我國(guó)商業(yè)銀行在其發(fā)展歷程中逐步形成了以信貸資產(chǎn)和業(yè)務(wù)為主體的經(jīng)營(yíng)格局，且這種格局在短期內(nèi)不會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變，因此信貸業(yè)務(wù)仍是商業(yè)銀行最為核心的業(yè)務(wù)之一。我國(guó)商業(yè)銀行信貸營(yíng)銷體系和產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制亟待進(jìn)一步完善。

    銀聯(lián)信分析：

　　商業(yè)銀行需要改進(jìn)現(xiàn)有信貸營(yíng)銷體系和產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制

　　一、建立分層級(jí)的信貸營(yíng)銷機(jī)制

　　建立垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制線才能解決一放就亂，一收就死的問(wèn)題，但僅有這個(gè)體系是不夠的，必須配套建立分層級(jí)的營(yíng)銷體系，這是保證營(yíng)銷效率的重要措施。

　　分層級(jí)的營(yíng)銷體制就是按客戶大小、優(yōu)劣分成不同的層級(jí)，由不同層級(jí)的分支機(jī)構(gòu)直接營(yíng)銷。經(jīng)營(yíng)范圍和分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)的大型優(yōu)質(zhì)客戶要由總行直接營(yíng)銷并建立客戶經(jīng)理營(yíng)銷體系；省內(nèi)跨地區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶要由一級(jí)分行直接營(yíng)銷并建立客戶經(jīng)理營(yíng)銷體系；各地市的中小型客戶由二級(jí)分行營(yíng)銷；微型客戶和個(gè)人客戶由支行營(yíng)銷。每一層級(jí)的客戶都實(shí)行一次營(yíng)銷、一站式審批。總行和、一級(jí)分行要由管理型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)管理型，對(duì)大型優(yōu)質(zhì)客戶要由牽頭營(yíng)銷變?yōu)橹苯訝I(yíng)銷。

　　直接營(yíng)銷是指總行和一級(jí)分行公司業(yè)務(wù)部的客戶經(jīng)理要直接與客戶接觸，掌握客戶需求，制定客戶服務(wù)方案，起草貸款調(diào)查報(bào)告，承擔(dān)貸后管理責(zé)任，肩負(fù)大型優(yōu)質(zhì)客戶的第一客戶經(jīng)理職責(zé)。對(duì)大客戶應(yīng)制訂個(gè)性化的“客戶服務(wù)方案”，這種方案應(yīng)是一戶一案，一年一定。個(gè)性化服務(wù)方案的內(nèi)容應(yīng)包括：客戶概述，客戶特征及貢獻(xiàn)度，客戶需求，客戶投資決策程序和風(fēng)險(xiǎn)控制程序評(píng)價(jià)，可為客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)，客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，總行、分行、支行、客戶需求報(bào)告路線圖，行動(dòng)目標(biāo)與考核等。

　　大客戶的個(gè)性化服務(wù)方案是銀行內(nèi)部自己掌握的方案，是指導(dǎo)銀行為客戶服務(wù)的行動(dòng)綱領(lǐng)。商業(yè)銀行的管理應(yīng)是分層次的，小客戶應(yīng)是批量管理，服務(wù)應(yīng)具備規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的特征；中客戶應(yīng)是以批量管理為主，個(gè)性化服務(wù)為輔；而大客戶應(yīng)是以個(gè)性化服務(wù)為主。如何實(shí)行個(gè)性化服務(wù)，只能通過(guò)制訂個(gè)性化服務(wù)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)。制訂個(gè)性化服務(wù)方案的過(guò)程是銀行對(duì)客戶評(píng)估的過(guò)程，是銀行內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，是整合操作流程的過(guò)程。個(gè)性化服務(wù)方案是一個(gè)體系、一個(gè)系統(tǒng)，涉及方方面面，這個(gè)方案一旦制訂，將會(huì)提高銀行的整體服務(wù)功能和效率。制訂大客戶個(gè)性化服務(wù)方案要由公司部門啟動(dòng)，但絕不是一個(gè)部門能夠完成的，必須得到全行的認(rèn)可和支持。個(gè)性化服務(wù)方案必須按照一定的程序提交審批，審批后才能作為銀行的行動(dòng)綱領(lǐng)。比較現(xiàn)實(shí)的做法是：個(gè)性化服務(wù)方案要提交信貸審查委員會(huì)審議后，提交有權(quán)審批人審批。個(gè)性化服務(wù)方案要作為信貸文件歸檔。

　　在建立分級(jí)營(yíng)銷體制時(shí)，要實(shí)行客戶經(jīng)理與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的崗位輪換制度�？蛻艚�(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理3-5年要進(jìn)行一次輪崗，通過(guò)輪崗既能提高客戶經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)防范水平，也能加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理服務(wù)意識(shí)。

　　二、建立信貸產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制

　　金融產(chǎn)品和服務(wù)是商業(yè)銀行服務(wù)客戶的載體，持續(xù)創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供最優(yōu)金融服務(wù)，是商業(yè)銀行生存之本、發(fā)展之基和價(jià)值之源。

    目前我國(guó)商業(yè)銀行在產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新存在層次少、規(guī)模小、技術(shù)含量和附加值低、同質(zhì)化程度高以及創(chuàng)新能力普遍偏低等問(wèn)題。究其原因，這些問(wèn)題在很大程度上源于產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制上的弊端。我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新大多是自上而下進(jìn)行的，通常由總行自發(fā)制訂方案，然后向下推動(dòng)，這不僅造成產(chǎn)品和服務(wù)與客戶需求的脫節(jié)，而且缺乏創(chuàng)新活力和持續(xù)創(chuàng)新激勵(lì)。

　　從工商銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的環(huán)節(jié)看，一個(gè)信貸新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)過(guò)六個(gè)環(huán)節(jié)：需求的收集—需求整合—產(chǎn)品開發(fā)—推廣應(yīng)用—跟蹤反饋—再創(chuàng)新。總的看，這幾年信貸產(chǎn)品創(chuàng)新取得了很好的成績(jī)，流動(dòng)資金貸款由過(guò)去的單一品種發(fā)展成現(xiàn)在的11個(gè)品種，對(duì)不同的客戶給予不同的信貸產(chǎn)品，既滿足了客戶的需求，也提高了控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。但同時(shí)也要看到，其同市場(chǎng)發(fā)展的要求相比還有一定的差距，當(dāng)前的主要問(wèn)題是信貸產(chǎn)品的創(chuàng)新能力比較弱，具體表現(xiàn)為：

　　一是客戶經(jīng)理無(wú)收集客戶需求的動(dòng)力�？蛻艚�(jīng)理的主要任務(wù)是推銷產(chǎn)品，產(chǎn)品賣完了，就得到獎(jiǎng)勵(lì)，至于客戶滿不滿意，還有什么新的需求，既不考核，也不獎(jiǎng)勵(lì)，客戶經(jīng)理自然不會(huì)關(guān)心。

　　二是客戶需求的傳遞渠道不暢通。客戶經(jīng)理收集到的客戶需求，通過(guò)什么渠道送達(dá)到哪個(gè)部門，不清楚，也沒(méi)有規(guī)定�？蛻粜枨笫撬瓦_(dá)本支行、本分行，還是總行；是業(yè)務(wù)部門還是產(chǎn)品開發(fā)部門；通過(guò)什么樣的形式送達(dá)?都沒(méi)有規(guī)定，一句話，客戶需求的送達(dá)渠道不清晰，不暢通。

　　三是產(chǎn)品需求無(wú)整合。前臺(tái)營(yíng)銷部門是獨(dú)立的，需求也是獨(dú)立提出的，沒(méi)有部門承擔(dān)需求整合的任務(wù)，也沒(méi)有人承擔(dān)需求評(píng)估的職責(zé)。沒(méi)有一支客戶需求的調(diào)研研發(fā)隊(duì)伍，新產(chǎn)品開發(fā)還沒(méi)有形成一個(gè)完整的體系。

　　針對(duì)這些情況，商業(yè)銀行應(yīng)做到如下改進(jìn)：