年10月的男士襯衣品牌，在短短兩年間以迅雷不及掩耳的速度在服裝界刮起了一陣旋風(fēng)，聲勢(shì)壓過(guò)2000年成立的BONO。低價(jià)、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈和有效的IT系統(tǒng)是為PPG崛起的法寶，而年50倍的增長(zhǎng)速度使它獲得了TDF、JAFCO Asia和KPCB三大風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。無(wú)獨(dú)有偶，2007年10月，國(guó)內(nèi)最大的B2C平臺(tái)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布正式進(jìn)軍襯衫直銷領(lǐng)域，與Bond Street合作推出全新的襯衫專賣店，利用自己多年打造的交易平臺(tái)與PPG們同場(chǎng)競(jìng)技。服裝直銷之所以能夠興盛，顯然與市場(chǎng)熱捧有關(guān)。直銷對(duì)于提高人們生活質(zhì)量，達(dá)到特定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，促進(jìn)社會(huì)交往均發(fā)揮著巨大的作用，正是這種魅力使其在各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中長(zhǎng)盛不衰。但目前PPG們前進(jìn)的道路并非一帆風(fēng)順，諸多地方尚需改進(jìn)，尤其是與顧客體驗(yàn)密切相關(guān)之處：產(chǎn)品品質(zhì)、訂購(gòu)和物流系統(tǒng)的響應(yīng)速度和服務(wù)水準(zhǔn);在企業(yè)形象及公共關(guān)系傳播上，PPG們也應(yīng)該未雨綢繆。
在今天看來(lái)，PPG的成功有其必然性和偶然性。其必然性在于五個(gè)方面，其一，是最重要的也是最關(guān)鍵的就是人，PPG的幾個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的成員有著良好的直銷背景和郵政業(yè)務(wù)背景;其二，是其經(jīng)過(guò)充分的服裝市場(chǎng)分析和直銷行業(yè)的了解之后選擇的男裝產(chǎn)品;其三，是其搭建的一個(gè)面向消費(fèi)者的平臺(tái)體系;其四，市場(chǎng)常炒作和宣傳的高手PPG利用媒體為其做了大量的免費(fèi)宣傳;其五，是選準(zhǔn)了一批忙于工作、樂(lè)于上網(wǎng)但是對(duì)購(gòu)買服裝比較厭煩一批有消費(fèi)潛力的“白領(lǐng)”上班一族。其偶然性在于PPG成立和開(kāi)展業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)比較成熟了，在PPG之前已經(jīng)有很多企業(yè)開(kāi)始“試水”男裝的直銷，但是都未能如其所愿。原因在于當(dāng)時(shí)是網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代和消費(fèi)者對(duì)直銷的接受程度還不夠，經(jīng)過(guò)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、戴爾、安利等一批直銷業(yè)先驅(qū)的培訓(xùn)和推動(dòng)，直銷逐漸的被越來(lái)越多的辦公室一族所接受。
然而，PPG的模式有其天生的內(nèi)傷，這也就是為什么PPG在吸收到風(fēng)險(xiǎn)投資之后，開(kāi)始著手籌備形象店和體驗(yàn)店。究其原因有三：第一，消費(fèi)者還沒(méi)有真正的成熟，還需要去教育、引導(dǎo)和開(kāi)發(fā);第二，嘗試過(guò)PPG直銷業(yè)務(wù)的客戶，對(duì)PPG的產(chǎn)品質(zhì)量、款式和尺寸并是很滿意;第三，在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，客戶越來(lái)越多的是需要一種消費(fèi)的感覺(jué)，而不是過(guò)程。對(duì)于PPG來(lái)說(shuō)，最重要的不是如何快速將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，而是要讓消費(fèi)者明白他到底得到了什么，這才是真正的營(yíng)銷。
奧運(yùn)營(yíng)銷：一餐盛筵?
2008年北京奧運(yùn)會(huì)這個(gè)金字招牌吸引無(wú)數(shù)品牌蠢蠢欲動(dòng)，如過(guò)河之鯽紛紛擁?yè)尫质硦W運(yùn)的蛋糕。在品牌你方唱罷我登場(chǎng)的時(shí)候，恒源祥的奧運(yùn)之路可謂走的紅紅火火，一場(chǎng)中國(guó)體育代表團(tuán)禮儀裝備設(shè)計(jì)大賽聚焦了海內(nèi)外無(wú)數(shù)的目光，也使得這個(gè)百年老店又一次重?zé)ㄐ律�。而�?mèng)娜也不失時(shí)機(jī)地?fù)屨剂艘粔K地盤，開(kāi)始運(yùn)籌帷幄，意圖借奧運(yùn)之機(jī)，一舉超越對(duì)手浪莎。毋庸置疑的是，奧運(yùn)會(huì)的影響會(huì)給這些企業(yè)蒙上一層光環(huán)，從而可以得到全球的關(guān)注。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)專家分析，在一般情況下投入1億美元，品牌知名度提高3%，而贊助奧運(yùn)會(huì)，投入1億美元，知名度可提高3%，因此也就不難理解為什么有如此眾多的企業(yè)要爭(zhēng)相搭上奧運(yùn)列車。但是，短短十幾天的奧運(yùn)會(huì)，能給這些企業(yè)帶來(lái)如此巨大的利潤(rùn)么?奧運(yùn)營(yíng)銷絕非僅僅在產(chǎn)品上增貼一個(gè)奧運(yùn)的標(biāo)志那么簡(jiǎn)單，對(duì)于初次接觸奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)企業(yè)，如何借助奧運(yùn)會(huì)的影響是一門復(fù)雜的課程，以1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)為例，獲得贊助權(quán)的200多家企業(yè)大約只有25%有所回報(bào)，大部分企業(yè)由于營(yíng)銷戰(zhàn)略不當(dāng)只獲得了很少的短期效益。與此同時(shí)，狙擊營(yíng)銷也向贊助商們發(fā)起了挑戰(zhàn)，有了1996亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)耐克成功的例子，李寧也另辟蹊徑，通過(guò)贊助CCTV5的記者和主持人不動(dòng)聲色的撼動(dòng)著Adidas的地位。此外，在奧運(yùn)結(jié)束之后，服裝企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)面前的空白?
奧運(yùn)需要企業(yè)，企業(yè)需要奧運(yùn)。奧運(yùn)需要企業(yè)到奧運(yùn)會(huì)結(jié)束那一刻就結(jié)束了，而企業(yè)需要奧運(yùn)則是從與奧運(yùn)牽手才開(kāi)始。奧運(yùn)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是少數(shù)人的奧運(yùn)，是運(yùn)動(dòng)員的奧運(yùn)。正是這種少數(shù)人的奧運(yùn)，但大多數(shù)的人覺(jué)得奧運(yùn)離自己很遠(yuǎn)，覺(jué)得奧運(yùn)高不可攀。企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品則成了消費(fèi)者和奧運(yùn)牽手的橋梁，攀登的階梯。從恒源祥到李寧，以及哪些奧運(yùn)贊助商，無(wú)不是為了成為這一橋梁和階梯而努力。奧運(yùn)開(kāi)完了，但是橋梁和階梯還在，消費(fèi)者與奧運(yùn)之間聯(lián)系的情感紐帶還在，企業(yè)繼續(xù)營(yíng)銷的基礎(chǔ)就還在。
從豪放的阿迪達(dá)斯贊助2008奧運(yùn)會(huì)到民族的李寧贊助CCTV5記者，再到京滬奧運(yùn)專列的“特步號(hào)”，企業(yè)所期望的絕不是從眼前的或者短期的利益和回報(bào)，而是對(duì)市場(chǎng)份額、品牌形象等其他方面的收益。精明的企業(yè)家看到的，除了今天，還有明天，甚至是后天。阿迪達(dá)斯不顧一切的贊助2008奧運(yùn)會(huì)是為了在中國(guó)乃至亞太區(qū)的市場(chǎng)份額超越耐克，李寧“曲線救國(guó)”是為了提升品牌的國(guó)際化形象，特步的“暗渡陳倉(cāng)”是為了快速的做大做強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)成為消費(fèi)者親近奧運(yùn)的階梯的同時(shí)，奧運(yùn)又何嘗不是企業(yè)成長(zhǎng)的階梯呢。
時(shí)裝發(fā)布奪人眼目
巴黎、米蘭時(shí)裝周，這些無(wú)數(shù)品牌夢(mèng)寐的圣地，如今逐漸開(kāi)始成為中國(guó)品牌的戰(zhàn)場(chǎng)。繼2006年9月莊吉、耶利婭等八大品牌集體登上米蘭時(shí)裝周之后，利郎于2007年1月也踏上了米蘭時(shí)裝周的T臺(tái)，這一切在向世界宣告中國(guó)時(shí)裝不可小覷，也為企業(yè)走上世界舞臺(tái)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)鋪就一條新的道路。俗諺道：外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，這些品牌在國(guó)外經(jīng)歷聚光燈的洗禮，游歷歸來(lái)，隨之國(guó)內(nèi)名聲大噪。雖然很多品牌旨在借此拓展國(guó)際市場(chǎng)，但對(duì)內(nèi)銷的促進(jìn)作用也不容小覷。利郎嘗到了鍍金的甜頭，時(shí)裝發(fā)布后又飛赴意大利佛羅倫薩、西班牙巴塞羅娜等地拍攝廣告片，提升品牌形象。但是參加巴黎、米蘭等國(guó)外知名時(shí)裝周的時(shí)裝發(fā)布，需要充足的資金支持，也需要熟練的國(guó)際團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作，如果貿(mào)然行事非但不能取得預(yù)期的效果，反而會(huì)搬起石頭砸自己的腳。對(duì)于眾多蹣跚起步的中國(guó)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，著名時(shí)裝周上的時(shí)裝發(fā)布，不僅是一個(gè)夢(mèng)想，也是一條促進(jìn)自我成長(zhǎng)的途徑。
時(shí)尚、平價(jià)、快速是服裝企業(yè)最關(guān)注的三個(gè)要素之一，面對(duì)撲面而來(lái)的眾多國(guó)際品牌和時(shí)尚潮流，消費(fèi)者快速的在這股激流中清醒過(guò)來(lái)，知道時(shí)尚原來(lái)離自己是那么的近，唾手可得。越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，用產(chǎn)品去教育和引導(dǎo)消費(fèi)者的時(shí)代正在改變，消費(fèi)者的眼光開(kāi)始變得挑剔和游離，消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的要求高了，但是口袋里的錢卻并沒(méi)有眼光高得那么快。于是，時(shí)尚和平價(jià)開(kāi)始走在一起了，國(guó)內(nèi)的企業(yè)和時(shí)尚的設(shè)計(jì)開(kāi)始走在一起了。這就是我們看到的莊吉、耶利婭、利郎和勁霸走出國(guó)門，走上時(shí)裝周T型臺(tái)的真正原因。在“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”并舉的服裝行業(yè)，需要的不僅僅是時(shí)尚，而是為消費(fèi)者提供時(shí)尚的一種方式和渠道。對(duì)于莊吉、耶利婭、利郎和勁霸這類以生產(chǎn)和代工起家的品牌，太需要時(shí)尚和跟隨時(shí)尚了。在全球頂級(jí)的服裝品牌中，太多的是靠傳奇式的設(shè)計(jì)大師來(lái)打造的。既然沒(méi)有頂級(jí)的設(shè)計(jì)師，那就走到設(shè)計(jì)師集中的地方去。
輕裝打天下
這一年，不屬于大象級(jí)的雅戈?duì)柡蜕忌迹膊粚儆趪?guó)外品牌巨頭，而是屬于ITAT等突然間聲名鵲起的“輕公司”。所謂“輕公司”，是指剝離了生產(chǎn)，而通過(guò)控制終端和渠道進(jìn)行擴(kuò)張的銷售類服裝公司。這在營(yíng)銷史上不乏先例，香港ITAT就是典型的代表，而海瀾之家則借助快餐連鎖的方式，把麥當(dāng)勞的手法演繹得淋漓盡致。類似的事情也發(fā)生在ITAT身上，中國(guó)服裝行業(yè)過(guò)剩的產(chǎn)能以及IT帶來(lái)的透明商業(yè)模式，造就了ITAT的神話。自2004年9月開(kāi)設(shè)第一家服裝零售店以來(lái)，2007年預(yù)計(jì)銷售額可達(dá)42億元，門店1100家。ITAT依仗透明的商業(yè)模式、風(fēng)險(xiǎn)的分散和低成本擴(kuò)張為藍(lán)山中國(guó)資本、摩根斯坦利和Citadel等風(fēng)險(xiǎn)投資所看好。國(guó)美的模式給了ITAT總裁歐通國(guó)新的啟示，而攜程會(huì)員的做法更為這種模式增色良多。會(huì)員制給ITAT帶來(lái)了穩(wěn)定的客源，但低端的產(chǎn)品、旗下過(guò)多的品牌和店面的設(shè)計(jì)在創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值方面卻顯得有些捉襟見(jiàn)肘。與之相仿，ZARA和H&M的快速反應(yīng)模式作為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例已經(jīng)被剖析的巨細(xì)無(wú)遺，一干蠢蠢欲動(dòng)的企業(yè)卻被其高昂的投資和難以復(fù)制的快速反應(yīng)模式拒之門外�？此坪�(jiǎn)單的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，ZARA在其上的投入超過(guò)了1億歐元，對(duì)于尚處于成長(zhǎng)階段的國(guó)內(nèi)服裝品牌來(lái)說(shuō)，這樣的高投入難以想象。而ITAT通過(guò)與賣場(chǎng)和供應(yīng)商分成，避免了租金和制造成本，減少了投入，極大了降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這為中國(guó)服裝企業(yè)的成長(zhǎng)，又提供了一條新的途徑。
輕公司，這個(gè)IT時(shí)代被炒作得越來(lái)越火的名詞，正吸引著越來(lái)越多投資者的眼球。其實(shí)，ITAT的業(yè)務(wù)模式并沒(méi)有什么特別之處，耐克早就是虛擬經(jīng)營(yíng)的高手，只是ITAT成長(zhǎng)的速度借助IT系統(tǒng)開(kāi)始了“病毒”式的增長(zhǎng)而格外引人注目。這就是IT的魅力所在。如果沒(méi)有ZARA的對(duì)比，H&M或許沒(méi)有那么張揚(yáng)。ZARA和H&M都是時(shí)尚平價(jià)時(shí)尚的榜樣，其背后卻不盡相同。ZARA憑借其對(duì)強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)能力、配送能力和零售能力，組合了這艘全球時(shí)尚行業(yè)的航母。而H&M則是反其道而行之，除了設(shè)計(jì)和零售之外，其他的全部外部到全球各地。ZARA以自身為榜樣，將越來(lái)越多的工作標(biāo)準(zhǔn)化，將不能標(biāo)準(zhǔn)化的分解到越來(lái)越小，讓小的生產(chǎn)商去處理，在實(shí)踐中帶領(lǐng)供應(yīng)商等合作伙伴一起成長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)的雅戈?duì)柺切袠I(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合的一個(gè)優(yōu)秀代表者，但是缺少的是對(duì)其周邊產(chǎn)業(yè)的整合能力;PPG是產(chǎn)業(yè)鏈整合的另一個(gè)實(shí)踐者，但是，其走的路線則是“農(nóng)村包圍城市”和“游擊戰(zhàn)+陣地戰(zhàn)”的模式，通過(guò)大量的品牌來(lái)滿足消費(fèi)者的需求，多少有點(diǎn)“瞎貓等死老鼠”的嫌疑。我們需要有服裝行業(yè)的國(guó)際品牌，但是，我們需要的是有內(nèi)涵的時(shí)裝品牌。當(dāng)時(shí)尚、平價(jià)和快速被不斷演繹和闡述的今天，我們期待有更多的、更有內(nèi)涵的品牌和企業(yè)出現(xiàn)，而不是將企業(yè)當(dāng)作商品一樣看待。
新的時(shí)尚巨頭
鵬潤(rùn)國(guó)際時(shí)尚交易中心(IFM)在國(guó)內(nèi)服裝流通領(lǐng)域引起巨大震動(dòng)，據(jù)國(guó)美集團(tuán)、鵬潤(rùn)地產(chǎn)CEO童淵先生介紹，IFM是國(guó)美集團(tuán)旗下鵬潤(rùn)地產(chǎn)投資規(guī)模最大的商業(yè)綜合體，除以時(shí)尚服裝采購(gòu)中心和娛樂(lè)休閑MALL為主體的33萬(wàn)平方米商業(yè)面積外，還包括甲級(jí)寫(xiě)字樓、公寓式酒店和會(huì)展中心等配套設(shè)施。另?yè)?jù)IFM營(yíng)銷總監(jiān)劉智勇先生介紹，該項(xiàng)目是北京最大的，也是唯一的一座以服飾、時(shí)尚消費(fèi)品商務(wù)貿(mào)易、展示、發(fā)布為主的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)商業(yè)項(xiàng)目。流通巨頭入主服裝，本身就是一個(gè)巨大的話題。而鵬潤(rùn)則將這個(gè)話題不斷演繹著，設(shè)想力求打造一個(gè)高端的相互促進(jìn)的時(shí)尚氛圍，借助北京政治經(jīng)濟(jì)文化中心的良好商業(yè)條件，提供優(yōu)質(zhì)品牌的集中展示平臺(tái)，將服裝賣場(chǎng)打造成時(shí)尚航母。置身這種時(shí)尚尖端氛圍中的品牌既相互借鑒又不甘松懈，對(duì)品牌的成長(zhǎng)與完善有著不可替代的促進(jìn)作用，而鵬潤(rùn)也借這個(gè)過(guò)程取得收益。但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，服裝與電器隔行如隔山，眾多品牌對(duì)此尚持觀望態(tài)度。與家電相比，服裝本身具備更強(qiáng)烈的人文色彩，消費(fèi)者選購(gòu)衣物的過(guò)程，是一個(gè)體驗(yàn)與感知的過(guò)程，將面向不同消費(fèi)層次和消費(fèi)群體的品牌集中在一起，實(shí)際意義和效果不知幾何。
家用電器零售行業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，各地的零售商逐漸的被全國(guó)性大代理商蠶食，誕生了國(guó)美電器和蘇寧電器;當(dāng)年的東澤、永樂(lè)、燦坤、大中等品牌已經(jīng)被國(guó)美和蘇寧收歸麾下，在這種大頭壟斷的時(shí)代，格力、美的、海爾、海信、科龍、志高、華凌等家電品牌巨頭紛紛開(kāi)始開(kāi)專賣店。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程，是實(shí)力增加的過(guò)程，也是與分銷商競(jìng)爭(zhēng)與合作的過(guò)程，從加盟專賣到地區(qū)代理到全國(guó)性代理，再到今天的全國(guó)性零售商與企業(yè)專賣店相結(jié)合的家用電器零售局面。歷史總是在不同的行業(yè)不斷重演，體育品牌零售行業(yè)在北京2008奧運(yùn)會(huì)的催化下，體育用品行業(yè)的“國(guó)美蘇寧”也將浮出水面。中國(guó)體育用品品牌經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，經(jīng)歷了從生產(chǎn)OEM、到自創(chuàng)品牌、到加盟連鎖、到各地的區(qū)域代理商，再到今天逐漸發(fā)展壯大的全國(guó)性零售商，逐步形成與家用電器行業(yè)相似的零售局面。從NIKE、ADIDAS、PUMA到LINING、ANTA、XTEP等運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，逐步開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)跑、滔博(TOPSPORT)、勝道(YYSPORT)和迪佧儂(DECATHLON)等全國(guó)性的零售商之間的搏斗。鵬潤(rùn)也好，國(guó)美也罷，無(wú)非是給消費(fèi)者一個(gè)平臺(tái)。只是在這個(gè)平臺(tái)上消費(fèi)的感覺(jué)不同而已。由于步行街或者街邊店的成本越來(lái)越高，商場(chǎng)店中店的扣點(diǎn)越來(lái)越高，服裝企業(yè)開(kāi)始在渠道上探索新的通路，這給鵬潤(rùn)這樣的平臺(tái)越來(lái)越多的機(jī)會(huì)。
差異化營(yíng)銷
差異化是管理大師邁克爾?波特三大戰(zhàn)略之一，其他兩項(xiàng)是成本領(lǐng)先、和目標(biāo)集中。隨著服裝品牌的競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，服裝品牌的差異化營(yíng)銷逐漸提上了日程。企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，在銷售方面通過(guò)別具特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，可以在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起不同一般的獨(dú)特形象。企業(yè)實(shí)施差異化營(yíng)銷的戰(zhàn)略核心是市場(chǎng)定位的差異化，其決定著企業(yè)整體營(yíng)銷體系的構(gòu)建，營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程都要圍繞著市場(chǎng)定位開(kāi)展。差異化定位理所當(dāng)然成為服裝品牌競(jìng)爭(zhēng)的新寵，而差異化定位再次挑起爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的烽火，“西褲專家”、“夾克標(biāo)準(zhǔn)”尚在酣戰(zhàn)之中，平地又冒出“精英男裝”、“五星級(jí)男裝”、“陽(yáng)光休閑運(yùn)動(dòng)”等五花八門的口號(hào)，大企業(yè)做大定位，小品牌做小細(xì)分，一時(shí)間聲勢(shì)雷動(dòng)、熱鬧非凡，卻落得干打雷不下雨的下場(chǎng)。而利郎主打商務(wù)休閑男裝，愛(ài)登堡打出“英倫風(fēng)尚男裝”的旗幟，都贏得市場(chǎng)滿堂彩。到底孰是差異化營(yíng)銷的正途，服裝企業(yè)該如何定位，差異化營(yíng)銷的是產(chǎn)品還是品牌?
產(chǎn)品差異化還是宣傳差異化是服裝品牌要正視的主題，產(chǎn)品的差異化能深入人心，宣傳的差異化可以深入眼球。產(chǎn)品細(xì)分還是目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分是不同的。產(chǎn)品細(xì)分很容易被市場(chǎng)多拋棄，而目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分則會(huì)吸引越來(lái)越多的消費(fèi)者和消費(fèi)者的回頭率。無(wú)論是“西褲專家”還是“夾克標(biāo)準(zhǔn)”，都是宣傳的細(xì)分，能夠得到暫時(shí)的成功，卻得不到消費(fèi)者長(zhǎng)期的關(guān)注。變化的產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是曇花一現(xiàn)，變化的消費(fèi)者才是市場(chǎng)的主導(dǎo)者。宣傳的差異化背后如果沒(méi)有產(chǎn)品的差異化做支撐，那這個(gè)品牌也只能是無(wú)源之水，市場(chǎng)暫時(shí)的滿堂彩并不能說(shuō)明這些品牌能走多遠(yuǎn)。泉州版的男裝與寧波版的男裝、溫州版的男裝、上海版的男裝之間的差異化就在于營(yíng)銷的差異化。泉州男裝的概念營(yíng)銷、寧波男裝的古版營(yíng)銷、溫州男裝的國(guó)際化理念營(yíng)銷、上海男裝的沉穩(wěn)風(fēng)格，幾大男裝品牌基地之間的差異化越來(lái)越明顯，而泉州男裝之間的相互模仿、概念之爭(zhēng)留給行業(yè)的是更多的爭(zhēng)議，留給消費(fèi)者的是更多的時(shí)尚和實(shí)惠。男裝營(yíng)銷的差異化，需要有更多的突破，比如說(shuō)在品位，比如說(shuō)在風(fēng)格，而不是概念的爭(zhēng)執(zhí)。
“后信息時(shí)代”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并不是一個(gè)最新的話題。自網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)以后，這種營(yíng)銷模式一直以星星之火的方式不斷滋長(zhǎng)，歷經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的泡沫之后，網(wǎng)絡(luò)銷售在一段時(shí)間里一蹶不振，后來(lái)隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，服裝的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷又開(kāi)始了新一輪的滋長(zhǎng)。但是，體驗(yàn)的缺失、付款方式的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量及送貨一直是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷發(fā)展的瓶頸，未能充分取得信任的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷就像未過(guò)門的小媳婦，一直難以面見(jiàn)公婆。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)依靠目前枝繁葉茂的渠道尚能獲取足夠的利潤(rùn)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷對(duì)他們不過(guò)是杯水車薪，多年的積習(xí)與龐大的身軀使它們難以在網(wǎng)絡(luò)的海洋中游刃自如。而隨著三維試衣的發(fā)展，優(yōu)服網(wǎng)、和炫網(wǎng)等都集成了大量品牌，運(yùn)用三維試衣技術(shù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將網(wǎng)絡(luò)試衣變得輕而易舉。面對(duì)后信息時(shí)代形成的新一批消費(fèi)者，網(wǎng)絡(luò)作為一種新的生活方式正逐漸得到越來(lái)越多關(guān)注，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能否在整合營(yíng)銷的潮流中持續(xù)成長(zhǎng)，給有志于利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。關(guān)于服裝品牌網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的論述層出不窮，而克里斯?安德森的長(zhǎng)尾理論給了產(chǎn)品們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)條件下的盈利帶來(lái)了新的契機(jī)，服裝品牌似乎能從長(zhǎng)長(zhǎng)的利潤(rùn)尾巴中獲取更多的收益。
互聯(lián)網(wǎng)這一現(xiàn)代行業(yè)與服裝這一傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合，給了服裝行業(yè)和IT行業(yè)的人士無(wú)限的想象空間。互聯(lián)網(wǎng)虛擬的世界與服裝時(shí)尚的“肌膚之親”，兩者的結(jié)合已經(jīng)開(kāi)始，但前面的路還很遠(yuǎn)。PPG和紅孩子的成功，讓越來(lái)越多的資源和資本向這個(gè)行業(yè)靠攏。榜樣的力量總是無(wú)窮的，在服裝加工產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)和資源豐富且集中的今天中國(guó)，誰(shuí)能整合好產(chǎn)業(yè)鏈，誰(shuí)就能主導(dǎo)一個(gè)品牌。如何將幾個(gè)不相干企業(yè)整合起來(lái)，除了資本的力量之外，還需要對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)給了消費(fèi)者和企業(yè)一個(gè)交流的平臺(tái)，讓消費(fèi)者的個(gè)性化需求和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)之間尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)，而這個(gè)支點(diǎn)就是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷服裝企業(yè)品牌誕生的地方。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷新渠道的出現(xiàn)，給消費(fèi)者和企業(yè)都多了一個(gè)選擇。 - ■ 與【2007年服裝行業(yè)營(yíng)銷模式分析】相關(guān)新聞
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