從紅海到藍海的激烈搏殺
在競爭慘烈的“紅�！笨臻g內(nèi)經(jīng)營，只能使自己的成長空間日益狹窄。讓我們看一下中國電信在2005年年初的所處的尷尬處境：
第一，中國電信的收入市場份額不斷降低，從2004年1月-5月的29.7%同比下降為28.8%,與此對應(yīng)的是中國移動由2004年的38.0%上升為 39.5%。中國電信的電話用戶數(shù)增速不斷放緩，從2005年1月的1001萬新增用戶下降到2005年5月的516萬。
第二， 競爭形勢嚴峻，移動領(lǐng)先優(yōu)勢進一步擴大，截止到2005年5月中國移動用戶數(shù)與中國電信固話用戶數(shù)之比為1.2:1,移動話務(wù)量與固定話務(wù)量之比為1.8:1。
第三， 城市住宅用戶發(fā)展趨于飽和，近半數(shù)省份城市住宅電話普及率超過70％，六個省城市住宅用戶凈增量為負增長。
事實上，這些變化不僅僅發(fā)生在2005年上半年，而是全球傳統(tǒng)主導(dǎo)運營商面臨的共同困境，除傳統(tǒng)的降低資費、改善服務(wù)、控制成本外，主導(dǎo)運營商必須開拓新的增長點。同時，必須改變傳統(tǒng)上面向網(wǎng)絡(luò)、提供簡單接入和傳輸服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，而根據(jù)信息社會的需求提供綜合信息服務(wù)。此外，隨著中國國有企業(yè)管理制度變革，國有出資人到位，要求企業(yè)更加注重效益回報，上市公司受 到國際資本市場嚴格監(jiān)管，異質(zhì)競爭擠壓固網(wǎng)運營商的生存空間，用戶需求多樣化和自我保護意識的增強，導(dǎo)致運營成本迅速上升所造成中國電信的經(jīng)營壓力正在進一步加強。正是在這樣的背景下，中國電信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不可避免。而這家傳統(tǒng)主導(dǎo)運營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將充分實現(xiàn)的自身“優(yōu)勢外溢”，在尋求自身增長的同時打擊領(lǐng)先移動運營商的營收空間，激烈的搏殺將從“紅�！甭拥健八{�！保�
利用ICT（信息通信技術(shù)）的“模式優(yōu)勢外溢”， ICT技術(shù)從本質(zhì)上講是通信產(chǎn)業(yè)從“人人通信”到“人機通信”的本質(zhì)性變化基礎(chǔ)上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實質(zhì)是基礎(chǔ)通信技術(shù)與增值應(yīng)用、內(nèi)容的充分融合，并且以控制客戶體驗界面為主要目標，在英國電信的BT Communicator的客戶端門戶中，充分整合了基礎(chǔ)通信、基礎(chǔ)即時通信及增強型即時通信業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了包括普通電話、IP電話、語音郵件、查號臺、網(wǎng)絡(luò)雜志、Email、SMS、視頻聊天、文字IM和語音聊天，這里的門戶是一個“軟”的概念，它可能出現(xiàn)在固定通信終端、手機、電腦、PDA及電視等任何可能的客戶體驗界面上，而客戶體驗界面的控制是成功運營商的最主要戰(zhàn)略控制點。
利用核心客戶群的“客戶關(guān)系優(yōu)勢外溢”，傳統(tǒng)主導(dǎo)運營商將通過在企業(yè)客戶市場的絕對優(yōu)勢，通過價格上的交叉補貼及銷售渠道上的天然便利性，從企業(yè)級市場逐步滲透進入其中集團員工及其關(guān)聯(lián)群體的客戶市場。當進入者完成3G部署之后，中國電信及中國網(wǎng)通的數(shù)萬名大客戶經(jīng)理會立刻轉(zhuǎn)化為基于領(lǐng)先技術(shù)的個人移動通信業(yè)務(wù)的銷售者（改變小靈通的低端形象），加之大部分高端個人客戶的集團屬性，使得這一進攻路線簡單易行且富有殺傷力。
利用FMC（固定移動融合）的“技術(shù)優(yōu)勢外溢”，盡管這里發(fā)揮核心作用的是技術(shù)融合趨勢，但卻是在客戶從對簡單人人通信需求到對基于寬帶無縫體驗的強烈需求遷移下，傳統(tǒng)主導(dǎo)運營商的針對性戰(zhàn)略定位，其具體表現(xiàn)為固定寬帶數(shù)據(jù)技術(shù)與移動寬帶技術(shù)的充分融合，例如，作為擁有固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和 Internet網(wǎng)絡(luò)的全業(yè)務(wù)電信運營商，法國電信集團在開展3G業(yè)務(wù)的過程中，充分利用了自己全業(yè)務(wù)運營的優(yōu)勢地位，抓住了被視作3G系統(tǒng)的標志性業(yè)務(wù)的可視電話電話業(yè)務(wù)，從拓展可視電話的應(yīng)用范圍、提高用戶對該業(yè)務(wù)的接受程度出發(fā)，完成了將3G系統(tǒng)可視電話與固定網(wǎng)絡(luò)和Internet網(wǎng)絡(luò)中可視電話的整合。其旗下的Orange的移動電話用戶可以自由地與固定網(wǎng)可視電話用戶和互聯(lián)網(wǎng)可視電話用戶進行視頻通話。在亞洲，KT正在積極部署基于NGN網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的WiBro計劃。WiBro是一種將有線網(wǎng)絡(luò)和無線網(wǎng)絡(luò)融合的基礎(chǔ)技術(shù)，可以彌補移動通信網(wǎng)絡(luò)高成本低速度的缺點以及無線局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)移動性不足的缺點。KT計劃在2006年初推出這項業(yè)務(wù)的試運營并在同年4月讓這項服務(wù)實現(xiàn)商用，希望占領(lǐng)市場40％的份額、發(fā)展1000萬用戶。如果WiBro服務(wù)能和手機結(jié)合，這不僅能提供高速的無線和有線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，用戶還可以享受前所未有的個人娛樂服務(wù)�？紤]到3G的具體情境，移動運營商實質(zhì)上面臨的是用戶在單一移動寬帶體驗與無縫的整體寬帶體驗之間選擇挑戰(zhàn)。
在日益慘烈的紅海空間內(nèi)征戰(zhàn)殺伐，不如另辟新路。只是，這世上已無坦途。
轉(zhuǎn)型，你準備好了嗎？
以領(lǐng)先運營商-中國移動為例，結(jié)合其幾年來的營收數(shù)據(jù)，采用情境分析的方法，預(yù)測中國移動在2006年要達到2750億的收入總量，用戶總量需要達到 3.1億,需要凈增用戶6000萬。這樣龐大的用戶增長壓力只是一個表象，其更深層次的含義是移動面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。在用戶數(shù)量增長的總空間有限的前提下，還要考慮到除中國聯(lián)通及小靈通在位競爭者之外，中國電信及中國網(wǎng)通獲得3G牌照后對存量及增量市場的爭奪。從全球范圍來看，無論是和黃這樣的3G市場新進入者，還是英國電信這樣的傳統(tǒng)主導(dǎo)運營商，在進入3G市場初期往往采取低價攻勢，同時獲得監(jiān)管機構(gòu)的不對稱管制政策支持。在這樣激烈的市場攻勢下，中國移動的各省級公司一方面會利用成本優(yōu)勢進行競爭，通過加大網(wǎng)絡(luò)投資、渠道實體投資、人員編制擴充、存量客戶維系投資等手段擴大用戶規(guī)模，這將在一定程度上影響中國移動的財務(wù)表現(xiàn)。另一方面則會頻頻動用價格手段參與競爭，刨除其對收入的影響不談，混亂復(fù)雜的套餐最大的危害是對品牌區(qū)隔戰(zhàn)略的損傷，將導(dǎo)致中國移動的“品牌客戶群”只是統(tǒng)計意義上的數(shù)字概念。從另一個角度看，中國移動的發(fā)展戰(zhàn)略很大程度上建立在兩個前提基礎(chǔ)上，第一是以犧牲ARPM為代價來維系收入，維系A(chǔ)RPU，第二是與競爭對手相比具有明顯的成本優(yōu)勢，而這兩個前提在3G到來的產(chǎn)業(yè)格局，由于量收之間的匹配關(guān)系改變、產(chǎn)業(yè)利潤率在競爭中的逐步走低將難以長久維系，從而整體挑戰(zhàn)中國移動的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在這里需要申明的是，并不是推動用戶數(shù)量增長本身有什么問題，而是如何在用戶數(shù)量增長與創(chuàng)造企業(yè)價值之間尋求合理的平衡，特別是快速推動增長型業(yè)務(wù)的發(fā)展，這才是中國移動戰(zhàn)略選擇的合理基礎(chǔ)。
一個基本的事實是，任何力量也無法阻止話音業(yè)務(wù)收入比重在總體業(yè)務(wù)比重中的下降，在3G時代更是如此，話音業(yè)務(wù)將如同任何一種標準化產(chǎn)品一樣逐步降低其盈利能力，并且根據(jù)經(jīng)濟學的公式在邊際成本等于邊際收益時作為最終定價。由于在正常的商業(yè)邏輯下，任何戰(zhàn)略本質(zhì)上都是尋求增長的戰(zhàn)略，因此移動運營商需要通過新業(yè)務(wù)發(fā)展實現(xiàn)持續(xù)增長。這個結(jié)論如此簡單，移動運營商也正在這樣執(zhí)行著，如果持這樣的觀念容易讓我們忽略移動運營商增長戰(zhàn)略里面蘊涵的結(jié)構(gòu)性變革要求，那就是新業(yè)務(wù)市場在運作規(guī)律上與既有業(yè)務(wù)存在著本質(zhì)的區(qū)別，這種本質(zhì)上的區(qū)別表現(xiàn)在客戶需求分析、產(chǎn)品開發(fā)、營銷設(shè)計、業(yè)務(wù)運營等各個環(huán)節(jié)。而運營商最容易出現(xiàn)的問題恰恰在于把過去成功的經(jīng)驗簡單復(fù)制，把話音業(yè)務(wù)市場的規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略平移到新業(yè)務(wù)市場，規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略觀念的核心標志是標準化（話音業(yè)務(wù)的本質(zhì)決定）、集中化（業(yè)務(wù)本質(zhì)的簡單決定了尋求規(guī)模經(jīng)濟），與新業(yè)務(wù)固有的定制化、分散化特征存在本質(zhì)區(qū)別。話音業(yè)務(wù)時代的經(jīng)營重心在于提供通暢高速的“人人通信”管道，新業(yè)務(wù)時代的經(jīng)營重心在于對用戶每個消費環(huán)節(jié)的強力介入與巧妙引導(dǎo)。話音業(yè)務(wù)時代的規(guī)模經(jīng)營主要的戰(zhàn)術(shù)選擇包括大規(guī)模放號、成本營銷、折扣營銷等，而新業(yè)務(wù)時代需要的戰(zhàn)術(shù)是門戶運營、內(nèi)容黏著及娛樂整合等。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)層面的沖突已經(jīng)帶來了經(jīng)營上的問題和矛盾，也是眾多表象問題（如新業(yè)務(wù)消費的大進大出、業(yè)務(wù)普及率增長不力等）的根本癥結(jié)所在。一句話，簡單沿襲話音業(yè)務(wù)時代的規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)與企業(yè)增長所需要的新型戰(zhàn)略發(fā)生脫節(jié)，彌補戰(zhàn)略缺失首先應(yīng)該尋求戰(zhàn)略觀念的突破，而其中的起點和邏輯線索應(yīng)該是建立在對客戶需求的深入理解之上。
我們用下圖表示新業(yè)務(wù)發(fā)展存在的戰(zhàn)略缺陷，運營商在自身提供業(yè)務(wù)與客戶需求之間存在明顯的斷層，我們稱之為“應(yīng)用裂谷”。如果對應(yīng)用裂谷中提出的問題無法準確回答的話，運營商就無法理解什么才是應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略以及如何進行有效的資源配置。
此外，財務(wù)報表上的簡單數(shù)字往往掩蓋了隱藏其中的結(jié)構(gòu)性危機，報表上的總量數(shù)字總是告訴我們業(yè)務(wù)在快速發(fā)展。而另一方面，基于大量用戶消費特征的數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，80%以上的新業(yè)務(wù)用戶根本沒有建立固定的使用習慣（以WAP業(yè)務(wù)為例子，80%用戶月使用流量低于100K，而100K在消費行為上的概念是三五次偶爾點擊，幾乎沒有接觸任何實質(zhì)性內(nèi)容）。我們是否清楚地知道這些客戶為什么拒絕使用？我們是否知道使用的客戶在什么樣的情況下使用？用戶規(guī)模的自然增長會幫助用戶群使用習慣的自然成熟嗎？我們是否根據(jù)新業(yè)務(wù)的自身特點，從用戶角度出發(fā)進行業(yè)務(wù)功能及流程設(shè)計？我們是否從用戶主要接觸點（手機、 PC、SIM卡等）出發(fā)進行門戶建設(shè)與渠道整合？是否從用戶流暢體驗角度保障業(yè)務(wù)質(zhì)量與平臺運營，有多少用戶由于不方便的使用過程中途放棄使用？是否從客戶消費規(guī)律出發(fā)進行經(jīng)營決策分析，建立系統(tǒng)的運營及營銷體系，建立更加富有前瞻性的考核管控體系？如果這些問題大多回答“否”的話，那么就會導(dǎo)出一個最為致命的結(jié)論：我們?nèi)绾沃竿嬖诰薮罅魇Э赡芮业褪褂寐实挠脩羧褐挝覀儤I(yè)務(wù)增長呢？
總結(jié)一下前面的分析，我們認為，僅僅認識到轉(zhuǎn)型的必然性是遠遠不夠的，廓清轉(zhuǎn)型的思維觀念、建立創(chuàng)新的商業(yè)模式、搭建系統(tǒng)的能力體系和統(tǒng)一轉(zhuǎn)型的管控模式，是轉(zhuǎn)型中的電信運營商棋入中盤的必選著法。
視野之外的挑戰(zhàn)者
在商業(yè)史上，從來不缺乏這樣的案例，那就是在位的領(lǐng)先企業(yè)固守于既有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和戰(zhàn)略定位，沒有或不愿意承認具有創(chuàng)新商業(yè)模式的草根力量的成長，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)格局的變化以及傳統(tǒng)主導(dǎo)企業(yè)的價值流失。美國80年代的咖啡行業(yè)是由通用食品公司的麥氏咖啡、寶潔公司的福氏咖啡以及雀巢公司的雀巢咖啡三分天下，整個產(chǎn)業(yè)對咖啡產(chǎn)品的定義是“普通的商品”，主流的商業(yè)模式是基于規(guī)�；a(chǎn)的大包裝銷售，在這樣的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，價格、廣告、產(chǎn)品質(zhì)量是核心的競爭要素。1986年，一個名叫舒爾茲的人在西雅圖創(chuàng)立了一家名為“星巴客”的精品咖啡屋，除了高品質(zhì)的咖啡，消費者還可以在這里通過良好的布置、獨特的服務(wù)享受到過程中的美好體驗。沒有一家大公司去研究這種新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)模式，更不會將其視為一種威脅，沒有人看到這種新型商業(yè)模式的能量究竟有多大。但是，在短短的四年間，以“星巴客”為代表的精品咖啡商業(yè)模式快速地侵蝕了傳統(tǒng)咖啡廠商的既有領(lǐng)地。1990年，精品咖啡商業(yè)模式銷售總額達到7.17億美元,占據(jù)當時市場收入總額的13.5%,尤其是其基于精品戰(zhàn)略的25%的高毛利率遠遠高于傳統(tǒng)咖啡廠商。
商業(yè)價值的流失從來都是在發(fā)生在悄然轉(zhuǎn)換間，思考“我的公司是做什么的”這樣的問題看似簡單實則深刻，尤其是對于長期運行于既定軌道而收益良好的大型企業(yè)，天然的惰性阻礙了其保持探索者心態(tài)的及時轉(zhuǎn)型。在通信產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)及娛樂產(chǎn)業(yè)交匯融合的今天，移動運營商面臨著復(fù)雜的競爭格局，如下面的“競爭視圖”所示。
在競爭視圖的外圈中，存在著大量的非傳統(tǒng)通信業(yè)群體，甚至看上去另類的“草根階層”。但是，如同前面美國80年代咖啡產(chǎn)業(yè)的巨大變革一樣，電信業(yè)轉(zhuǎn)型的深層次觀念在于基于話務(wù)量和帶寬的經(jīng)營戰(zhàn)略思路已經(jīng)走向沒落，固網(wǎng)運營商被迫進行大規(guī)模轉(zhuǎn)型的事實已經(jīng)充分地說明了這一點。移動通信運營商更廣闊的增長空間存在于通信業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、娛樂業(yè)、金融業(yè)等眾多產(chǎn)業(yè)的交匯融合上，商業(yè)上不進則退的鐵律決定了如果不對這些潛在的競爭者充分重視的話，不對新的價值空間積極進入爭奪的話，企業(yè)的商業(yè)價值將逐漸流出從而導(dǎo)致衰亡的真正來臨，價值分析已經(jīng)幫助我們看到了些許征兆。
如上圖所示，移動運營商已經(jīng)開始處于價值流入階段轉(zhuǎn)向價值穩(wěn)定階段，而同時那些潛在的挑戰(zhàn)者正處于高歌猛進的價值流入階段，它們的發(fā)展之路某種意義上也是新經(jīng)濟的發(fā)展寫真：
l 2004年8月，Google首次公開募股(IPO)的發(fā)行價為每股85美元，2004年11月3日，Google股價達到了每股201.60美元的記錄。2005年6月27日，Google股價突破300美元大關(guān)，距離該公司上市不到一年時間成為全球最高價值媒體公司。
l 1999年底創(chuàng)立的即時通信企業(yè)QQ經(jīng)過五年的時間，獲得全球4億注冊用戶，2004年收入11.4億元，2005年同時在線人數(shù)達到1000萬。借助即時通信對用戶的粘性，2004年僅用1年的時間其QQ.COM網(wǎng)站就成為中國第四大信息門戶,其網(wǎng)絡(luò)游戲等娛樂內(nèi)容的同時在線用戶達到130萬。
l 2005年2月，WAP門戶3g網(wǎng)（wap.3g.net.cn)注冊用戶數(shù)達到150萬，并獲得IDG風險投資數(shù)百萬美元。2005年8月，WAP門戶邦邦網(wǎng)(wap.81088.com)注冊用戶達到300萬，日流量超過1000GB。
l SKYPE是基于P2P和VOIP基礎(chǔ)上的免費電話軟件，初期只支持PC2PC模式，現(xiàn)在開始PC2PHONE的方式。2005年SKYPE全球注冊用戶總量已經(jīng)達到2900萬，SKYPE在中國的免費使用預(yù)計造成固網(wǎng)運營商每年30億元的長途話音收入損失�，F(xiàn)在，SKYPE與移動運營商、終端廠商開展合作，內(nèi)置進入移動運營商的資費套餐中，從而進入移動通信領(lǐng)域。最新的消息是，全球最大的C2C電子商務(wù)企業(yè)ebay收購SKYPE，打造全球最大的虛擬交易社區(qū)，并極有可能進入虛擬運營領(lǐng)域。
l MSN借助微軟操作系統(tǒng)的捆綁，2005年在中國的活躍用戶達710萬。主要客戶群是消費能力最強的“年輕白領(lǐng)”等高端用戶群。隨后進軍門戶領(lǐng)域，與國內(nèi) 8家主要ICP合作，打造MSN頻道門戶。在微軟的總體戰(zhàn)略中，下一步將從門戶、基礎(chǔ)軟件、手機操作系統(tǒng)三個層次同時切入移動通信領(lǐng)域，謀求再造移動領(lǐng)域的霸主地位。
透過這些令人眼花繚亂的現(xiàn)象，我們不難發(fā)現(xiàn)上述企業(yè)遵循著一個共同的戰(zhàn)略演進模式，那就是先期開展基礎(chǔ)模式運作（如新浪、搜狐的門戶、QQ、MSN的即時通信、Google的搜索等），通過初期的免費內(nèi)容或使用便利性產(chǎn)生巨大的用戶粘性，隨后開展價值整合，通過業(yè)務(wù)擴張或兼并收購，為龐大客戶群提供更加全面的服務(wù)，并逐漸開始通過內(nèi)容、增值服務(wù)、“眼球經(jīng)濟”、電子商務(wù)實現(xiàn)盈利。最終無一例外的是，逐步從互聯(lián)網(wǎng)開始向移動領(lǐng)域進行門戶遷移，力圖在移動領(lǐng)域建立更加龐大的客戶鎖定地位。這里隱含著的商業(yè)觀點是，各類企業(yè)都在爭奪價值鏈的主導(dǎo)位置，集中表現(xiàn)在門戶的卡位和對客戶體驗的控制，而網(wǎng)絡(luò)、功能及門戶的模塊化分工趨勢又為這種商業(yè)模式奠定了可行的基礎(chǔ)。同時，值得注意的是，運營商在價值鏈上控制的關(guān)鍵陣地“計費支付”環(huán)節(jié)也逐漸不再是價值鏈的唯一咽喉要道，微軟的PASSPORT技術(shù)、盛大的獨立游戲支付平臺、QQ的Q幣支付都已經(jīng)在試圖或者已經(jīng)打通這個環(huán)節(jié)，加上這些新經(jīng)濟企業(yè)基于高粘性門戶的對客戶體驗控制能力，對娛樂傳媒產(chǎn)業(yè)的整合操盤能力，都將會給移動運營商帶來潛在的巨大價值損失。下圖說明了這一過程。
讓我們回想一下前面美國80年代咖啡行業(yè)的例子，盡管存在于不同行業(yè)之中，但從商業(yè)原理上講，移動運營商作為一家企業(yè)與任何其它企業(yè)沒有什么本質(zhì)不同，戰(zhàn)略缺陷并不是其它行業(yè)的專利。我們是不是仍然固執(zhí)地也是得心應(yīng)手地銷售那些標準化的產(chǎn)品（話音與罐裝咖啡），是不是有意無意地忘記了傾聽來自用戶的聲音（對新業(yè)務(wù)的定制化、分散化需求與對精品咖啡過程體驗的需求），是不是有意無意地忽略了新出現(xiàn)的商業(yè)力量（QQ與星巴客）？歷史總是相似的，相似的失誤大多會導(dǎo)致相似的結(jié)局。
總結(jié)一下前面的分析，我們認為，盡管今天的電信運營商已經(jīng)意識到轉(zhuǎn)型，但強勁的財務(wù)表現(xiàn)、龐大的用戶基數(shù)、領(lǐng)先的市場地位往往削弱了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對商業(yè)史上 “興也勃焉,亡也忽焉”無數(shù)案例的敏感與洞察。但愿，那些視野之外的挑戰(zhàn)者如同草原上不時出沒的狼群一樣，幫助著已經(jīng)習慣于肥美水草的鹿群們保持著肌體的健康和視野的開闊。
轉(zhuǎn)型的價值鏈多米諾效應(yīng)
逐步開展轉(zhuǎn)型的電信運營商在整個價值體系中的位置將逐漸發(fā)生變化，牽一發(fā)而動全身，電信運營商的位置遷移會引起生態(tài)系統(tǒng)中其它元素的位置變化，主要反映在以下幾點：
第一，電信設(shè)備供應(yīng)商、電信軟件供應(yīng)商的服務(wù)前移
隨著電信運營商在客戶價值鏈中的位置延伸，所涉及到的服務(wù)設(shè)計難度逐漸加大，對客戶業(yè)務(wù)體系理解的難度也不斷提高。在這種情況下，電信設(shè)備供應(yīng)商、電信軟件供應(yīng)商就必須提前一步，幫助運營商進行市場分析、營銷決策、服務(wù)設(shè)計以及服務(wù)實施。事實上，美國的電信設(shè)備供應(yīng)商長期以來與電信運營商保持了良好的合作關(guān)系。如SBC公司發(fā)布了面向大中型企業(yè)客戶的整體服務(wù)包-premierSERV，其中包括網(wǎng)絡(luò)外包服務(wù)、安全外包服務(wù)、電子商務(wù)服務(wù)等等。而思科公司在里面扮演了重要角色，它不僅是該項服務(wù)計劃的主要設(shè)備供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)集成商，還是該項服務(wù)計劃的主要設(shè)計者，此外，思科將與南方貝爾簽定三年的市場營銷的合作協(xié)議，僅在一年時間，雙方就要在全國完成42場研討會。
第二，外包服務(wù)供應(yīng)商定位需要更加明確
由于以IBM、HP、EDS為代表的IT外包服務(wù)供應(yīng)商，以及以AT&T為代表的電信運營商都開始開發(fā)企業(yè)客戶的外包市場，需要其它市場參與者選擇更加專業(yè)更加垂直的外包服務(wù)模式。未來外包市場的參與者將由三類企業(yè)構(gòu)成，一類定位于中小企業(yè)或大型企業(yè)的個別IT項目，以提供信息系統(tǒng)監(jiān)測為主要服務(wù)模式；第二類定位于500強企業(yè)，以提供基于WEB應(yīng)用系統(tǒng)為主要服務(wù)模式；第三類則屬于“一站式”外包服務(wù)商，提供基于IP的網(wǎng)絡(luò)外包服務(wù)以及面向業(yè)務(wù)的安全外包、應(yīng)用外包業(yè)務(wù)。
第三，信息安全設(shè)備、軟件、服務(wù)供應(yīng)商的合作更加靈活
網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用風險隨著系統(tǒng)復(fù)雜程度增加而增加，也會隨著外部環(huán)境變化而變化，客戶傾向于由專業(yè)服務(wù)提供商幫助解決系統(tǒng)風險與信息安全隱患。9.11事件后, 企業(yè)客戶對存儲系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)備份、信息安全系統(tǒng)的需求猛增,這實際上反映了客戶對自身信息系統(tǒng)風險的擔憂,也反映了客戶希望得到能確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)。而幾大電信運營商不失時機推出了業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)也正是瞄準了這個市場。因此，對于如NetScreen、ISS等信息安全設(shè)備供應(yīng)商來說，現(xiàn)在有更多的機會被電信運營商拉入合作的圈子。
第四，平臺軟件、行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)商的商機擴大
由于電信運營商積極地進行新服務(wù)模式設(shè)計，事實上加強了企業(yè)客戶的信息基礎(chǔ)設(shè)施，因此對于平臺軟件、行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)商的市場范圍已經(jīng)增大，關(guān)鍵在于軟件開發(fā)商能否根據(jù)這種新的商業(yè)生態(tài)及時調(diào)整，找到新的市場縫隙。
第五，IT服務(wù)商的競爭壓力加大
對于IT服務(wù)供應(yīng)商來說，電信運營商服務(wù)層次的攀升已經(jīng)開始給它們帶來了巨大的壓力，事實上AT&T與IBM已經(jīng)在一些戰(zhàn)場上開火。但IT服務(wù)商對于客戶信息基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用系統(tǒng)、業(yè)務(wù)模式的理解遠遠超過了電信運營商，而電信運營商真正進入應(yīng)用層面的邊際成本也很高。因此在現(xiàn)階段，二者之間更多體現(xiàn)出的一種競合的態(tài)勢。
第六，新興形態(tài)的服務(wù)供應(yīng)商出現(xiàn)
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的變化必然會帶來新的商機以及新的游戲參與者。例如，隨著SLA的產(chǎn)品化，專門幫助運營商進行更加精確的服務(wù)水平設(shè)計的軟件開發(fā)商開始出現(xiàn)。而隨著電信運營商服務(wù)鏈條的延長，會有大量的服務(wù)商幫助運營商進行網(wǎng)絡(luò)咨詢、規(guī)劃、工程實施、供應(yīng)鏈規(guī)劃以及成本控制等。此外，隨著虛擬運營商的增多，競爭將愈發(fā)激烈，虛擬運營商的注意力主要轉(zhuǎn)向市場營銷與客戶服務(wù)，因此也出現(xiàn)了專門針對虛擬運營商的技術(shù)外包服務(wù)提供商。
