渠道自建卷土重來

　　格蘭仕的計劃堪比當(dāng)年與國美鬧翻的格力。它計劃投資10億，今年在全國建2000家專賣店，年內(nèi)實現(xiàn)1縣1店，目標(biāo)直指三四級市場。

　　其他同行動作聲音也不小，志高空調(diào)早與創(chuàng)維結(jié)盟。它宣稱今年將在全國開出5000家低碳生活館。剛剛重返北京市場的小天鵝，打算在北京開出20家專賣店，明年底達(dá)到100家，全國范圍內(nèi)將開到1000家;奧克斯預(yù)計，2013年國內(nèi)經(jīng)銷商渠道將超過3000家。而長虹聲音似乎更大：3年內(nèi)在全國建1萬家專賣連鎖店。

　　但相對海爾，這些似乎遠(yuǎn)不及。今年6月，一直以多渠道并舉的海爾電器以2.4億元從海爾集團(tuán)手中買下青島日日順電器全部股權(quán)，市場加速下沉。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至2010年底，海爾在縣級市場已拓展近6000家專賣店、700家日日順加盟店。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，已拓展2.8萬個銷售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國80%以上鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　除傳統(tǒng)銷售渠道之外，布局電商也很盛行。海爾、TCL、志高等都已紛紛開通網(wǎng)上商城。

　　美的制冷集團(tuán)中國事業(yè)本部副總裁王金亮認(rèn)為，自建強(qiáng)化，在于彌補(bǔ)市場短板。因為，一二級市場話語權(quán)基本被大連鎖企業(yè)壟斷，但它們在三四線城市布局并不成熟，爾后一區(qū)域家電消費(fèi)力卻不斷提升，空白較大。

　　王金亮說，美的自有品牌專賣店已達(dá)1.4萬家，年底將達(dá)1.5萬家，這部分渠道營收幾乎占整體的1/3。不過他不認(rèn)為這是“自建渠道”，因為其中許多是加盟店。

　　但更多家電企業(yè)認(rèn)為，自建渠道更重要的原因仍在于大連鎖模式下一直沒有得到緩和的零供關(guān)系。

　　今年以來，國美、蘇寧展開了新一輪的規(guī)模化競賽，表面上為家電廠商帶來更廣闊的市場機(jī)會，實則加重了它們的負(fù)擔(dān)。家電企業(yè)不得不承受“進(jìn)場費(fèi)”“過節(jié)費(fèi)”等壓力，這已成為家電連鎖業(yè)利潤的一大來源。

　　國美2010年來自供應(yīng)商的收入為21.67億元，占比為4.26%。蘇寧電器(002024,股吧)同期來自供應(yīng)商的收入超過30億元。此外還有銷售返點(diǎn)、結(jié)款不及時、強(qiáng)制賣家打折降價促銷等因素，都在擠壓家電廠商的利潤空間。

　　家電觀察人士梁振鵬說，在國美、蘇寧的一二線壟斷市場，家電企業(yè)一個月營業(yè)額的20%-30%全部投入到國美、蘇寧的渠道，而有些家電自身的毛利率都達(dá)不到20%;相比之下，如果通過自建的銷售渠道，只需要租金、人力、物流等成本，如果成本控制好的不會超過營業(yè)額的10%~15%，而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，家電企業(yè)的成本甚至不會超過10%。而此前國美前董事局主席陳曉也曾透露，供應(yīng)商在層層盤剝下早已不堪重負(fù)，一些較好門店一個普通的柜臺主任每年從每家供應(yīng)商處獲得的收益超萬元。

　　而一位不愿透露姓名的彩電企業(yè)的渠道負(fù)責(zé)人印證了這一說法?！懊總€月返點(diǎn)基本上是16%，賣場管理費(fèi)約占3%，專柜費(fèi)占2%-3%，促銷員傭金、促銷費(fèi)及進(jìn)場費(fèi)占8%，再加上活動的贈品等費(fèi)用，總費(fèi)用率至少在25%-30%?！?/P>

　　成功模式難復(fù)制

　　擺在眾多家電企業(yè)面前的，是格力、美的等成功的先例。多年來兩家企業(yè)已經(jīng)用數(shù)字證明了不依附于大連鎖帶來的盈利能力。在2010年，格力電器(000651,股吧)盈利超過42億元，美的電器(000527,股吧)盈利超過31億元，與海爾并稱盈利能力最強(qiáng)的三大家電企業(yè)。自2004年自建渠道的格力到現(xiàn)在，渠道布點(diǎn)已經(jīng)超過10000家，其營業(yè)收入的90%以上來自自有專賣店體系;而嘗到自建渠道甜頭的美的，計劃將全國建立的專賣店這一模式轉(zhuǎn)為其2015年沖擊銷售收入2000億的重要“武器”。

　　不過，它們在自有渠道的建樹并不意味著所有的家電產(chǎn)品適合自建渠道。早在2003年國內(nèi)不少家電制造企業(yè)就開始進(jìn)行自建銷售渠道的嘗試，但堅持下來的卻少之又少。

　　2005年，TCL曾以幸福樹電器連鎖面向三四級市場展開網(wǎng)絡(luò)布局和經(jīng)營模式探索，并計劃在3年內(nèi)擴(kuò)張到3000家連鎖店。但由于幸福樹產(chǎn)品分銷困難,加盟商引進(jìn)進(jìn)程緩慢,在苦撐兩年之后,只能以被TCL多媒體收編的方式尷尬收場;長虹冀望“樂家易”改革多年的渠道之困，但而今卻發(fā)展緩慢。

　　電子商務(wù)的出現(xiàn)也加劇了新興渠道商之間的博弈，當(dāng)大規(guī)模的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)開啟時，企業(yè)如何做到平衡線上線下關(guān)系，避免左右手互搏，也是一大考驗。

　　家電專家劉步塵認(rèn)為，家電企業(yè)自建渠道有兩個條件，一是要有強(qiáng)大的品牌號召力，二是要有豐富的產(chǎn)品類別，否則，在家電企業(yè)盈利能力普遍不足的情況下，建專賣店的錢從哪里來都是很大的問題。

　　在王金亮看來，選擇怎樣的渠道銷售僅僅是一個開始，專賣店如何實現(xiàn)產(chǎn)品、配套服務(wù)和物流配送體系的全面下沉才是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。

　　而在自建渠道的同時，一個更值得家電企業(yè)反思的問題在于，如何才能增強(qiáng)自身產(chǎn)品的競爭實力，達(dá)到如三星、索尼等外資品牌的較強(qiáng)議價能力。在國美、蘇寧，撤走一個國內(nèi)品牌，幾乎不會給店面帶來絲毫影響，但如果是三星、索尼等外資品牌“出逃”的影響則十分嚴(yán)重。外資品牌更多的是依靠技術(shù)創(chuàng)新、差異化功能來拉大與國產(chǎn)品牌的差距，從而在與大連鎖的談判中獲得更強(qiáng)的籌碼，相比之下，國產(chǎn)家電產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品質(zhì)工藝質(zhì)量普遍趕不上外資品牌，在大連鎖渠道的銷售自然處于弱勢。