目前，機(jī)械與汽車零部件企業(yè)在中國可以說是遍地開花，但具有相當(dāng)規(guī)模的零部件企業(yè)在4000家左右。其中，中小企業(yè)占絕對多數(shù)、民營企業(yè)占絕對多數(shù)、外商獨資和控股企業(yè)利潤占絕對多數(shù)。這三個“絕對”表明，中國零部件企業(yè)（這里主要指本土民族資本）已到了一個轉(zhuǎn)折點。除少數(shù)大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用外，占90%以上比例的中小零部件企業(yè)何去何從，將決定本土民族零部件企業(yè)的生死存亡。本文通過分析中小零部件企業(yè)目前所面臨的問題，嘗試提出一些“突圍”之策、解決之策，希望對這些企業(yè)拓展思路有所啟迪。 

    一、中小零部件企業(yè)現(xiàn)狀透視 

    中小零部件企業(yè)的現(xiàn)狀，可以從外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩方面去看。外部環(huán)境制約著中小零部件企業(yè)的發(fā)展空間，而內(nèi)部環(huán)境則限制著中小零部件企業(yè)的拓展能力。 

    1、外部環(huán)境 

    國際零部件巨頭的貿(mào)易壁壘。其表現(xiàn)的一個方面就是以反傾銷為名阻止中國零部件企業(yè)進(jìn)入國外市場，其中，以美國和歐盟最為明顯和頻繁。另一個方面是借構(gòu)成整機(jī)整車特征的零部件進(jìn)口管理辦法對中國大加討伐，其目的就是逼中方作出重大讓步，以讓國外關(guān)鍵零部件以極低的關(guān)稅搶占中國市場，壓縮中國企業(yè)的生存空間。 

    合資整機(jī)整車企業(yè)外方的歧視。由于在這些合資整車企業(yè)中，中方話語權(quán)有限，導(dǎo)致合資企業(yè)的零部件采購都是依賴原先的配套廠（這些廠一般在中國設(shè)有工廠）供貨。據(jù)一位本土零部件銷售經(jīng)理說，與外資零部件企業(yè)一樣的產(chǎn)品，國內(nèi)產(chǎn)品的價格還低30%-50%，但合資的外方整機(jī)整車企業(yè)仍然拒絕，有時作為第二家供貨商被認(rèn)可，但最后還是不被采用，偶爾被采用，價格也被壓得很低。 

    外商獨資及控股零部件企業(yè)利用技術(shù)優(yōu)勢擠壓中國零部件企業(yè)，壟斷市場，將本土零部件業(yè)逼到了懸崖邊緣，這已為大量的事實所證明。 

    還有就是外商通過收購策略對本土優(yōu)秀零部件企業(yè)進(jìn)行控股或獨資，利用資金優(yōu)勢，擠占社會售后服務(wù)市場，阻擋優(yōu)秀企業(yè)繼續(xù)發(fā)展；本土零部件企業(yè)同行間的價格競爭及水貨產(chǎn)品的沖擊等。 

    對中小零部件企業(yè)而言，這樣的外部環(huán)境無疑是嚴(yán)峻和殘酷的。 

    2、內(nèi)部環(huán)境 

    對于中小零部件企業(yè)而言，其面對的可以抗衡外部險惡環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境同樣也不容樂觀。 

    主要表現(xiàn)包括：一是技術(shù)缺失，研發(fā)能力弱。在絕大多數(shù)中小零部件企業(yè)，高素質(zhì)的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)人才很難引進(jìn)，已有的技術(shù)人才則往往由于待遇、環(huán)境等諸多條件的不對稱而跳槽，或者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于戰(zhàn)略眼光缺失而沒有有效發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。二是管理不到位應(yīng)變能力差，原因是多方面的，如企業(yè)戰(zhàn)略決策管理、人才資源管理、產(chǎn)品質(zhì)量體系及其認(rèn)證管理、新產(chǎn)品研發(fā)管理、營銷管理等。三是對品牌建設(shè)的漠視，總是以為做品牌是大企業(yè)的事情，與他們無關(guān)；四是不能完全了解用戶的需求，面對市場顯得準(zhǔn)備不足。

    目前，用戶在工程機(jī)械零部件采購時，不再單純考慮中小企業(yè)提出的較低的價格，考慮更多的是中小零部件企業(yè)的信譽、產(chǎn)品的性價比、售后服務(wù)、付款方式和條件等。

    其中，售后服務(wù)是中小企業(yè)的弱項，及時、快捷、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)的售后服務(wù)是與客戶長期合作的基礎(chǔ)和重要指標(biāo)。 

    近些年來，很多公司雖然加大了提升內(nèi)部環(huán)境的力度，創(chuàng)造了適宜于產(chǎn)品研發(fā)人員成長及出成果的條件，但零部件的生產(chǎn)情況卻并不理想：有產(chǎn)品多樣化、工藝門類齊全與規(guī)模效益間的矛盾，也有集中規(guī)�；�與市場需求多樣化并需要進(jìn)行快速反應(yīng)之間的矛盾�？傮w而言，很多零部件市場部門雖然也有不少產(chǎn)品開發(fā)人員和市場開發(fā)人員，但由于思維未能實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因而雖開發(fā)出了不少新產(chǎn)品，卻缺少科技含量高、附加值高的產(chǎn)品；開發(fā)出了一定的新市場，卻并未獲得重大突破。 

    在中小零部件企業(yè)內(nèi)部，一些問題也應(yīng)引起足夠的重視： 
    
    第一，急于求成。這是當(dāng)前中小零部件企業(yè)在認(rèn)識到危機(jī)、面臨突圍時易犯的毛病。其主要表現(xiàn)是：有病亂投醫(yī)、拼死相博一次解決所有問題、所定目標(biāo)脫離企業(yè)實際、對策缺少有力支撐。結(jié)果往往是事與愿違，弄巧成拙。 

    第二，與外企的合資，實踐已證明總體是失敗的，中小零部件企業(yè)應(yīng)從中汲取深刻教訓(xùn)。 

    第三，思維固化。從心理學(xué)的角度看，人類的認(rèn)識，經(jīng)過一定的過程，會形成一種心理定勢，從好的方面看，這種定勢的形成在企業(yè)的發(fā)展過程中會起到一定的作用。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或員工也往往會由于久已形成的模式產(chǎn)生思維固化，而這顯然是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的。 

    第四，決策缺少戰(zhàn)略高度。這是中小零部件企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)最易忽視的。就企業(yè)的發(fā)展而言，缺少戰(zhàn)略構(gòu)想的決策是不可接受的，因為頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳或者是是而非缺少震撼力和感召力的所謂決策，絕不可能是戰(zhàn)略決策，更不可能是適宜于本企業(yè)的好決策。 

    這就是中小零部件企業(yè)的內(nèi)部困境。與絕大多數(shù)民營中小零部件企業(yè)相比，一些大型企業(yè)的子企業(yè)肯定還算是好的，因為相當(dāng)一部分民營企業(yè)都是家族式管理，創(chuàng)業(yè)初期是有市場就干，企業(yè)雖有一定的應(yīng)變能力，但自身內(nèi)部環(huán)境卻并不是太好，加之外部環(huán)境的惡劣，生存日顯維艱。 

    二、中小零部件企業(yè)發(fā)展對策研究 

    全面提升零部件行業(yè)競爭力不僅是行業(yè)的要求，也是國家“十一五”計劃中零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。這一專項發(fā)展規(guī)劃重點提出了培育零部件行業(yè)的自主品牌、提升國內(nèi)零部件企業(yè)自主研發(fā)和創(chuàng)新能力的要求，同時還對推動零部件企業(yè)重組、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提出了構(gòu)想，爭取在“十一五”期間形成一到幾家規(guī)模超過100億美元以上的企業(yè)。同時，該專項發(fā)展規(guī)劃還提出了八項支持零部件企業(yè)增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力的鼓勵措施。

    由此可見，零部件“十一五”專項發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)意識到了中國零部件業(yè)面對的危局，并采取了相應(yīng)的對策措施，這是從全局高度作出的決策。但具體到占中國零部件業(yè)絕大多數(shù)的中小零部件企業(yè)，這一專項規(guī)劃似乎還缺少具體的應(yīng)對之策。因此，按照零部件專項發(fā)展規(guī)劃的基本要求，緊密結(jié)合中小零部件企業(yè)的實際和特點，我們提出了一些對策研究方向，以供中小零部件企業(yè)參考。同時，中小零部件企業(yè)應(yīng)當(dāng)直面殘酷的現(xiàn)實，保持勝利的信心，在改善中保持自己的優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件構(gòu)筑突破之路。 

    對策之一：提高產(chǎn)品技術(shù)含量。

    這是中小零部件企業(yè)存在的普遍問題，更是企業(yè)內(nèi)的核心問題。只有產(chǎn)品技術(shù)含量提高了，才能從根本上解決企業(yè)的生存與發(fā)展。具體來說，可以從以下四方面進(jìn)行努力：一是挖掘技術(shù)人員潛力，開發(fā)出適應(yīng)市場需要的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品。通過對現(xiàn)有技術(shù)人員實施高層次的再培訓(xùn)、創(chuàng)造條件盡可能地引進(jìn)相關(guān)的專業(yè)人才，這些雖然可能會要花不少錢，但不如此，企業(yè)的產(chǎn)品對象就不可能發(fā)生革命性的變化。二是借他山之石，引進(jìn)、消化、創(chuàng)新、吸收再創(chuàng)新。由于中國零部件市場已經(jīng)國際化，各種先進(jìn)的產(chǎn)品應(yīng)有盡有，簡單的復(fù)制和模仿都會構(gòu)成侵權(quán)，但在模仿的基礎(chǔ)上消化吸收再進(jìn)行創(chuàng)新，則是中華民族的一大特色，只要這種再創(chuàng)新能真正做到位，就會對企業(yè)有所裨益。三是購買（或合作）高技術(shù)含量的專利技術(shù)產(chǎn)品。曾有報道稱，湖北的一位專業(yè)人員，研究了多項很有價值的汽車零部件專項產(chǎn)品卻一直無人問津，其原因可能與前些年零部件行業(yè)還沒有面臨如今這種嚴(yán)峻局面、企業(yè)憂患意識太差有關(guān)。目前企業(yè)面臨生死考驗，不關(guān)注這個問題恐怕不行了。而關(guān)注這個問題最便捷的途徑是時時關(guān)注行業(yè)內(nèi)新品的發(fā)布情況。缺少研發(fā)實力的企業(yè)，通過這種途徑找到合適的產(chǎn)品對象，再通過購買專利技術(shù)或?qū)＠麢?quán)人進(jìn)行合作，自然可以提升企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量。四是通過各種有效途徑加大與整車整機(jī)廠家的合作力度。按整車整機(jī)廠家意愿開發(fā)新產(chǎn)品，尤其是關(guān)鍵零部件、電子產(chǎn)品等。這對于一些較有實力的中小零部件企業(yè)或者是大型企業(yè)的下屬子企業(yè)也是一種不錯的選擇。 

    對策之二，合資合作抱團(tuán)發(fā)展。這是中國零部件業(yè)尤其是中小企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。很多業(yè)內(nèi)專家都認(rèn)為，創(chuàng)建“戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟”的時機(jī)已經(jīng)來臨。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為的比較有效的模式是指在某種力量的作用下，把中國的零部件企業(yè)整合成幾個相互獨立又相互補充的單元，每個單元形成一、二、三級供應(yīng)商：一級供應(yīng)商主要是大型零部件生產(chǎn)企業(yè)，單獨針對整車和整機(jī)生產(chǎn)廠并且擁有所有部件生產(chǎn)能力，而且其麾下各個零部件相互不重復(fù)；二級供應(yīng)商則直接向一級供應(yīng)商負(fù)責(zé)；三級供應(yīng)商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)向二級供應(yīng)商供應(yīng)的零件，從而構(gòu)成一種漁網(wǎng)式零部件供應(yīng)體系。浙江零部件產(chǎn)業(yè)的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群就是一個不錯的先例，可以使企業(yè)分工更加專業(yè)化，信息、技術(shù)、人才、政策等資源能夠共同分享，集群內(nèi)的企業(yè)因此獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高了企業(yè)在市場中的競爭力，創(chuàng)造了可持續(xù)發(fā)展的良好環(huán)境。這種產(chǎn)業(yè)集群模式雖與我們所提出的雖有些差異，但總體方向是一致的。

    值得一提的是，抱團(tuán)發(fā)展以合作最為理想，因為不牽扯到資產(chǎn)關(guān)系，這符合中國國情。而合資、與外商結(jié)盟，因為實力的原因?qū)χ行×悴考�企業(yè)幾乎是不可想象的，即使能合資，最終也是會被別人吞并；如與本土民族企業(yè)合資，甘為人下以求雙贏，應(yīng)該是一種不錯的選擇；若企業(yè)實力相當(dāng)，則應(yīng)處理好資產(chǎn)與人事關(guān)系的復(fù)雜性。 

    對策之三：貼身緊逼策略，即在與競爭對手類似的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，鎖定競爭對手的弱點，創(chuàng)造相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，最終達(dá)到戰(zhàn)勝對手的目的，包括鎖定競爭對手、模仿競爭對手產(chǎn)品、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢三個要點。很多人認(rèn)為，中小工程機(jī)械零部件企業(yè)應(yīng)該避免與大廠進(jìn)行正面競爭，理由是實力不濟(jì)。其實任何大企業(yè)都有可以攻擊的弱點，尤其在區(qū)域市場中，利用貼身緊逼策略，中小企業(yè)還是可以取得一些不錯的效果的。但并不是每個中小企業(yè)都適用，只有那些模仿能力強(qiáng)、成本控制力強(qiáng)、市場反應(yīng)速度較快的企業(yè)才能發(fā)揮出這一策略的優(yōu)勢為他們所用。 

    對策之四：錯位競爭策略。

    由于實力原因，中小工程機(jī)械零部件企業(yè)在與大品牌的競爭的工程中往往難以撼動對手的優(yōu)勢地位，常常感到不知所措、無計??有一個品牌居于絕對的壟斷地位，誰都有生存和發(fā)展的機(jī)會。作為中小企業(yè)關(guān)鍵是找準(zhǔn)屬于自己的位置，避實就虛，創(chuàng)造市場空間。 

    1、產(chǎn)品錯位。就是指選擇與大品牌不同且有市場競爭力的產(chǎn)品。但這不是刻意追求產(chǎn)品的不同，而是著眼于市場空位，然后像一顆鐵釘立即鍥入進(jìn)去。中小企業(yè)可以從不同的產(chǎn)品和產(chǎn)品配置兩方面去考慮之這一策略的使用。 

    2、市場錯位。市場是立體的，既有區(qū)域的不同，也有層次的不同。任何大品牌在做市場的時候，都不可能面面俱到，他們的非重點區(qū)域市場和非重點層次市場就是中小零部件企業(yè)的機(jī)會。 

    3、價格錯位。多數(shù)中小企業(yè)熟悉的都是低價格競爭策略，但這里我們所說的是高價格競爭策略，即實施比大品牌相對更高的競爭策略。但其前提是產(chǎn)品性能與質(zhì)量必須達(dá)到甚至超過大品牌，而關(guān)鍵要素則是在客戶中建立專業(yè)的形象。只要是專業(yè)的，客戶不會過分在意企業(yè)規(guī)模的大小。打造專業(yè)零部件制造商品牌形象的核心在于技術(shù)研發(fā)力量是否足夠強(qiáng)大、是否在業(yè)內(nèi)擁有較大的影響力（其影響力是否能得到廣大客戶的認(rèn)可）。 

    4、服務(wù)錯位。即通過改變服務(wù)內(nèi)容或服務(wù)期限獲取競爭優(yōu)勢，其實質(zhì)是企業(yè)的一種讓利行為或者是變相降價行為。提供更多服務(wù)內(nèi)容、延長質(zhì)保服務(wù)期限都是不錯的選擇。 

    對策之五：實行回收再造。工程機(jī)械零部件可回收、易分解、能再生。中小企業(yè)規(guī)模小，不能像大企業(yè)那樣可以調(diào)配較多資源，“回收再制造”是再循環(huán)的有效方式。既降低了成本，增長了利潤，又促進(jìn)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保護(hù)了環(huán)境。

    對策之六：實施企業(yè)體制優(yōu)化。這是企業(yè)實現(xiàn)突圍的基本內(nèi)容，更是中小零部件企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理、與國際接軌的關(guān)鍵。企業(yè)體制本沒有絕對的好與壞，問題的關(guān)鍵是企業(yè)體制應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的市場化運作，尤其是市場競爭，適應(yīng)于最大限度地調(diào)動員工積極性、充分挖掘員工的最大潛力。而根據(jù)零部件企業(yè)整合的要求，一般以股份制合作形式比較適宜。對絕大多數(shù)民營中小零部件企業(yè)而言，讓員工持股，可能為一種不錯的選擇。體制優(yōu)化，是所有企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)花大力氣去解決。 

    對策之七：努力促進(jìn)出口。目前的工程機(jī)械零部件市場，已經(jīng)沒有一家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)可以一直保持領(lǐng)先地位，很多大型企業(yè)將向零部件專業(yè)制造商分包關(guān)鍵零部件，包括發(fā)動機(jī)、傳動系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)等。工程機(jī)械零部件產(chǎn)品出口應(yīng)找準(zhǔn)市場切入點。而作為中小企業(yè)，零部件出口必須自己創(chuàng)造有利的條件。先進(jìn)行市場研究，明白自身最具吸引力的產(chǎn)品是什么，面對的重點目標(biāo)是什么樣，關(guān)鍵的賣點是什么，走價格、技術(shù)還是客戶服務(wù)之路，怎樣與競爭對手進(jìn)行比較？制造商優(yōu)先考慮的是什么？另外必須確保產(chǎn)品符合國際標(biāo)準(zhǔn)，保證零件和備件的良好供應(yīng)，瞄準(zhǔn)潛在市場和客戶。 

    實現(xiàn)了自身素質(zhì)的提升與突破，接下來的工作就是要想辦法“進(jìn)入”，做法包括廣受信息、尋找商機(jī)；請進(jìn)來，走出去（找準(zhǔn)機(jī)會就將采購商請進(jìn)企業(yè)參觀考察，利用各種媒體宣傳介紹自己的企業(yè)和產(chǎn)品）；借第三者曲線出口（如與已進(jìn)入全球采購供貨體系的廠商建立合作關(guān)系）等。

    上述7個方面的對策，有條件的企業(yè)最好能綜合運用，通過合力作用的拉動，有效解決企業(yè)面臨的困境，這樣才能更快地實現(xiàn)突破、走出創(chuàng)新發(fā)展之路。