西方發(fā)達(dá)國家近些年來無論是在管理理論研究方面。還是在企業(yè)管理實(shí)踐方面，都進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新，提出了一系列新的管理概念與模式，如業(yè)務(wù)重構(gòu)、學(xué)習(xí)型組織、第五項(xiàng)修煉、精益生產(chǎn)、虛擬企業(yè)等，這些管理新模式在很大程度上為后來的企業(yè)信息化改造準(zhǔn)備了條件。而我國的企業(yè)管理理論和實(shí)踐哆創(chuàng)新應(yīng)該說都相當(dāng)滯后，因此單純地依靠信息化軟件的引進(jìn)，其運(yùn)用效果就會(huì)大打折扣。比如象ERP這樣的信息化管理軟件在西方企業(yè)的應(yīng)用比較好，而在我國企業(yè)應(yīng)用效果就不十分理想，原因就在于MRP／ERP系統(tǒng)本質(zhì)就是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)這一新型管理思想的一種貫徹和實(shí)現(xiàn)手段。業(yè)務(wù)流程重構(gòu)要求打破原有基于分工思想的部門化分工，主張“徹底”打破企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式，變?nèi)蝿?wù)(職能)導(dǎo)向?yàn)榱鞒虒?dǎo)向，全新地構(gòu)建適應(yīng)“3C”特點(diǎn)的新型市場競爭條件的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。

業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想的倡導(dǎo)者邁克爾·哈默曾一再強(qiáng)調(diào)。組織在引入信息技術(shù)之前，首先必須保證其流程的正確無誤。而處于轉(zhuǎn)軌期的我國大部分企業(yè)的流程還是以部門為基本單位來組織的，以此為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)必然就是一個(gè)個(gè)部門“信息孤島”的零散集合，信息無法及時(shí)、有效和準(zhǔn)確地溝通和傳遞，無法發(fā)揮信息系統(tǒng)的資源整合功能，導(dǎo)致信息資源的浪費(fèi)。同時(shí)，部門化為基礎(chǔ)的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還導(dǎo)致其他部門無法給與n部門更多的支持與幫助，最終使得信息系統(tǒng)無法真正更好地為企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門服務(wù)。因此要想獲得信息化所帶來的巨大效益，就必須按照信息化對(duì)業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)、制度等方面的新要求，在前期對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列“再造”。

三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行適應(yīng)信息化要求的優(yōu)化和重構(gòu)，要求采用更寬廣的整體眼光，以客戶為中心，以流程為主線和導(dǎo)向，以系統(tǒng)觀點(diǎn)實(shí)現(xiàn)總體優(yōu)化，真正從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)以最小的成本，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)所謂的從面向職能的管理到面向過程的管理。

1．以流程為主線和導(dǎo)向的原則業(yè)務(wù)流程重構(gòu)強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，即要按照顧客的需求將原來分散在各個(gè)功能部門、被分割成許多工序的流程整合成單一流程，刪除不能增值的過程和活動(dòng)，將交叉、重疊、斷裂的流程改為并行的流程。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本質(zhì)量服務(wù)和速度等方面的“戲劇性”改善。1995年，美國標(biāo)準(zhǔn)公司完全使自己轉(zhuǎn)向一種以流程為中心的管理哲學(xué)。它取消了老的稱號(hào)，重新定義、組織和調(diào)整管理部門的任務(wù)，設(shè)立了新的評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)制度，實(shí)施了與公司的流程觀點(diǎn)相一致的大量變革，從而取得了極大的成功。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是直接面對(duì)企業(yè)客戶需求的，隨著市場的變化。流程也必須隨時(shí)變化。所以，僅僅一次的改進(jìn)，即使是顯著的改進(jìn)，也沒有多大價(jià)值。

以流程為中心的革命是一場持久的革命。一個(gè)公司必須持續(xù)集中地關(guān)注它的流程，這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相協(xié)調(diào)。反觀目前我國多數(shù)企業(yè)的管理模式大部分還是沿用舊的管理思想，主要以質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期這3個(gè)方面為核心進(jìn)行管理，形成縱向一體化的大而全或小而全的經(jīng)營方式，不能快速響應(yīng)市場需求。其次雖然在競爭觀念上已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)“滿足客戶需要的市場營銷思想”，但是從企業(yè)運(yùn)用方式來看，對(duì)供應(yīng)鏈的管理的認(rèn)識(shí)尚不夠完整，多停留于“供應(yīng)商一制造商”這一層面，考慮范圍局限于供應(yīng)商的選擇與定位、降低成本、控制質(zhì)量等問題，較少從整個(gè)供應(yīng)商、分銷商、零售商到終端用戶的完整供應(yīng)鏈考慮，所以必須要圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的改造。

2．以客戶為中心的原則企業(yè)業(yè)務(wù)流程是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而開展的系列活動(dòng)，要以提高產(chǎn)品和服務(wù)顧客需要的能力為中心。流程設(shè)計(jì)要始于顧客需求，終于顧客滿意，也就是說，在進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，在滿足業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，需要流程的設(shè)計(jì)人員有開闊的視野和事業(yè)心，關(guān)注流程的輸入及輸出結(jié)果的增值和效率，盡最大努力消滅無效流程的存在。

目前的市場競爭，在很大程度上可以歸結(jié)為對(duì)顧客的爭取。一個(gè)能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為中心的企業(yè)。以顧客為中心，就意味著企業(yè)在評(píng)判自身流程的績效時(shí)，是站在顧客的角度考慮問題，盡管這樣做時(shí)常會(huì)和企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。以顧客為導(dǎo)向必須使公司的各級(jí)人員都明確，企業(yè)存的理由是為顧客提供價(jià)值，而價(jià)值由流程創(chuàng)造。只有改進(jìn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程，企業(yè)的改革才有意義。所以任何流的設(shè)計(jì)和實(shí)施都必須以顧客標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為中心，這是企業(yè)重構(gòu)的成功保證和最根本的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然改造和重構(gòu)流程還要遵循其他的一些操作層面的原則，如重構(gòu)后流程要具有良好的適應(yīng)性、有效性以及重構(gòu)自身成本方面的考慮因素等。