通過這種方式，高嘉禮所看重的產品在市場上的“售罄率”大大提升，“所以從2010年下半年到2011年現在，我們店鋪的可比銷售增長率大大地超過了競爭對手?！备偁帉κ质钦l，不言而喻。

　　交了學費的阿迪達斯深刻體會了渠道的反彈能力，而李寧公司對此似乎準備不足。

　　首役完勝，高嘉禮的下一站更值得關注

　　2010年6月，李寧公司啟動換標行動，并對此高度保密，使得所有的經銷商都事先被蒙在鼓里，對于貼有新LOGO的產品將大批上市毫不知情。經銷商對于已下訂單的老款李寧產品將“淡出”，既沒有心理準備，也沒有資金準備。這直接導致了渠道與品牌之間的不信任，2010年末，李寧品牌2011季度訂貨會的訂單量大幅下滑。

　　在分析原因時，李寧公司CEO張志勇歸結為兩點：第一，體育用品行業(yè)的零售環(huán)境不景氣，導致經銷商的預期更為保守;第二，是因為過去過度依賴分銷商開店推動增長的模式，已不可持續(xù)。

　　業(yè)內人士則認為，張志勇對原因的分析值得商榷。理由是：2010年體育用品銷售的宏觀經濟環(huán)境，已較2009年有所好轉。李寧在最困難的2009年能靠增長超越阿迪達斯，卻在市場復蘇時開始掉隊，顯然有悖市場規(guī)律。

　　另一方面，在當下中國體育用品市場，經銷商仍舊是不可忽視的、最重要的市場力量。特別是如果想深入到三四線城市去時。業(yè)內人士介紹，李寧目前在全國擁有8000余家門店，其中自營的旗艦店不過500家上下，且功能主要是展示產品，其余門店掌握在2000多個經銷商手中，這些大到專業(yè)賣場，小到夫妻店把控的分銷渠道，仍是李寧最主要的利潤傳輸帶。

　　在依賴分銷渠道這一點，阿迪達斯大中華區(qū)與李寧無異。正因此，即使全球總部一再強調自營門店的重要性，阿迪達斯中國區(qū)也上下一致，閉口不提“提高自營門店比例”，而是強調兩者要協(xié)同發(fā)展。吃一塹長一智，阿迪達斯對于中國分銷渠道的尊重，由此可見一斑。

　　阿迪達斯并非不知道“過分依賴”分銷渠道的模式有風險。但這種風險并非簡單的“休克療法”可以化解。增加渠道類型是一種解決之道。阿迪達斯于2010年8月授權淘寶開啟網上商城，就是一種豐富渠道的方式。更核心的問題是，如何培養(yǎng)渠道的忠誠度和對渠道的真實控制力。

　　“我們和經銷商的合作模式和過去相比并沒有發(fā)生原則性的改變。現在唯一的不同就是我們增強了和經銷商更密切的合作。我們會用一些指標對其進行衡量，比如他們進貨的方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們自己對于店鋪的投資，還有他們是如何能夠更專業(yè)、更有效地運營店鋪等等。這也是我們不同于其它品牌的地方?！备呒味Y如此解釋阿迪達斯在危機之后的渠道政策。

　　雖然2010年初才來到中國，但高嘉禮自信對中國市場已經有了一定的了解。在采訪中，高嘉禮突然起身，面帶笑容如變戲法般從桌角抽出一張中國地圖，展示他對中國市場所做的“功課”。這張地圖與眾不同，是一張被他本人和他的團隊用紅筆詳細勾勒過的中國地圖,里面蘊藏著阿迪達斯中國區(qū)的部分核心機密。在這張地圖上，除了行政邊界，還布滿了縱橫交錯的實線與虛線。根據人口統(tǒng)計資料和市場情報分析，阿迪達斯把中國的二三線市場分為競爭飽和市場(實線)和存在機會的市場(虛線)。

　　據阿迪達斯2010年底公布的“通向2015”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略將有5個引擎推動。其中一個目標是：在中小城市，到2015年，計劃開設2500多家店鋪，并為細分市場提供價格合理的產品，以滿足各城市不同的消費模式。阿迪達斯店鋪所覆蓋的城市也將從現在的550個增加到1400多個。顯然，高嘉禮藏在桌角的是一張阿迪達斯在中國的“反擊作戰(zhàn)圖”。

　　中國市場的重要性不言而喻。阿迪達斯集團首席執(zhí)行官赫伯特·海納(Herbert Hainer)最近來中國的次數大大增加，并在2011半年財報發(fā)布后再一次稱中國為“我們的明星市場”。他表示，“未來五年里，我們將為中國消費者打造激動人心的理想品牌，從而實現質的增長?！彼麍孕牛笾腥A區(qū)仍將成為阿迪達斯集團未來發(fā)展的主要驅動力。

　　但是，對手犯下的錯誤，自己曾經犯下的錯誤，都可能再次重演。阿迪達斯必須小心不再踏入同一條河流。中國市場的復雜與多樣性足以讓人望而生畏，任何簡單的一刀切的市場定位都可能流于膚淺?！氨热缤ǔＵf的二三級市場的概念，做過銷售的人知道，在東莞的一個條街開店，可能比北京豐臺區(qū)最好的地段開店還好?！币晃粯I(yè)內人士提醒說。

　　渠道重建的工作仍在繼續(xù)。2011年4月，阿迪達斯耐人尋味地在成都設立西區(qū)總部辦公室，此舉標志著阿迪達斯完成了對大中華區(qū)五大區(qū)域的重組。“我們希望未來銷售和營銷團隊能夠更加貼近我們的渠道客戶以及終端消費者。他們可以方便地在本地區(qū)附近出差，來做一系列的工作。他們的職責一方面是做渠道客戶的服務;另一方面，他們還會為渠道和零售店運營進行督導和檢查的工作。”高嘉禮說。

　　跨界之憂

　　對于阿迪達斯來說，知道自己的優(yōu)勢是什么，什么時候可以擺出高姿態(tài)，來體現品牌的溢價，顯然非常重要。

　　事實上，2009年是體育界的小年，沒有大型體育賽事，為了清庫存，阿迪達斯允許部分經銷商開折扣店只是權宜之策。隨著2010年世界杯的舉行，阿迪達斯的拳頭產品“正版國家隊球衣”等，又立刻恢復了高傲姿態(tài)，以慣有的高價位等待那些為了支持心愛的球隊不惜一擲千金的球迷。

　　當然，它的考驗也不容忽視—如何準確把握消費者日益復雜和多樣化的需求，是每個中國市場玩家最大的考驗。在體育用品界，一直就有產品是該走“單人單品”(一人從事一種體育項目)還是走“單人多品”路線的爭論。但在阿迪達斯高層看來，不僅消費者消費體育用品的界限正在模糊(很難簡單用“甲是足球迷，乙是登山愛好者”這樣的標簽劃分)，連體育與時尚的界限也在模糊。昨天對于細分市場的專注與積累的經驗，有可能成為今天進一步改變自己的束縛。

　　“現在的消費者，消費特征習慣開始出現復雜的變化，比如有些人更加喜新厭舊，愿意嘗試新事物。還有人以前只從事一項運動，現在可能從事多項運動?！币晃粐鴥润w育用品公司高管對本刊表示。例如，一個中年白領消費者，自己可能是足球迷，有條件會踢足球，同時也定期參加單位組織的羽毛球活動，周末，他還要陪家人去爬山，體育不僅是一個人的運動，也日益成為一種社交化的工具和手段。

　　正因此，在業(yè)績復蘇重新在中國市場站穩(wěn)腳跟后，阿迪達斯也開始了自己的品牌升級之路。強調產品與產品之間、品牌與品牌之間的關聯(lián)，而不再是彼此的界限。

　　2011年3月，阿迪達斯啟動名為“all adidas”(“全傾全力”)的最新全球品牌推廣活動。出場的明星除了足球籃球明星外，還有中國消費者熟悉的李冰冰、陳奕迅，阿迪達斯希望通過展現其對運動、音樂、時尚等不同領域的涉足，表達品牌對體育、文化和生活的態(tài)度。阿迪達斯用世界足球先生梅西舉例說：11歲那年，梅西被診斷出由于發(fā)育荷爾蒙缺乏而阻礙骨骼生長，但這并沒能阻擋他對足球的熱愛，通過艱苦努力，最終成為最杰出的足球運動員之一。而李冰冰作為女性訓練服裝代言人，則把全傾全力理解為：“做每件事都充滿激情，這種激情來自內心的信念。”

　　事實上，“全傾全力”跨越了年齡、性別、體育項目界限，抽象出一種體育精神，一種生活態(tài)度。顯然，在試圖深度吸引消費者的未來戰(zhàn)略中，如今阿迪達斯更強調綜合旗下各種體育資源，而不再片面強調某一體育項目或某一類型消費者?！拔覀兿Ｍ軌蚓C合地利用‘運動表現’和‘運動時尚’來吸引消費者，這是我們和競爭對手不同的一點。”高嘉禮解釋。

　　不過，每次轉變，都意味著新的風險。堅持自我與跨界之間，也存在著一定的矛盾。自1920年以來，這家來自德國的公司一向以能提供嚴謹而專業(yè)的運動裝備著稱，如今卻開始強調時尚與體育的結合，這不僅意味著未來它會和KAPPA(已將運動和時尚結合得非常成功)這樣的品牌展開更多交鋒，還意味著，它也有可能在與耐克這樣的全球老大較量中因注意力不集中而顧此失彼。畢竟，每一次品牌內涵的延伸，都是一場冒險，走得太遠，就可能忘記初衷。利用了對手的失誤完成反攻的阿迪達斯，類似的錯誤它也有可能再犯。