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華僑城第二輪戰(zhàn)略布局分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-7-15
- 【搜索關鍵詞】：旅游業(yè) 研究報告 投資策略 分析預測 市場調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網(wǎng)訊：
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今年8月，華僑城集團上海歡樂谷將正式營業(yè)。這是華僑城歡樂谷品牌的第四家主題公園，與成都歡樂谷相繼開業(yè)。而東部華僑城全面開業(yè)，泰州華僑城一期將于下半年開業(yè)，大型生態(tài)旅游項目也將于9月份在云南破土動工。至此，華僑城的第一輪全國戰(zhàn)略布局初步完成。
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據(jù)悉，華僑城已與天津、武漢等城市簽訂框架協(xié)議，接下來將加速進行第二輪戰(zhàn)略布局。
收縮與擴張
華僑城擁有深康佳和華僑城A2家境內(nèi)上市公司和在香港上市的華僑城（亞洲）控股有限公司及60余家全資、控股和參股企業(yè)，涉及房地產(chǎn)、酒店開發(fā)經(jīng)營，旅游及相關文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，電子及配套包裝產(chǎn)品制造。
華僑城的成功并非一蹴而就。
從1985年深圳特區(qū)華僑城建設指揮部宣告成立，到1997年華僑城集團成立，華僑城實際上也經(jīng)歷過一次主業(yè)大調(diào)整，或稱之為大收縮。
1993年，現(xiàn)任CEO兼總裁任克雷來到華僑城。當時，華僑城集團像大多數(shù)國企一樣，擁有110多家下屬企業(yè)，涉及的業(yè)務五花八門，涵蓋了紡織、印染、玩具、自行車、照相機等30多個行業(yè)。
通過全面摸底，任克雷發(fā)現(xiàn)，分布在20多個行業(yè)的企業(yè)占用了整個華僑城資源的七八成，利潤的貢獻卻只占百分之十幾，另外百分之七八十的收入則主要來自電子、旅游和地產(chǎn)三個行業(yè)。
從1994年開始，華僑城開始果斷地剝離副業(yè)，逐步確定了電子、旅游和房地產(chǎn)三項主營業(yè)務，從而發(fā)展到今天的“房地產(chǎn)及酒店開發(fā)經(jīng)營、旅游及相關文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、電子及配套包裝產(chǎn)品制造”三項主營業(yè)務和五個子集團。
1986年之后，華僑城的注冊資本一路擴大，從起初的300萬元，發(fā)展到注冊資本20多億元，總資產(chǎn)400多億元。
這與華僑城戰(zhàn)略上的擴張性轉型不無關系。
華僑城經(jīng)濟開發(fā)區(qū)成立之初是一個半行政性的開發(fā)區(qū)，由華僑城建設指揮部采用蛇口模式對開發(fā)區(qū)進行建設和管理。
“華僑城意識到這種體制將嚴重影響到今后的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，無法形成自己的產(chǎn)業(yè)，限制發(fā)展空間。于是，華僑城主動將自己轉變成為一個純粹的企業(yè)，從原來的一個開發(fā)區(qū)下面擁有若干企業(yè)轉變?yōu)橐粋�企業(yè)下面擁有若干開發(fā)區(qū)。從而掌握了產(chǎn)業(yè)的主導權。華僑城從‘地主’變成‘資本家’，從‘收租者’變?yōu)椤顿Y者’，從一個小市場變成一個大市場。這是華僑城的一次基礎性變革�！比慰死字赋�。
而后，華僑城集團在三大主業(yè)上，開始實施戰(zhàn)略布局：根據(jù)行業(yè)特點，電子業(yè)務和包裝印刷業(yè)務選擇勞動力成本較低、交通便利的地方作為生產(chǎn)基地，在全國范圍內(nèi)廣泛布點；依托“旅游+地產(chǎn)”模式，相繼在深圳東部、北京、上海、四川成都、江蘇泰州、云南昆明、天津、湖北武漢、陜西西安等地開發(fā)或即將開發(fā)大型綜合旅游項目，形成立足深圳、輻射全國的跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展格局。
不做中國迪斯尼
華僑城集團的最核心業(yè)務是旅游和相關文化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，代表的產(chǎn)品包括錦繡中華、世界之窗、歡樂谷以及即將全面開業(yè)的東部華僑城為代表的主題公園和生態(tài)度假區(qū)為主的旅游產(chǎn)品。
華僑城集團黨委書記鄭凡告訴記者，在這個產(chǎn)業(yè)里面，目前華僑城已初步完成了第一輪在國內(nèi)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。
“也就是說，在北京、上海、成都，基本上完成了第一輪的發(fā)展戰(zhàn)略。從4.8平方公里的土地，做到了現(xiàn)在加上云南、天津等地的土地擁有量超過了30平方公里�！编嵎舱f，“截至2008年底，華僑城所屬旅游景區(qū)累計接待游客已達1.32億人次，成為中國旅游業(yè)第一品牌，并連續(xù)幾年躋身‘全球旅游景區(qū)集團八強’”。
由于上海歡樂谷主題公園即將與傳聞將落戶上海的迪斯尼“同城德比”，很多人不免拿兩者進行比較。不過和兩年前迪斯尼進入香港相比，華僑城顯得從容許多。
華僑城控股股份有限公司總裁姚軍說，“華僑城永遠不會標榜自己是中國的迪斯尼，因為我們希望做的是同行業(yè)里最有特色的。中國的主題公園，中國的華僑城集團，一定是最終躋身于世界旅游行業(yè)的中國民族和自主創(chuàng)新的旅游產(chǎn)業(yè)品牌�！币娬f，“實際上，第一年華僑城和香港迪斯尼共處港粵這個大市場，卻導致了那一年深圳歡樂谷游客量、收入大幅增長。和迪斯尼相比，我們更注重體驗式的項目，比如針對上海文化歷史特征，上海歡樂谷專門打造了一個主題區(qū)叫上海灘�！�
力推“旅游+地產(chǎn)”模式
華僑城集團主題公園最初是用滾動積累方式逐步發(fā)展的，但隨后發(fā)現(xiàn)，這種發(fā)展模式不適應將主題公園作為產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營的需求。
主題公園具有不可移動的特征，在較長的經(jīng)營周期中，市場半徑和游客人數(shù)變化不大，其鮮明特點之一是一次性投入數(shù)額很大，營運成本較高，收益比較平穩(wěn)，但成長性不高。
姚軍說，比如華僑城當年投資1億元做一個民族村，但今天建設第一期上海歡樂谷就需要投資近20億元。完全靠公園直接收益來滾動發(fā)展速度緩慢。
華僑城看到了一種新的商業(yè)模式——創(chuàng)新性地采用構筑產(chǎn)業(yè)鏈條、實現(xiàn)關聯(lián)協(xié)同的方式，充分發(fā)揮了文化旅游的“乘數(shù)效應”。
1999年，華僑城戰(zhàn)略性地提出了“旅游+地產(chǎn)”的概念，將酒店、房地產(chǎn)融入華僑城的文化旅游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了從旅游主導產(chǎn)業(yè)到房地產(chǎn)業(yè)等關聯(lián)產(chǎn)業(yè)的延伸和發(fā)展。
這正是華僑城獨具特色之處。
一方面，運用旅游業(yè)的主題化包裝手法對房地產(chǎn)產(chǎn)品進行包裝開發(fā)；另一方面，華僑城通過滾動開發(fā)，促使地產(chǎn)回收的資金反哺旅游業(yè)。
華僑城的旅游上市公司——華僑城A首先通過參股經(jīng)營房地產(chǎn)的公司，獲得房地產(chǎn)開發(fā)的收益。2000年9月，華僑城A又與華僑城集團進行了資產(chǎn)置換，持有了房地產(chǎn)公司25%的股份；2001年，華僑城A又將持有房地產(chǎn)公司的權益增至40%。這樣華僑城A將從所持房地產(chǎn)公司的40%權益中獲得長期的業(yè)績支撐，房地產(chǎn)公司較高的盈利能力和良好的現(xiàn)金流量，大幅提高了華僑城上市平臺的資產(chǎn)盈利水平，改善了現(xiàn)金流量狀況，為其在旅游業(yè)中拓展發(fā)展空間提供了條件。
近幾年，華僑城先后進軍影視傳媒、旅游策劃歌舞演藝等文化旅游關聯(lián)產(chǎn)業(yè)。
“下一步的戰(zhàn)略部署，就是把集團房地產(chǎn)剩余的股權，灌入到旅游產(chǎn)業(yè)的上市融資平臺，實現(xiàn)集團整體上市�！币娬f。 - ■ 與【華僑城第二輪戰(zhàn)略布局分析】相關新聞
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