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百勝餐飲集團擴張之憂分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-7-16
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福建圣農(nóng)發(fā)展股份有限公司董事長傅光明心里正盤算著一個企業(yè)未來發(fā)展的三年規(guī)劃。去年，圣農(nóng)的肉雞飼養(yǎng)、屠宰規(guī)模達到了5000多萬只，也是南方最大的聯(lián)合型白羽肉雞生產(chǎn)食品加工企業(yè)。但傅光明并不滿足。
2009-2012年中國快餐行業(yè)深度調研與投資契機分析 【出版日期】 2009年6月 【報告頁碼】 119頁 【圖表數(shù)量】 150個2009-2012年中國經(jīng)濟型酒店運行狀況與發(fā)展趨勢觀 經(jīng)濟型酒店的概念產(chǎn)生于上世紀80年代的美國，近幾年才在中國出現(xiàn)。經(jīng)濟型酒店的特點之一是功能簡2009-2012年中國賓館酒店行業(yè)市場深度調研與發(fā)展 全國的星級酒店從2000年的6029家增長到了2006年年底的13378家，同比增長11.22009-2012年中國餐飲業(yè)發(fā)展狀況與投資前景咨詢報 2008年5月全國住宿與餐飲業(yè)零售額1203.6億元，同比增長22.4%，環(huán)比增長7.3%；按照傅的計劃，今年，圣農(nóng)肉雞的養(yǎng)殖規(guī)模將達到7000萬只，明年，這個數(shù)量將上升至1億只。而到2011年，傅光明希望自己企業(yè)能達到1.2億只肉雞養(yǎng)殖的規(guī)模，相比2008年，增長達到140%。
帶給傅光明這樣龐大計劃信心的，是其與百勝餐飲集團在7月15日剛剛簽署的一項策略聯(lián)盟合作協(xié)議。根據(jù)此協(xié)議，百勝將以“成本定價”的全新模式向包括圣農(nóng)在內的三大供應商承諾總共28萬噸雞肉的采購訂單，總金額超過50億元人民幣。
百勝餐飲正是遍布全國的肯德基的母公司，旗下還擁有必勝客、東方既白等餐廳品牌。
除了圣農(nóng)，另外兩家與百勝簽約的供應商是大成食品亞洲有限公司和山東新昌集團有限公司。
據(jù)圣農(nóng)私下估計，在這50億元的采購訂單中，自己能分到三分之一以上，價值17億-18億元。“這讓我們沒有了后顧之憂�！备倒饷鬟@樣認為。
百勝擴張之憂
“兵馬未動，糧草先行�！边@是熟諳中國文化的百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾目前愛掛在嘴邊的一句話�！艾F(xiàn)在我最擔心的就是彈藥夠不夠，如何擴大肉雞供應。”蘇敬軾坦言。
一直以來，讓百勝引以自豪的，就是其在華的發(fā)展規(guī)模和開店速度。
蘇敬軾曾多次表示，希望百勝能以每天新開超過一家店的速度發(fā)展。而這背后的一串數(shù)字是，肯德基在中國的分店從2004年的1260個增加到2008年的2400個。如此算下來，中國每天平均開出一家肯德基分店。
2008年底，中國百勝的營業(yè)額為262億元人民幣，是百勝全球餐飲集團中發(fā)展最快、增長最迅速的市場。
今年6月16日，肯德基在鄭州開出了中國的第2600家餐廳。而蘇敬軾也明確宣布將2009年新開店數(shù)量從原計劃的300家店增至500家。“以肯德基目前的發(fā)展速度，9月份即可完成全年不少于300家的開店計劃。預計到年底，開店數(shù)量將大幅超出預期�！�
按照百勝最新提供的數(shù)據(jù)，截至2009年6月底，中國百勝已在中國大陸開出了超過2600家肯德基餐廳、430多家必勝客、80余家必勝宅急送、4家必勝比薩站和17家東方既白餐廳。
作為百勝中國供應鏈管理的資深總監(jiān)，陳玟瑞的一個重要工作便是保障主要原料雞肉的供應能與產(chǎn)能的擴張同步。
去年一年，百勝雞肉的需求量達到14萬噸，在國內的雞肉供應商達到30多家。完全實現(xiàn)本土化采購。
單從門店的柜臺前看，肯德基每天各類產(chǎn)品的供應都基本充足。但在后臺，陳玟瑞面臨的情況則要復雜得多：一些時候，貨源會突然緊張，還有一些時候，由于雞肉市場價格短期內的上升，采購成本也會極大波動。伴隨門店的擴大，有些產(chǎn)品甚至會因供貨不足而造成脫銷。
造成如此局面的一個重要原因是目前百勝中國與供應商的合作模式。長期以來，由于雞肉市場價格變動頻繁，百勝與供應商簽署協(xié)議最多是6個月。而定價方式則以市場行情定價為主。
在陳玟瑞看來，這樣的方式主要是適應了此前中國肉雞的養(yǎng)殖模式。由于雞肉行業(yè)長期小而分散，企業(yè)與養(yǎng)殖戶對短期利益更為看重，而根據(jù)市場行情簽訂短期合同可以保證企業(yè)利益，短期內對企業(yè)是有利的。
但是，這樣一方面保證不了價格的穩(wěn)定，另一方面，短期協(xié)議使得供應商沒有資金也不敢擴大規(guī)模，導致貨源無法充分保證。
雞肉行業(yè)是一個高投入的產(chǎn)業(yè)，對飼料、養(yǎng)殖技術的要求非常高，擴大規(guī)模更新設備往往需要投入上億元。
伴隨百勝擴張速度的加快，對于長期穩(wěn)定的雞肉貨源提出了更高的要求。如何改變目前的合作模式，成為百勝的當務之急。
半年多前，陳玟瑞及其團隊開始積極準備相關的各種數(shù)據(jù)，并擬定出一種以成本為基礎的采購模式。帶著這些數(shù)據(jù)和想法，他們開始走訪主要的供應商，并希望得到他們的支持。
供應鏈變革
一開始，百勝就選定了圣農(nóng)、大成和新昌三家企業(yè)作為“攻關”的對象。原因很簡單，這三家企業(yè)與百勝的合作均有十多年的歷史，彼此信任，而且，百勝目前從這三家企業(yè)合計采購的雞肉量占到了其總的雞肉采購量的50%。
傅光明表示，首先，聯(lián)盟的方式很吸引他們。圣農(nóng)從飼料加工、種雞與肉雞飼養(yǎng)到屠宰加工已經(jīng)形成了一條產(chǎn)業(yè)鏈，但獨獨缺熟食這一環(huán)節(jié)。與百勝的聯(lián)盟，意味著雙方的關系首先有了變化，“外部采購內部化”，成了真正意義的合作伙伴，這樣一來，雙方產(chǎn)業(yè)鏈可以形成互補。
帶著關系變化的想法，圣農(nóng)與百勝一起探討定價的模式。“我們把我們的報表這些數(shù)據(jù)所有都給他們了，開誠布公，以提供定價的方法�！备倒饷髡f。
而盡管作為一種不同以往新的合作，各自都有不同的利益點和意見，但讓百勝有些驚喜的是，多次溝通談判后，這三家企業(yè)與百勝在最終的成本定價的合作模式上達成一致。
據(jù)陳玟瑞介紹，此次采用成本定價的方式為雞產(chǎn)品價格和主要成本掛鉤，主要為玉米和豆粕。因為這兩個產(chǎn)品均為大宗商品，價格比較透明。在根據(jù)目前的成本擬定一個價格之后，還會根據(jù)成本的浮動做定期調整。目前制定的調整時間為6個月。每6個月，百勝便會和供應商一起針對成本的變化對下一階段的采購價格再做出調整。
“該定價模型使產(chǎn)品價格的波動與產(chǎn)品成本波動的趨勢和幅度盡量保持一致。”陳玟瑞表示，與以前市場定價相比，這個價格相對穩(wěn)定。
供應商能痛快“點頭”，還有自己的考慮。
在圣農(nóng)副總裁何宏武看來，百勝的這次調整是一次“放下身段”的行為。因為此前在肉雞采購消費方面，百勝屬于當仁不讓的幾家國內大客戶之一，而且靠近終端消費市場，議價能力在供應商之上。而這次，百勝選擇了出讓自己的議價談判能力。
“這就等于說給我們定了一個利潤，而且我們通過加強管理，還可以在這個范圍內獲得多一點的利潤。”傅光明說。
這在百勝中國與供應商的合作中尚無先例。
但在百勝中國副總裁王群看來，這種“出讓議價能力”的改變，最大優(yōu)勢便是給供應商一顆定心丸，讓他們能有動力去增加投資和產(chǎn)量，以配合百勝的擴張步伐。特別在目前經(jīng)濟形勢下，長期的訂單對企業(yè)更有吸引力。
除了圣農(nóng)，大成、新昌都開始考慮其新的產(chǎn)能擴充計劃。據(jù)大成食品亞洲有限公司董事局主席韓家寰透露，未來大成會陸續(xù)在東北地區(qū)、環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)逐步規(guī)劃和建成近300家大型規(guī)模的綠色養(yǎng)雞場。此外，還將新建15家標準的肉雞規(guī)模加工廠和食品加工廠，以全面滿足與百勝戰(zhàn)略合作的需要。
而蘇敬軾表示，這樣的合作模式將在百勝中國的供應商中進一步推廣。
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洋快餐的成本戰(zhàn)
“目前的經(jīng)濟形勢對消費市場產(chǎn)生了一定影響，我們希望加入到通過降價拉動內需的這樣一個行列中來�！蓖跞罕硎尽�
事實上，消費市場的低迷帶來了企業(yè)們對于這個市場更為激烈的爭奪，對肯德基與麥當勞這兩大快餐巨頭來說，更是如此。
從去年年底開始，人們發(fā)現(xiàn)，這兩大巨頭間各種形式的競爭更加白熱化了。
去年年底，肯德基推出的最高優(yōu)惠幅度達20%的“結伴過冬”特惠套餐活動和“繽紛全家桶”特惠活動結束之時，且降價幅度超過肯德基，甚至低于十年前價格。
今年2月初，麥當勞CEO施樂生宣布了麥當勞進入中國以來最大規(guī)模的低價促銷計劃：16.5元的套餐組合售價最高降幅32.6%；促銷產(chǎn)品供應涵蓋24小時全天候；全天供應6-7元的甜點、小吃；參與促銷的產(chǎn)品占到麥當勞在中國所供應產(chǎn)品的40%左右。
這種情況下，肯德基也當仁不讓，隨即推出原味雞的促銷計劃。
進入夏季，飲料消費旺季到來，同時也是年輕學生的假期時間。肯德基與麥當勞當然也不肯放過這個巨大的市場。麥當勞聯(lián)合校內網(wǎng)推出為期三個月的推廣活動，鼓勵宅男宅女“別宅啦，見面吧”，特定時段大學生憑學生證可以享受半價優(yōu)惠。
幾乎也在同時，肯德基第二杯半價的飲料推廣活動也在全國鋪天蓋地地展開。
然而，如此大規(guī)模的降價促銷活動，無論對于肯德基還是麥當勞，對其供應鏈的成本控制都提出了相當高的要求：一方面能允許最大限度地讓利消費者，以獲取更主動的競爭優(yōu)勢，一方面在降價的同時，如何保證利潤最大化。
而對于具體操作上，則體現(xiàn)為如何與供應商建立起穩(wěn)定的新合作模式，獲得更多無論是在價格還是質量上均有優(yōu)勢的原料等各方面。
“成本控制是我們應對經(jīng)濟危機非常重要的部分�！蓖跞罕硎尽�
有人把麥當勞和肯德基比較，覺得麥當勞的供應商更加全球化，肯德基的供應商更加本土化。事實上，麥當勞更愿意與全球供應商合作，在他們看來，這使雙方的合作更信任也降低了磨合的成本和風險。
據(jù)悉，在麥當勞全球的五大供應商中，其中不乏有跟隨麥當勞從美國進入中國的供應商，而且，麥當勞還有過參股供應商的經(jīng)歷，以保證更好地控制食品安全與通脹等風險因素。
而肯德基90%的原料采購直接來自于本土供應商，在雞肉這一產(chǎn)品中，本土化采購達到了100%的比例。而肯德基認為，其與本土供應商的合作也有多年歷史，一起共同成長，彼此的合作和信任度也非常深。
此次與供應商合作模式的變革，也可以看作是肯德基在成本控制方面的一記“新拳”。不過對于未來是否也會選擇參股供應商以加強合作，王群表示“會看，但會相當謹慎”。
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