一、 逐鹿中國的爭鋒落差

　　20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動機(jī)”。

　　從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406。3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49。36億美元排名第七。

　　然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當(dāng)勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)。

　　這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。

　　二、 連鎖經(jīng)營落差之兩大真相

　　眾所周知，無論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。

　　所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

　　三種模式雖各有特點(diǎn)，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求最大化的市場份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤�？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。

　　正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：

　　核心指標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與數(shù)量

　　麥當(dāng)勞：

　　麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。

　　到2002年第一季度，餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47。5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。

　　肯德基：

　　是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。

　　截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。

　　從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達(dá)70％。

　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，從1987年第一家店開張，歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快。

　　對比結(jié)果：

　　除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。

　　據(jù)媒體報(bào)道，麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時(shí)，中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%。

　　核心指標(biāo)之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量

　　麥當(dāng)勞：

　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2003年資料統(tǒng)計(jì)，截至 2002 年底，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù) 543 個(gè)，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年。

　　肯德基：

　　同樣來源于中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2003年的資料統(tǒng)計(jì)，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。

　　對比結(jié)果：

　　依照雙方2002年的經(jīng)營業(yè)績，可以說，麥當(dāng)勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上，差強(qiáng)人意的單店競爭力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài)。

　　三、 中國市場落差之檢討

　　綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。

　　戰(zhàn)略為綱速度至上

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識，尤其是缺乏明確目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定勢的不同。

　　肯德基：

　�。ǎ保┫戎�先覺，起點(diǎn)本土

　　早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一，蘊(yùn)涵著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。

　　在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識到，在這個(gè)古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)。就此他高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。

　　1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。

　　同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶�業(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對肯德基的中國拓展至關(guān)重要。

　　王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點(diǎn)的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國特點(diǎn)的運(yùn)營人才，保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

　　經(jīng)過長達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢打開中國的大門�！边@一天很快變成了現(xiàn)實(shí)， 1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。

　�。�2）追求卓越，速度制勝

　　肯德基進(jìn)入中國市場之初，時(shí)任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團(tuán)大中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。

　　以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國市場的整個(gè)過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費(fèi)者真正感覺到，或許麥當(dāng)勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基�！碧K敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說�？系禄�最終在中國修得正果，真正實(shí)現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景。

　　經(jīng)過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了反應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制（率先將中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略：

　　——在連鎖經(jīng)營模式上，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（早在1999年即開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）。

　　——戰(zhàn)略性地引進(jìn)必勝客、塔可鐘等集團(tuán)內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌進(jìn)入中國市場，在供應(yīng)、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競爭優(yōu)勢。

　　——供應(yīng)鏈整合。充分利用中國是農(nóng)業(yè)大國的便利條件，供應(yīng)本土化保證了利潤的最大化。

　　麥當(dāng)勞：

　　“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)是很重要的一環(huán)。

　　1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次超過萬人。從這以后，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展，已在全國17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。

　　麥當(dāng)勞目前在中國約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨(dú)資三種經(jīng)營方式為主。麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店。

　�。�1） 后知后覺，后勁不足

　　在肯德基進(jìn)入中國3年后的1990年，麥當(dāng)勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發(fā)制人實(shí)施趕超戰(zhàn)略，1992—2002年的10年間，平均每年的開店數(shù)為38。3家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。但在2002—2004年的關(guān)鍵3年間，受制于全球（尤其是美國本土）經(jīng)營業(yè)績的拖累，與肯德基的大踏步前進(jìn)比較，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60—70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。

　�。�2） 龐然大物，決策遲緩

　　2004年麥當(dāng)勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示：“麥當(dāng)勞非常重視內(nèi)地市場，但香港現(xiàn)仍是麥當(dāng)勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一，總部暫時(shí)未考慮將其中國區(qū)市場的總部由香港遷至內(nèi)地�！边@說明麥當(dāng)勞總部在權(quán)利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。同樣，在經(jīng)歷12年殘酷的市場競爭之后，麥當(dāng)勞才開始“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關(guān)應(yīng)對等方面的決策速度，以至于影響到對同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程。

　　小結(jié)：

　　老實(shí)說，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”？

　　中國市場成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實(shí)施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了速度優(yōu)勢。

　　對于麥當(dāng)勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴(kuò)張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個(gè)系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發(fā)展的“造血機(jī)”，按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％—23％作為專利費(fèi)、服務(wù)費(fèi)以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營積極性。

　　長期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國市場的擴(kuò)張。

　　可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個(gè)主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。

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