提到涂料企業(yè)人們首先就會(huì)想到立邦、多樂(lè)士這兩大一線品牌產(chǎn)品，要知道在中國(guó)今天的涂料市場(chǎng)中，涂料企業(yè)已有7000余家，這其中的中小涂料企業(yè)占據(jù)著相關(guān)大的市場(chǎng)份額，而這種具有中國(guó)特色的涂料產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀如何才能做大做強(qiáng)，也是值得涂料人士深思的問(wèn)題。

    而市場(chǎng)在變化，消費(fèi)在升級(jí)，由不得你不做品牌。中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須毫無(wú)條件的走品牌化道路。近年來(lái)，中國(guó)中小企業(yè)進(jìn)行了一次又一次的嘗試，經(jīng)歷了一次又一次的失敗，前仆后繼，尉為壯觀。久而久之，坊間開(kāi)始流傳開(kāi)來(lái)一句令人悲觀的所謂“至理名言”——“不做品牌等死，做品牌找死�！眱珊ο鄼�(quán)取其輕，找死不如等死，大多數(shù)中小企業(yè)于是乎選擇了放棄。

    做不做品牌，從根本上講終究是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)短期內(nèi)的影響并不太大。更何況，中國(guó)之大，異乎尋常，龍有龍道，蛇有蛇路，那些做低價(jià)傾銷，大打價(jià)格戰(zhàn)，薄利多銷，以量取勝的中小企業(yè)至少現(xiàn)在看上去活得也挺“滋潤(rùn)”的，相反倒是那些號(hào)稱傾注資源做品牌的中小企業(yè)，反倒是捉襟見(jiàn)肘，資金短缺，日子過(guò)得緊巴巴的。一時(shí)間，中國(guó)中小企業(yè)紛紛高掛“品牌免戰(zhàn)牌”，風(fēng)氣逐漸漫延全國(guó)，日漸成勢(shì)，中國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌又增加了一道思想“緊箍咒”。

    長(zhǎng)此以往，中國(guó)品牌危矣，中國(guó)中小企業(yè)危矣。 

    然而，世事往往福禍相依。雖然說(shuō)中國(guó)的中小企業(yè)一沒(méi)錢、二沒(méi)人、三沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、四沒(méi)資源、五沒(méi)機(jī)會(huì)，但也并不能因此就斷言領(lǐng)先品牌僅僅是那些跨國(guó)公司（或大公司）的專利，中小企業(yè)不可以、也不可能創(chuàng)建自己的領(lǐng)先品牌。要知道，那些跨國(guó)公司（或大公司）也是從無(wú)到有、從小做到大一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的。雖然說(shuō)當(dāng)時(shí)的環(huán)境優(yōu)于現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)小，求大于供，但同樣的當(dāng)時(shí)市場(chǎng)總體含量也小。彼一時(shí)，此亦一時(shí)，只要中國(guó)的中小企業(yè)稍微用心，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段同樣也存在著廣泛的商機(jī)，中小企業(yè)依然有著諸多的機(jī)會(huì)創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌。這里邊，關(guān)鍵是看怎么想、怎么做，看能不能做到權(quán)衡利弊，能不能做到避重就輕，能不能做到激活資源？

    “樣板市場(chǎng)”理論，就是指導(dǎo)中小企業(yè)創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌的理論工具。

    所謂“樣板市場(chǎng)”理論，就是指企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源，率先在有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)建立屬于自己的樣板市場(chǎng)，獲得生存的機(jī)會(huì)，繼而利用“樣板市場(chǎng)”積蓄力量、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，等待機(jī)會(huì)，逐步擴(kuò)大“樣板市場(chǎng)”領(lǐng)域范圍，再抓住契機(jī)發(fā)動(dòng)較大規(guī)模的市場(chǎng)戰(zhàn)役，打通“樣板市場(chǎng)”之間的連接，化被動(dòng)為主動(dòng)，變防守為進(jìn)攻，最終實(shí)現(xiàn)全國(guó)的勝利，創(chuàng)建全國(guó)性的領(lǐng)先品牌。

    一、“樣板市場(chǎng)”理論的核心

    “樣板市場(chǎng)”理論的核心就是“在‘樣板市場(chǎng)’領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)先品牌”，中小企業(yè)選擇的市場(chǎng)區(qū)域可以變換，但無(wú)論經(jīng)營(yíng)哪一個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)，這個(gè)核心都不得變更。中小企業(yè)只有讓品牌在樣板市場(chǎng)“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為領(lǐng)先品牌”，才能有品牌的春天。

    消費(fèi)者在進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，大腦中往往存在一個(gè)“消費(fèi)菜單”�，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)資訊爆炸的信息社會(huì)，消費(fèi)者的大腦被千奇百怪的需求、各種各樣的資訊輪翻轟炸。信息的雜亂性、多面性以及消費(fèi)者本身的非專業(yè)性，使得消費(fèi)者最終在消費(fèi)時(shí)盲然不知所措，大多數(shù)情況下只能簡(jiǎn)單的按大腦中的“消費(fèi)菜單”進(jìn)行消費(fèi)。這個(gè)“消費(fèi)菜單”并不長(zhǎng)，一般來(lái)說(shuō)只有3—5個(gè)品牌，這3—5個(gè)品牌，就是“領(lǐng)先品牌”。 

    在一些發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟行業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終的結(jié)果往往是僅僅留下幾個(gè)、十幾個(gè)同類競(jìng)爭(zhēng)品牌，而在這些品牌當(dāng)中，前3—5名的品牌基本上壟斷了50%以上的市場(chǎng)，這3—5個(gè)品牌依托影響制定行業(yè)規(guī)則，獲得壟斷利潤(rùn)，其它品牌只是被動(dòng)的遵循規(guī)則，獲得少些的加工和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

    因而，中小企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌。而要成為行業(yè)的領(lǐng)先品牌，中小企業(yè)就必須能“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”�！皹影迨袌�(chǎng)”理論的導(dǎo)入，使中小企業(yè)創(chuàng)建自己的“樣板市場(chǎng)”，在“樣板市場(chǎng)”領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為領(lǐng)先品牌變得可能。

    二、“樣板市場(chǎng)”理論的三個(gè)階段

    中小企業(yè)依托“樣板市場(chǎng)”理論創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌，經(jīng)略全國(guó)市場(chǎng)，大致上可以分為三個(gè)步驟、三個(gè)階段。

    第一個(gè)階段是生存階段。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中資源建立一批較小區(qū)域（如地、市、州、盟）的“樣板市場(chǎng)”，在“樣板市場(chǎng)”區(qū)域率先成為領(lǐng)先品牌，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積蓄資源，為下一步擴(kuò)大“樣板市場(chǎng)”做準(zhǔn)備；

    第二個(gè)階段是發(fā)展階段。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于擴(kuò)大樣板市場(chǎng)勢(shì)力范圍，促使原先較小區(qū)域的“樣板市場(chǎng)”向外滲透，并通過(guò)周密的、系統(tǒng)的小區(qū)域營(yíng)銷戰(zhàn)役，實(shí)現(xiàn)各個(gè)“樣板市場(chǎng)”之間的連接，從而順利建立較大區(qū)域的“樣板市場(chǎng)”（如全省、省際、大區(qū)）；

    第三個(gè)階段是全國(guó)統(tǒng)一階段，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用此前的“樣板市場(chǎng)”資源（發(fā)展模式、團(tuán)隊(duì)、資金），抓住契機(jī)，挖掘全國(guó)性資源（如重金投放央視媒體、舉行全國(guó)性促銷活動(dòng)），發(fā)動(dòng)全國(guó)戰(zhàn)略，進(jìn)行大反攻，建立全國(guó)范圍內(nèi)的“樣板市場(chǎng)”，取得最終勝利，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    三、“樣板市場(chǎng)”理論的三個(gè)保障策略

    中國(guó)中小企業(yè)借助“樣板市場(chǎng)”理論實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的目標(biāo)，迎來(lái)品牌春天，還必須結(jié)合適當(dāng)?shù)牟呗�，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蠶食策略及點(diǎn)、線、面策略的深度運(yùn)用，則為“樣板市場(chǎng)”理論的實(shí)施提供了有效的保障。

    1、聚焦策略

    如前所述，一個(gè)品牌只有成為領(lǐng)先品牌，才能擁有廣闊的市場(chǎng)空間。但要成為領(lǐng)先品牌，就必須擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的資源，必須形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    眾所周知，中小企業(yè)最缺的就是資源——現(xiàn)金資源、模式資源、人才資源、渠道資源、供應(yīng)鏈資源等等。沒(méi)有資源，就談不上什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上成為什么領(lǐng)先品牌。但是，如果我們能夠運(yùn)用“聚焦策略”，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)其實(shí)也可以變得“資源充沛”。

    如果與跨國(guó)公司比，中小企業(yè)即便是激活其所有的資源可能也不如其1%，以1VS100，自然是無(wú)往不敗。但是，大公司同樣也有勢(shì)力薄弱的區(qū)域，在這些區(qū)域，大公司投入的資源極少，市場(chǎng)根基并不扎實(shí)，中小企業(yè)如果能夠集中資源，集中發(fā)力的話，是完全可以戰(zhàn)勝這些大公司的。

    中小企業(yè)雖然資源短缺，但如果聚集在一起，作用在一個(gè)點(diǎn)上，其威力同樣是驚天動(dòng)地。這個(gè)策略，就是“聚焦策略”。 

    戰(zhàn)國(guó)時(shí)期田忌賽馬的故事，其實(shí)就是一個(gè)典型的運(yùn)用聚集策略的案例，故事中的田忌就相當(dāng)于中小企業(yè)，而齊威王就相當(dāng)于大企業(yè)。此前田忌與齊威王賽馬，因?yàn)閯?shì)力相差懸殊，所以每次都是以田忌敗北而終。田忌的食客孫臏則對(duì)聚焦策略運(yùn)用嫻熟，借此幫田忌扳回?cái)【�。孫臏輔佐田忌以上等馬（優(yōu)勢(shì)資源）對(duì)抗齊威王的中等馬（薄弱資源），以中等馬（優(yōu)勢(shì)資源）對(duì)抗齊威王的下等馬（薄弱資源），兩戰(zhàn)兩勝，獲得競(jìng)賽的最終勝利，成為競(jìng)賽的贏家。

    運(yùn)用聚集策略，是為了保障中小企業(yè)率先在小區(qū)域范圍內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其成為小區(qū)域范圍內(nèi)的領(lǐng)先品牌，從而獲得積蓄資源的機(jī)會(huì)，為下一步擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)區(qū)域范圍并在更大區(qū)域范圍內(nèi)成為領(lǐng)先品牌做前期準(zhǔn)備。

    2．蠶食策略

    建立小區(qū)域范圍的“樣板市場(chǎng)”只是創(chuàng)建中小企業(yè)自有領(lǐng)先品牌的第一步，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以達(dá)到創(chuàng)建領(lǐng)先品牌、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。中小企業(yè)要在更大區(qū)域范圍成為領(lǐng)先品牌，要獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，還必須有效的實(shí)施“蠶食策略”。

    所謂蠶食策略，就是指中小企業(yè)在已建立的、小區(qū)域范圍的“樣板市場(chǎng)”的基礎(chǔ)上，積蓄資源、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破綻，利用地緣優(yōu)勢(shì)，沉著穩(wěn)健，不求冒進(jìn)，一步一步的進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手邊緣化、勢(shì)力稍弱的市場(chǎng)區(qū)域，扭轉(zhuǎn)品牌在這些區(qū)域的不利局勢(shì)，將這部分市場(chǎng)區(qū)域顛覆為中小企業(yè)新的“樣板市場(chǎng)”，擴(kuò)大“樣板市場(chǎng)”的版圖，壯大品牌的力量，為下一步發(fā)動(dòng)全國(guó)性市場(chǎng)進(jìn)攻做鋪墊。

    蠶食策略選定的蠶食區(qū)域必須具備如下之一的前提條件：

    1）地緣上最好接近原有的“樣板市場(chǎng)”，“樣板市場(chǎng)”的優(yōu)勢(shì)此前在這些區(qū)域進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的滲透，已經(jīng)擁有了一定的品牌基礎(chǔ)；

    2）市場(chǎng)型態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)上與原有的“樣板市場(chǎng)”較為相似，“樣板市場(chǎng)”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道類型、方式方法、工作團(tuán)隊(duì)等作用于這些區(qū)域同樣有效；

    3）具有一定的戰(zhàn)略意義的區(qū)域。為了獲得更大的發(fā)展空間，品牌必須不計(jì)代價(jià)占據(jù)那些具有較強(qiáng)輻射能力或是具有重要影響意義的區(qū)域。

    春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，地處西方邊陲窮鄉(xiāng)僻壤的秦國(guó)，正是很好的運(yùn)用了蠶食策略，先后吞并了韓國(guó)、趙國(guó)、魏國(guó)、楚國(guó)、燕國(guó)和齊國(guó)，終成大業(yè)，一統(tǒng)天下�？谷諔�(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，日寇也妄圖利用蠶食策略消滅中共樣板市場(chǎng)。蠶食策略給樣板市場(chǎng)造成一定損傷，但是受到時(shí)間的限制和國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)格局變幻的制約，蠶食策略雖然得當(dāng)，終究未能達(dá)到消滅樣板市場(chǎng)的目標(biāo)。

    運(yùn)用蠶食策略，可以淋漓盡致的發(fā)揮原有“樣板市場(chǎng)”的優(yōu)勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，一步一步穩(wěn)健的擴(kuò)大“樣板市場(chǎng)”的區(qū)域范疇，積蓄資源，為全國(guó)性的進(jìn)攻做準(zhǔn)備，為創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌墊定根基。

    3、點(diǎn)、線、面策略

    點(diǎn)、線、面策略則是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略思想和策略保障。

    所謂點(diǎn)、線、面策略，就是指中小企業(yè)通過(guò)“聚焦策略”在早期創(chuàng)建的小區(qū)域“樣板市場(chǎng)”

    僅僅是全國(guó)性領(lǐng)先品牌目標(biāo)的一個(gè)點(diǎn)，中期通過(guò)“蠶食策略”創(chuàng)建的較大區(qū)域“樣板市場(chǎng)”僅僅是全國(guó)性領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的一條線，只有成為目標(biāo)市場(chǎng)（全國(guó)或全球）的領(lǐng)先品牌才是一個(gè)面。

    “點(diǎn)”和“線”的布置和經(jīng)營(yíng)在戰(zhàn)略上都是為了“面”做鋪墊和積累，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，以便迅速發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，達(dá)到創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌的目標(biāo)�！包c(diǎn)”和“線”的布置和經(jīng)營(yíng)必須有助于“面”的串聯(lián)，應(yīng)當(dāng)是具有戰(zhàn)略意義的，而不是隨意性的、毫無(wú)章法的。

    戰(zhàn)國(guó)后期，秦國(guó)滅六國(guó)，正是先消耗趙國(guó)的實(shí)力，把“點(diǎn)”的文章做足，免了后顧之憂，然后轉(zhuǎn)頭滅了韓國(guó)，之后才滅了趙國(guó)，形成一條“線”，使位于中原的魏國(guó)陷入孤立狀態(tài)，輕易的被秦國(guó)攻破，秦國(guó)把中國(guó)這個(gè)“面”進(jìn)行了貫通；此后，秦國(guó)再進(jìn)軍南方的楚國(guó)，把“面”向南滲透。楚國(guó)滅國(guó)后，秦國(guó)把“面”往北延伸，輕易的攻破燕國(guó)，此時(shí)，秦國(guó)的“面”已經(jīng)南北貫穿，形成了中部的大“面”，最后再一鼓作氣，滅了最后位于東方的齊國(guó)，統(tǒng)一全國(guó)。

    點(diǎn)、線、面策略的運(yùn)用，可以從戰(zhàn)略上保證“聚焦策略”與“蠶食策略”的執(zhí)行與展開(kāi)，更可以讓中小企業(yè)以一種循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略步驟，有條不紊的積蓄資源，發(fā)展勢(shì)力，從而最終達(dá)成創(chuàng)建全國(guó)性領(lǐng)先品牌的目標(biāo)。

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