我們的目光應(yīng)回到西方金融機構(gòu)所面臨的大面積風(fēng)險。這些風(fēng)險不是由某些不計后果的個人帶來的，而幾乎成了整個金融業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險。關(guān)注這些資本運作高手們應(yīng)對風(fēng)暴的經(jīng)驗得失，才是我們打量這場危機的建設(shè)性視角。

　　自我救贖的五種武器

　　西方金融巨頭應(yīng)對次貸危機所采取的自我救贖方式主要有以下五個方面：

　　途徑之一：多渠道補充資本金。

　　重創(chuàng)之下，如何補上巨大的財務(wù)窟窿，成了金融巨頭們的當(dāng)務(wù)之急。新興國家手握重金的主權(quán)財富基金成為首選。目前，花旗、美林和摩根斯坦利、貝爾斯登無一例外均受到了來自科威特、新加坡、韓國和中國至少數(shù)百億美元的主權(quán)財富基金青睞。

　　以花旗為例，去年年底，花旗已從全球最大的主權(quán)財富基金阿布扎比籌得75億美元資金。此外，新加坡政府投資有限公司（ＧＳＩＣ）將向花旗投資68．8億美元。這兩筆融資就為花旗籌集超過140億美元的資金。

　　主權(quán)財富基金作為長期戰(zhàn)略投資者，通常不直接干預(yù)金融機構(gòu)的內(nèi)部管理，故而大受歡迎。不過，主權(quán)財富基金也容易引起國家層面上的警覺。

　　在其他融資途徑方面，花旗通過發(fā)售可轉(zhuǎn)換優(yōu)先證券，籌集了125億美元資金。美林則通過私募渠道向投資者發(fā)行強制性可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，籌集66億美元資金。

　　途徑之二：止損并剝離非核心資產(chǎn)。

　　無論損失再大，只要一旦確認，成熟的金融機構(gòu)通常會選擇果斷平倉止損。法國興業(yè)銀行是最近的案例。在董事長丹尼爾·溥頓果斷的斬倉決定下，從1月21日到23日持續(xù)3天，高達500億歐元頭寸被取消或?qū)�沖。這一過程雖產(chǎn)生了約49億歐元的虧損，法國興業(yè)銀行也在所不惜。

　　控制風(fēng)險的另一有效途徑是剝離非核心業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線，以免顧此失彼。美林在去年底將其大部分中間市場商業(yè)金融業(yè)務(wù)出售給通用電氣（ＧＥ）。這筆交易反映出，美林繼續(xù)將戰(zhàn)略重點放在剝離非核心資產(chǎn)以及實現(xiàn)資本配置最優(yōu)化上。花旗等公司也做了類似決定。這些措施在擴充了資本金的同時，也能有效改善風(fēng)險結(jié)構(gòu)。

　　途徑之三：有所為有所不為。

　　金融巨頭們在收縮戰(zhàn)線的同時，并沒有盲目放棄有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌�。對于有�?zhàn)略眼光的金融機構(gòu)來說，懂得從全球的視野合理調(diào)整資源配置。

　　就在華爾街盛傳花旗或?qū)⑸暾埰飘a(chǎn)保護的當(dāng)口，該集團卻以其擴張的姿態(tài)吸引著各界的眼球。日前，花旗集團與中原證券在鄭州簽署協(xié)議，雙方將于近期申請設(shè)立新的合資投資銀行公司�；ㄆ旒瘓F在遭受了美國次級抵押貸款危機之后，仍積極拓展其在大型新興市場中的業(yè)務(wù)，這與其迫于財務(wù)壓力日前放棄在美的擴張計劃形成了對照。

　　途徑之四：裁員增效。

　　在開源的同時，節(jié)流也是共同的選擇。花旗日前將把其派發(fā)的股息從每股54美分削減至32美分。法興、美林等公司也作出了類似決定。

　　同時，各機構(gòu)還進行了大規(guī)模裁員�；ㄆ煸谌ツ�4月就大幅裁員1．7萬人。雷曼兄弟目前也已裁員2050人，約占其員工總數(shù)的7％。僅倫敦金融城就將有2萬金融從業(yè)人員面臨失業(yè)。可以預(yù)見，大規(guī)模的裁員潮還遠未結(jié)束。

　　途徑之五：換帥。

　　承擔(dān)責(zé)任的不僅僅是小兵，那些曾經(jīng)顯赫一時的權(quán)重人物也不得不黯然離場。美林首席執(zhí)行官斯坦·奧尼爾和花旗首席執(zhí)行官查克·普林斯成了首當(dāng)其沖去職者，取而代之的分別是紐約證交所�煟危伲樱牛牐�泛歐交易所�煟牛酰颍铮睿澹�ｔ�犑紫瘓�(zhí)行官約翰·塞恩以及美國前財長羅伯特·魯賓。英國《金融時報》總結(jié)出這兩位下課者的共同點是：都以排除異己著稱。

　　此外，大摩和法國興業(yè)銀行的總裁雖然保住了自己的位子，但均放棄了年終獎，并承諾開展大力整頓。

　　高盛與摩根大通的秘訣

　　次貸危機中，一個發(fā)人深省的現(xiàn)象是，本來偏好次貸業(yè)務(wù)的投行高盛一派繁榮，而那些本應(yīng)平穩(wěn)運行的機構(gòu)卻焦頭爛額。

　　高盛第三季度凈利潤增加79％，從而顯示了其駕馭資本市場動蕩的能力。在業(yè)界頗有穩(wěn)健之名的瑞銀損失慘重，其董事長沮喪地承認：“沒人預(yù)料到瑞銀會這樣！”

　　高盛業(yè)績大增的部分原因在于，該公司早先就做空美國抵押貸款，從而遠遠抵消了次貸相關(guān)頭寸所造成的損失。同時，做空交易還幫助高盛的固定收益、外匯和大宗商品業(yè)務(wù)凈收入創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。

　　高盛成功的主要原因在于文化。直到最近，高盛一直是合伙制，這是最好的風(fēng)險控制機制之一。合伙制要求對共同利益進行高度的互相監(jiān)督。盡管高盛已成為上市公司，但這種文化仍然得以保留。

　　在大型銀行中，摩根大通表現(xiàn)搶眼。摩根大通發(fā)布的第四季度業(yè)績報告顯示，該公司顯然比一些同行更好地度過了這次信貸市場動蕩。

　　摩根大通在受打擊最嚴(yán)重的領(lǐng)域并沒有太多風(fēng)險頭寸。摩根大通投行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人認為，這應(yīng)歸功于判斷，而非運氣。作為1990年代結(jié)構(gòu)信貸的先驅(qū)之一，摩根大通是債務(wù)抵押債券（ＣＤＯ）業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。本來，把這塊業(yè)務(wù)做大做強是自然而然的事，但經(jīng)過精細的數(shù)據(jù)分析，摩根大通發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把不得不承擔(dān)的風(fēng)險考慮進來的時候，很難發(fā)現(xiàn)ＣＤＯ的賺錢之處。

　　與主要競爭對手高盛相比，慘重的損失讓大摩無地自容。

　　據(jù)報道，大摩大約有10余名交易員建立了頭寸，以沖銷做空次貸的成本。倘若順利，做空次貸最多會讓這家銀行進賬20億美元左右。但事實上，它卻付出了70多億美元的代價。

　　從風(fēng)險管理角度說，摩根斯坦利有兩處敗筆。第一處是在壓力測試方面。壓力測試通常是把歷史上的嚴(yán)重虧損作為可能出現(xiàn)的最壞情況。然而，此番次貸危機遠遠超出了最糟糕的估計。當(dāng)然，摩根斯坦利并非惟一一家判斷錯誤的公司。ＣＤＯ的“風(fēng)險很低”曾是市場的一致判斷。

　　大摩的主要問題在于第二處敗筆，即安全防范措施。一旦模型失效，安全防范機制應(yīng)該可以制止災(zāi)難性的冒險行動繼續(xù)進行。這不只是系統(tǒng)和過程的問題，而是文化和心理的問題，更進一步說，是什么時候強迫交易員平倉、承受打擊的問題。就像很多投資者一樣，大摩也認為，如果再多等等，狀況可能會有好轉(zhuǎn)。然而，這已背離了正確投資理念的根本。

　　直面損失，采取果斷行動是國外領(lǐng)先同行留給中資銀行的首要經(jīng)驗。迄今為止，中國主要商業(yè)銀行對次貸損失到底幾何仍諱莫如深，在其增加的次貸撥備申明中，撥備的規(guī)模也不得而知。據(jù)估計，實際情況可能并不樂觀。高盛的研究報告顯示，中國銀行次按相關(guān)資產(chǎn)的頭寸高達90億美元。作為上市公司，其透明度的缺失或?qū)⑷藶檠诱`處置時機。

　　國外同行留給中資銀行的第二個經(jīng)驗是，應(yīng)正確對待令人眼花繚亂的技術(shù)工具。次貸危機中，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的金融工具再度聲名狼藉，信用評級的權(quán)威性大打折扣。這對于正在熱衷走復(fù)雜技術(shù)路線的中資機構(gòu)來說，無疑是一個警告。