經(jīng)歷風(fēng)雨見彩虹

　　寒冬已經(jīng)過去，中國電子信息業(yè)正在引來繁花似錦的春天。例如，華為2007年銷售額超過160億美元，增長率超過45%，海外銷售額超過70%。實(shí)現(xiàn)了連續(xù)十年的高速增長，已經(jīng)成功躋身全球前五大通信設(shè)備企業(yè)。

　　整個電子制造行業(yè)業(yè)績亦十分可觀。2007年上半年美的、格力和海爾海外業(yè)務(wù)收入分別占到了其業(yè)務(wù)總收入的39.52%、29.52%和21.59%。

　　據(jù)信產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，電子信息產(chǎn)業(yè)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入5.6萬億元，增長18%;增加值13000億元，增長18.2%。其中全行業(yè)對外貿(mào)易額達(dá)到8047億美元，同比增長23.5%;出口4595億美元，增長26.2%，占全國出口總額的比重為37.7%。電子信息業(yè)正在享受“走出去”的成功。

　　穿合腳的鞋才能“走出去”

　　條條大路通羅馬，但是得找對路。在發(fā)展之中，“百億俱樂部”成員的國際化步伐不斷加快，探索出一條適合自己的道路，并向成為卓越的跨國企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。

　　海爾在時(shí)任總裁張瑞敏的帶領(lǐng)下，創(chuàng)出了獨(dú)特道路。1999年初，張瑞敏明確提出1999年為“海爾的國際化年”，全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。同時(shí)提出了“走出去”：走到國外的主流國家，主流市場;“走進(jìn)去”：進(jìn)到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品;“走上去”：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋�主流品牌的三步走策略。通過“先難后易”、“三融一創(chuàng)”、“三個國際化”、“五個國際化”等一系列國際化策略，讓海爾的品牌和產(chǎn)品遍布世界。

　　聯(lián)想則更多地通過并購整合拓展國際市場。華為自1995年開始進(jìn)軍海外，歷經(jīng)十年，由“易”向“難”，逐步進(jìn)入各級市場，與國際巨頭展開競爭。同時(shí)為淡化中國本土色彩，在國際化為導(dǎo)向下重塑企業(yè)內(nèi)部文化，2006年華為更換了28年之久的公司標(biāo)志。通過步步為營，先易后難的方式，華為已經(jīng)讓自己的產(chǎn)品與解決方案應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。

　　中興“出�！眲t瞄準(zhǔn)了第三世界國家，通過力推本土化策略，度過了海外探索期、規(guī)模突破期、全面推進(jìn)期和高端突破期等四個階段。

　　全球化使品牌更有價(jià)值

　　雖然我國電子信息業(yè)的出口逐年增加，但是隨著生產(chǎn)成本的提高和國際貿(mào)易壁壘的層出不窮，我國電子信息產(chǎn)品將面臨新的挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)失去成本優(yōu)勢的時(shí)候，依靠什么能夠在全球立穩(wěn)腳跟?

　　世界著名廣告人大衛(wèi)·奧格威認(rèn)為，競爭的三個層次中，品牌競爭往往就是淘汰競爭，競爭到最后行業(yè)里面會產(chǎn)生幾個寡頭，市場占有率向幾個品牌集中。

　　因此只有塑造國際品牌參與競爭，才是中國企業(yè)的出路。“百億俱樂部”成員正是通過各種渠道和方式不斷強(qiáng)化自身品牌的價(jià)值。

　　聯(lián)想利用奧運(yùn)營銷與品牌整合加快品牌國際化的速度。盡管目前聯(lián)想已經(jīng)退出了奧運(yùn)會TOP合作伙伴的行列，但此前與奧運(yùn)的合作余波尚在。同時(shí)，聯(lián)想開始提前放棄IBM品牌，加速自身品牌的強(qiáng)化。

　　海爾堅(jiān)持打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)的方針，在許多“白電”廠商降價(jià)的時(shí)候，讓自己的價(jià)格走高，體現(xiàn)其對自身品牌價(jià)值的信心。

　　2007年世界品牌500強(qiáng)中，海爾排名83，長虹位居299，聯(lián)想獲得337的排位。中國企業(yè)在品牌國際化上已經(jīng)取得了較大的突破。?