物流的目標是要盡可能地降低總成本，對原材料在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。物流涉及到信息、運輸、存貨、倉儲、物料搬運和包裝等各方面的集成。就具體企業(yè)來說，根據(jù)業(yè)務類型、作業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品和材料的重量與價值比率，物流支出一般占銷售額的5%~35%之間。物流成本通常被解釋為業(yè)務工作中非常重要的成本之一，僅次于制造過程中的物料費用或批發(fā)、零售產(chǎn)品的成本。

　　由于物流對企業(yè)的成本影響如此之大，企業(yè)對其物流能力的解決至關重要。物流能力是自身建立還是外包，是企業(yè)面臨的最重要也是最困難的決策之一。一個擁有一流物流能力的企業(yè)可以通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務獲得競爭優(yōu)勢。如何確定企業(yè)自營還是外包這一戰(zhàn)略問題要求企業(yè)明確自己的核心能力，即自己與眾不同并立于不敗之地的特點。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略是市場競爭中企業(yè)生存和發(fā)展的總綱領，是企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，也是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營方針的集中表現(xiàn)。它是對“我們要成為什么樣的組織”的正確回答。中國很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的影響，在決策過程中，自給自足的自豪感產(chǎn)生了很多問題。而實際上即使是大公司也不可能完全實現(xiàn)自給自足。比如福特曾希望能在他的縱向一體化程度最高的生產(chǎn)廠里制造所有所需零件，并建立包括內(nèi)陸港口和一個錯綜復雜的鐵路與公路網(wǎng)絡。但如今的福特汽車公司早就不是那樣了，它50%的零部件需從外部購買，并且根據(jù)各分公司的不同情況來確定其物流能力是自建還是外包。企業(yè)越追求自給自足，企業(yè)的規(guī)模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化。這樣很可能導致管理層由于過度分散而無法有效管理。所以企業(yè)在決定“自建還是外包”時，要把這種自給自足的情感因素剔除。

　　在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，核心競爭力是重要的因素。成功的企業(yè)都通過將資源集中在一個或有限的幾個能力，去超過競爭者，發(fā)掘與眾不同的競爭優(yōu)勢。并且這些企業(yè)都會將其所需要的核心能力建立在行業(yè)平均水平以上，圍繞其競爭優(yōu)勢，很少將資源投向非核心能力。物流能力無疑是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要基石。企業(yè)必須通過物流來實現(xiàn)其業(yè)務目標，同時滿足企業(yè)自身的需求和顧客的需求。

　　二、企業(yè)規(guī)模

　　企業(yè)規(guī)模大小體現(xiàn)了企業(yè)的資金實力以及企業(yè)生產(chǎn)的復雜程度。一般來講，企業(yè)的規(guī)模越大，其生產(chǎn)的復雜程度也會越高，它與供應商和銷售商有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果物流外包，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結構要進行大范圍的調(diào)整，而這個調(diào)整成本往往是非常高的，同時會影響到企業(yè)供應網(wǎng)絡和銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。另一方面，企業(yè)的規(guī)模比較大，其中一個表現(xiàn)就是物流資源相對比較豐富，比如說擁有自己的運輸和倉儲設施等，如果企業(yè)自身能夠對這些資源進行有效的利用和管理，自營物流可能只需投入少量的成本進行技術更新就可以同時滿足自身和消費者的需求。在這種情況下，可能以比外包更低的成本達到相同的服務水平。另外，還可以利用過剩的物流網(wǎng)絡資源拓展外部業(yè)務，逐步積累物流服務經(jīng)驗、技術和所需的資金，發(fā)展專業(yè)化物流，為企業(yè)以后的長遠發(fā)展開拓道路。而對于中小型企業(yè)來說，資金的規(guī)模小，生產(chǎn)的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設施的建設，而且由于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組風險的存在，還可能受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和資源的浪費。因此，可以利用物流能力外包來突破資源“瓶頸”，使企業(yè)的發(fā)展獲得較高的增長速度。
  
    三、成本

　 “如何使總成本最低”是企業(yè)在制定物流戰(zhàn)略時首先要考慮的問題，也是企業(yè)追求的目標之一。當然，這里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整個企業(yè)的運營總成本。企業(yè)需要對物流成本的構成有一個全面的了解，并具有對需要展開的功能成本進行分析和動態(tài)成本計算的能力。當然，在實際中對有效的物流過程進行總成本計算，還是比較困難的。但是，企業(yè)可以對自營的成本與外包后潛在的成本進行分析比較，這是目前一個比較有效的能夠證明外包是否對企業(yè)有益的方法。

　　因此，企業(yè)關鍵是要掌握使自己的物流能力與顧客的期望和需求相匹配的藝術，對顧客的承諾是形成物流戰(zhàn)略的核心。據(jù)此來確定企業(yè)物流的總成本，并確定物流能力是自建還是外包。

　　四、服務質(zhì)量

　　在現(xiàn)今的經(jīng)營環(huán)境中，如果企業(yè)愿意承擔必須的資源，幾乎任何想要的物流服務都是能達到的。例如，在地理上靠近顧客的位置建立一個專用倉庫，可以使一支車隊保持隨時待運的狀態(tài)等。這種物流服務在顧客下單后幾乎可以即時響應顧客需求，但是代價是高昂的。物流服務在本質(zhì)上是服務優(yōu)勢和服務成本的一種平衡。企業(yè)需要了解物流服務供應商的管理深度和幅度、戰(zhàn)略導向，看供應商的服務是否能滿足本企業(yè)的需求，尤其是供應商的發(fā)展戰(zhàn)略要與需求企業(yè)相匹配或類似。

　　一般來說，供應商的物流服務水準可以從三個方面來衡量：

　�。�1）可獲得性。（2）作業(yè)效率。（3）服務可靠性。

　　五、正確選擇物流服務供應商

　　當企業(yè)準備把物流外包出去，需要尋找第三方物流服務提供者并要與其談判時，企業(yè)首先需要做些什么才能使這個過程順利進行呢？答案就是“準備”。與任何一個第三方物流提供商的談判最終的目的是要建立一個公平、穩(wěn)固、有效率的合作伙伴關系。這個準備包括四個主要部分：（1）確定外包是否能夠對本公司起到作用；（2）明確定義公司的運作和系統(tǒng)的需求；（3）尋找和選擇第三方物流服務提供者；（4）了解談判標準。

　　企業(yè)的外包決策需要來自公司所有階層的支持，雖然讓公司的領導和員工們相信外包商能夠同等程度地代表本公司的質(zhì)量為顧客服務通常是比較難的，但是有很多辦法可以提高這種內(nèi)部的滿意度。其中一個辦法就是獲得第三方供應商的參數(shù)，調(diào)查未來的合作商過去的工作記錄是非常重要的。獲得這種公司內(nèi)部各層次對外包的一致認同將會加強與供應商談判中的地位。另外，企業(yè)需要投入很多時間和資金去獲得重要的數(shù)據(jù)（比如存貨量和生產(chǎn)銷售需求情況），這些都是與第三方物流談判的基礎。

　　六、明確服務需求

　　為了有效地進行合同談判，公司必須清楚地確定自己的服務需求。首先，準確地列出將要外包的項目，公司可能需要供應商提供的服務包括倉儲、運輸、庫存管理，提高附加值的功能（包裝、貼標簽、組裝等），信息支持（產(chǎn)品跟蹤、電子支付、結算等），然后，詳細定出這些作業(yè)的參數(shù)。這些都是選擇供應商時需要的參考標準。如果服務需求沒有量化或不明確，會導致供需雙方理解出現(xiàn)偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。此外，要確定供應商是否能夠應對實際運作中未預料到的改變，比如說產(chǎn)品數(shù)量的改變，銷售量和顧客的變化等。

   七、篩選候選者

　　一旦確定了公司的服務需求后，就可以開始列出最合適的第三方物流名單。這時候有很多選擇，需要決策者做出一個正確的選擇從而能明顯地減少將來可能出現(xiàn)的問題，并在一張評估表上概括總結出公司的服務需求，根據(jù)它使候選者名單減少到最低，并衡量每一項服務需求以保證最重要的那些參考標準是令人滿意的。通過這樣的評估后，然后把名額減少到一至兩名，再進行比較甄別，最終達到滿意為止。

　　八、參觀工作場所

　　選擇供應商的最后一步還需要去參觀他們的工作場所，并了解他們是怎么樣工作的。仔細地聽取供應商的介紹，給每一個候選者一個公平的機會讓他描述他是如何能夠滿足本公司的需要。其次，確保供應商每一個設備的可操作性和靈活性。公司可以通過了解實際的使用者所經(jīng)歷過的困難來避免一些常見的問題。由于選擇供應商的過程可能比較長，但參觀供應商的工作場所對正確選擇第三方物流供應商是具有決定性作用的一步。

　　九、成本估算

　　把物流需求運用到合同條目中來計算外包成本。通常，外包普通的倉儲服務的成本包括需要的場地面積，倉庫中移動產(chǎn)品所必需的活動，以及增加附加值的功能等。確定第三方物流倉儲服務成本的典型方法包括每平方米場地使用成本，每件產(chǎn)品的交易成本，每次裝載成本。第三方物流供應商應該詳細解釋這些條目。

　　可以選擇以下三種定價法：

　 （一）加成本定價法。當供應商不能提供準確的信息時，可以做一個較優(yōu)的預算，確定供應商將會得到什么樣的利潤。通常顧客會支付與這項計劃有關的所有費用。

　 （二）固定定價法。雙方認同一個不變的比率（比如，第三方物流運作一個倉庫每年收取一定的費用）。

　 （三）可變定價法。這個方法是以服務的量為基礎，對供應商來說是比較有風險的。

　　十、建立考核標準

　　第三方物流應該對需求商的系統(tǒng)需求有比較強的理解力，而需求商要確認所有的要點要在合同中清楚地體現(xiàn)物流的解決方案。實際上，雙方協(xié)定的內(nèi)容將會變得復雜。第三方物流提供商通常希望能夠自主決定商品運輸?shù)氖键c、終點和路線，同時，他們也規(guī)定運輸、倉儲和管理的價格。對需求商來說，可以根據(jù)對這些服務愿意支付的價格來確定相應的條目（比如說安排收發(fā)貨時間）。

　　結論

　　企業(yè)的物流外包是個長期、曲折的過程，合約的簽訂也只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷地對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的。要相信在合作中即使有沖突發(fā)生，也能找到辦法解決并使它不會再次發(fā)生。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

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