2010年11月份沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店的悄然上線，這只是服務(wù)會員的一種多渠道模式，對1號店的投資似乎說明它不想大規(guī)模搞電子商務(wù)，透過投資的方式嫁接自己背后強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系。這就是沃爾瑪電子商務(wù)目前比較現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　電子商務(wù)情結(jié)史

　　在Wal-Mart.com網(wǎng)站上，可以看到這樣的介紹：該網(wǎng)站作為沃爾瑪?shù)淖庸境闪⒂?000年1月。但實(shí)際上沃爾瑪1996年就已經(jīng)開始了線上業(yè)務(wù)，只是過程頗具戲劇性。

　　1996年7月，沃爾瑪展示網(wǎng)站開通，時任公司總裁及CEO David Glass曾雄心勃勃地表示：“要在未來兩年內(nèi)將它建成產(chǎn)品與服務(wù)種類最齊全、最豐富的在線銷售網(wǎng)站，同時進(jìn)一步整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢，使公司的在線業(yè)務(wù)能夠在電子商務(wù)市場獲取可與沃爾瑪在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域相媲美的巨大成功?！钡Y(jié)果卻是不了了之。

　　1999年，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)卷土重來。不幸的是，剛剛開始就遭遇到了圣誕“災(zāi)難”，用現(xiàn)在的話說就是“大面積爆倉”。在那年圣誕節(jié)前夕，來自美國無數(shù)家庭的采購清單拋向沃爾瑪，一開始配送中心還能夠勉強(qiáng)承受大量配送任務(wù)，隨著節(jié)日的臨近，積攢的訂單越來越多，在線下游刃有余的沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)上第一次體會到了力不從心，最后不得不發(fā)布公告，宣布取消圣誕前夕全部訂單。

　　不過，從小地方發(fā)展起來的沃爾瑪有著頑強(qiáng)的生命力，在電子商務(wù)市場上同樣如此。新計劃又來了，沃爾瑪承諾實(shí)行一個名為“煎牛肉”的計劃——建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，并與它的實(shí)際倉儲能力相匹配。2000年1月，沃爾瑪推出新網(wǎng)站，包含50多萬種商品，但仍然飽受批評；同年11月，宣布與風(fēng)險投資公司Accel Partners合作，將公司在線零售部門剝離出來獨(dú)立運(yùn)營，這就是現(xiàn)在的Wal-Mart.com。該公司在業(yè)務(wù)發(fā)展上不受母公司轄制。

　　在線上業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沃爾瑪總算走對了一步棋。過去的15年里，沃爾瑪線上、線下平衡發(fā)展。根據(jù)沃爾瑪2011財年（截至2011年1月31日）數(shù)據(jù)，總銷售額收入達(dá)到4189.5億美元，同比增長3.4%；2012財年第一季度繼續(xù)保持增長態(tài)勢，本財季的銷售額比去年同期增長了4.4%至1034億美元。沃爾瑪在美國2009年電子商務(wù)的收入是35億美元，雖然與線下業(yè)務(wù)相比，收入差距甚遠(yuǎn)，但是，在美國的電子商務(wù)市場，沃爾瑪卻已成為繼亞馬遜之后，最具影響力的玩家之一。

　　沃爾瑪電子商務(wù)真正形成戰(zhàn)略的時間是2010年1月31日，新的部門Global.com宣布成立，同時還成立了一個與之相配合的部門@WalmartLabs，致力于網(wǎng)絡(luò)購物及移動服務(wù)等相關(guān)技術(shù)的開發(fā)。

　　2008年沃爾瑪在線開始海外擴(kuò)展，在拉美寬帶普及率最高的巴西推出了電子商務(wù)業(yè)務(wù)。去年沃爾瑪在日本收購西友百貨，開始通過該國最大的網(wǎng)上商城樂天市場銷售商品。2011年5月13日投資1號店。

　　1號店功用

　　于剛拿著自己的iPhone手機(jī)，拍攝了一下手邊礦泉水瓶子上的條形碼，不到兩秒鐘屏幕上就顯示出這瓶礦泉水在1號店的售價。于剛把屋子里能看到的有條形碼的東西都拍攝了一個遍，嘴里還念念有詞，“我們掌上1號店客戶端上線不久，每天都有四五千個下載”。

　　1號店很重視客戶體驗，員工工資都是與客戶體驗掛鉤的，每個月都會設(shè)定一個超額目標(biāo)、基本目標(biāo)、目標(biāo)下限，如果超額完成目標(biāo)，所有員工工資都會做小幅上調(diào)。

　　比價、客戶體驗，這些小細(xì)節(jié)也正是沃爾瑪所看重的內(nèi)容。沃爾瑪在中國考察過兩個電子商務(wù)公司，京東商城和1號店。這兩家都有一個共同的特點(diǎn)：致力于為消費(fèi)者省錢！像它自己的口號一樣“save money，live better”。于剛也強(qiáng)調(diào)，與沃爾瑪達(dá)成合作的第一個前提就是，相同的經(jīng)營理念和為顧客服務(wù)的宗旨。

　　沃爾瑪要找的是一個可以延伸其理念和業(yè)務(wù)的平臺，而不是一個補(bǔ)充性的業(yè)務(wù)伙伴。在這樣的前提下，1號店必須有能力承載沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)延伸，嫁接其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流體系。

　　根據(jù)易觀國際提供的數(shù)據(jù)，1號店2008年7月11日正式上線，目前擁有800萬注冊用戶，10條產(chǎn)品線。營業(yè)額從2008年的417萬元擴(kuò)大到2010年的8.05億元，過去3年的營業(yè)額平均增長率約為6402%，而京東商城過去3年的這一數(shù)據(jù)為1813%。1號店的增長速度令人倍感驚訝。

　　更重要的是，曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁的于剛，以及曾任戴爾中國區(qū)總裁的劉峻嶺，從一開始便重視系統(tǒng)的開發(fā)，采購倉儲管理、配送管理、營銷管理、會員管理，無一不自己開發(fā)。目前1號店有幾十個系統(tǒng)，100多個軟件著作權(quán)。IT開發(fā)人員有200多人，到年底要再增加400-500人?，F(xiàn)在僅武漢研發(fā)中心就有100多人。

　　自己開發(fā)系統(tǒng)的最大好處是，可復(fù)制性和可擴(kuò)展性更強(qiáng)，這對超市來說尤為重要。至今1號店可提供超過75000個商品品種，剛剛上線時只有3000個品種，預(yù)計今年底還將有20多萬個新品上線。

　　1號店在做產(chǎn)品擴(kuò)充的同時，也在快速搭建物流基地?，F(xiàn)已在上海、北京和廣州擁有3個共計8萬平方米的倉庫，6月份將開放武漢倉庫，7月份開放成都倉庫，沈陽和西安倉庫正在選址，預(yù)計今年年底1號店將擁有超過10萬平方米以上的倉庫面積。倉庫的運(yùn)營效率也可圈可點(diǎn)，以上海倉庫為例，3萬平方米的倉庫，處理16.7件商品的一個顧客訂單平均僅需127秒，年底還要降到60秒以下。

　　此外，在最后一公里的配送環(huán)節(jié)，1號店已經(jīng)在10個城市建了60多個配送站點(diǎn)，預(yù)計今年還要在20多個城市建立數(shù)百個站點(diǎn)。在倉儲和配送的配合運(yùn)營下，1號店可以提供次日送達(dá)服務(wù)，在上海已經(jīng)實(shí)現(xiàn)當(dāng)日配送服務(wù)。更重要的是，1號店具備超市商品的倉儲和配送能力，比如保質(zhì)期管理、易碎品的配送等等。

　　1號店具備襖爾瑪所要求的電子商務(wù)網(wǎng)站能力，要知道在美國沃爾瑪網(wǎng)站也未能做到次日配送，在一些地區(qū)甚至需要等上十天半個月。但問題是擁有1號店之后，沃爾瑪協(xié)調(diào)其與山姆會員店的關(guān)系？與1號店接洽的是來自沃爾瑪全球總部的國際投資部，雙方的合作意向由沃爾瑪全球總裁麥道克（Mike Duke）直接批示，并未經(jīng)過沃爾瑪中國公司。而山姆會員店的線上業(yè)務(wù)則是由沃爾瑪中國公司下的市場部進(jìn)行運(yùn)作管理。沃爾瑪將如何平衡兩個線上業(yè)務(wù)？

　　下一步

　　于剛否定了兩者之間的組織架構(gòu)融合。“我們與其達(dá)成戰(zhàn)略投資合作的前提是，沃爾瑪不干涉1號店的任何經(jīng)營，我們可以獨(dú)立上市?！庇趧偞饲霸诿绹鴦?chuàng)立過一個公司，隨后被埃森哲收購，他和搭檔劉峻嶺將1號店當(dāng)成自己長遠(yuǎn)的事業(yè)，也很難接受再次成為職業(yè)經(jīng)理人。

　　從沃爾瑪此次少量入股1號店的結(jié)果來看，于剛和劉峻嶺的這種心理是被沃爾瑪接受了的，或許這也是對方想要的。

　　陳迪是在美國生活的華人，經(jīng)常在沃爾瑪網(wǎng)站上下單，她的體驗是：“沃爾瑪似乎并不鼓勵線上購物?！痹诿绹譅柆斁W(wǎng)站，購物支付都非常方便，但是配送卻有種種條件限制。如果你直接去就近的商店取貨，就會免運(yùn)費(fèi)；如果送貨上門就要根據(jù)距離遠(yuǎn)近支付相應(yīng)的運(yùn)費(fèi)，很多時候她都直接選擇去沃爾瑪商店購買，因為運(yùn)費(fèi)往往比買的東西還貴。

　　沃爾瑪線上業(yè)務(wù)所用到的倉庫，就是線下的倉庫。由于沃爾瑪自身具有強(qiáng)大的物流運(yùn)輸能力，因此在其內(nèi)部倉庫與門店之間配送時，效率很高，也可以做到免費(fèi)。但是在最后一公里配送上，沃爾瑪便不具備優(yōu)勢。它會利用UPS、Fedex快遞公司做第三方配送，所以這部分必然不能免費(fèi)。

　　可以看到，雖然沃爾瑪在美國的電子商務(wù)領(lǐng)域收入僅次于亞馬遜，但它并不是因為精心運(yùn)作線上業(yè)務(wù)獲得，而是沃爾瑪本身的顧客群較為龐大。陳迪覺得，亞馬遜的客戶體驗就比沃爾瑪強(qiáng)很多，“至少亞馬遜會定期有返券，沃爾瑪幾乎沒有。”

　　沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)思路很清晰，線上業(yè)務(wù)只是沃爾瑪提供多渠道服務(wù)的一種方式，尤其是在線下業(yè)務(wù)還占絕對主導(dǎo)地位的情況下。要知道，沃爾瑪全球線下門店已經(jīng)多達(dá)9000多家，在美國更是遍地都是，這些門店不能因為電子商務(wù)的出現(xiàn)而荒廢。在中國，沃爾瑪也有280多家門店，線下銷售額已經(jīng)達(dá)到400億美元。

　　事實(shí)上，沃爾瑪也要面臨蘇寧、國美一樣的問題：傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)之后如何平衡線上和線下的利益關(guān)系。從這個角度來看，以投資一個電子商務(wù)公司的方式來運(yùn)作線上業(yè)務(wù)，不失為上策之選。

　　1號店目前有自己的供應(yīng)鏈體系，有2000多個供應(yīng)商，也具備自己的倉儲物流、配送體系?；蛘哒f，1號店獨(dú)立的價值鏈不會干涉沃爾瑪?shù)木€下業(yè)務(wù)。這顯然是沃爾瑪想要看到的結(jié)果。因此，從戰(zhàn)略考慮，沃爾瑪是不會干涉1號店經(jīng)營的，但是它會做兩件事情。

　　其一，1號店會對接上沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系和物流運(yùn)輸體系。沃爾瑪?shù)木A在于它的供應(yīng)鏈可以延伸到農(nóng)民和土地。這也是于剛對此次合作感到興奮的地方：“假如有更多更好的產(chǎn)品，借助沃爾瑪供應(yīng)商資源來更好地服務(wù)顧客，這讓我們感到興奮?！?/P>

　　但是，既然沃爾瑪共享了資源，就絕不僅僅只是少量入股的考慮。電子商務(wù)研究專家莊帥分析，沃爾瑪一貫的并購路徑是：“先少量入股，然后把企業(yè)的零售平臺做大，形成龐大的資金需求，而此時企業(yè)還會處于虧損狀態(tài)，這樣其他股東就會套現(xiàn)走人，沃爾瑪收得股權(quán)。”

　　沃爾瑪在中國似乎不十白虧損，而且它盈利的方式并不只在零售業(yè)，還有龐大的采購體系，其在中國設(shè)有獨(dú)立的沃爾瑪亞洲資源中心，專門用以在中國采用產(chǎn)品銷往全球。一條牛仔褲在中國采購價1美元，在美國可以賣到9.9美元。

　　在沃爾瑪有兩個逐漸控股收購的典型例子，一個是中國廣州的好又多，2007年2月以2.64億美元收好又多35%股權(quán)，計劃于今年5月26日完成所有收購（現(xiàn)因股權(quán)問題出現(xiàn)波折，但沃爾瑪全資收購意向十分堅決）；另一個是日本西友百貨，沃爾瑪從2002年開始少量收購其股份，直到2007年完成全資收購。

　　不管沃爾瑪是否會控股1號店，此時的沃爾瑪是不會對1號店運(yùn)營做過多干預(yù)。但1號店和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作會繼續(xù)深入展開。6月初，于剛和劉峻嶺將啟程前往美國，主要目的是參觀并學(xué)習(xí)沃爾瑪在美國的運(yùn)營。接下來，還會和沃爾瑪各部門接觸，比如采購部市場部等，接洽業(yè)務(wù)上的合作事項。