客觀地說，肯德基較麥當(dāng)勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在麥當(dāng)勞正式進入中國市場的第3年，肯德基的連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家，并未形成明顯的優(yōu)勢，兩者的市場起點可以說是基本一致的。何況，麥當(dāng)勞在１９９０年進入中國市場之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實質(zhì)差別，但為何在進入2000年之后，尤其是關(guān)鍵性的近3年，其發(fā)展嚴重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢？筆者認為，我們不能無視“麥當(dāng)勞之困”：

　　——麥當(dāng)勞身處的經(jīng)營環(huán)境明顯惡化。自 20 世紀 90 年代起，麥當(dāng)勞海外擴張加速，但作為美國的三大文化象征之一，其快速擴張并沒有為它帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化”的替罪羊，自1999年以來，因環(huán)保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當(dāng)勞遭襲事件已達5起。“9·11”事件剛過，就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達的麥當(dāng)勞餐廳鬧事。更有甚者有人將每年的 10 月 16 日定為“世界反麥當(dāng)勞日”，使其慣行的“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略開始受到了挑戰(zhàn)。

　　2002年12月，麥當(dāng)勞47 年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規(guī)模過于龐大已無法再保持每股盈余10％至15％的增長速度。麥當(dāng)勞聲譽陡轉(zhuǎn)直下，僅第四季度就關(guān)閉了175個快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，裁減400到600個職位。

　　不斷爆發(fā)的環(huán)境危機嚴重影響了其整體經(jīng)營績效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業(yè)務(wù)比重遠遠小于麥當(dāng)勞，所受牽連遠遠小于麥當(dāng)勞。

　　——單一的直營連鎖模式，更加重了麥當(dāng)勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，到2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬元人民幣的加盟費用計算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達4。8億元人民幣以上的滾動發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。

　　2003年麥當(dāng)勞在中國改變策略，拓展特許經(jīng)營模式，邀請中國的投資者加盟麥當(dāng)勞，中國的投資者需要花費200萬至300萬元人民幣，便可以開一家麥當(dāng)勞店，加盟費用和國外其他地區(qū)水平相當(dāng)。

　　而肯德基的特許方式是更適合謹慎的東方人的投資心理，加盟者風(fēng)險為零，當(dāng)受許人交了盟金后，如果達不到獲利點，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。

　　——“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系痼疾。長期以來，麥當(dāng)勞一直倚重“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略遍地撒網(wǎng)，以先于競爭對手對顧客群進行有效的區(qū)隔和攔截。但其極易導(dǎo)致企業(yè)患上“后全球化癥候”，即全球擴張達到最優(yōu)經(jīng)濟規(guī)模后，企業(yè)便會進入平穩(wěn)發(fā)展期，在現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)和管理能力不變的情況下，企業(yè)再往前推進，就會遭遇管理成本的瓶頸。

　　由于熱心于結(jié)網(wǎng)布陣，在渠道方面深打細造，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量改進上明顯滯后于對手，產(chǎn)品開發(fā)更是與目標市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對手，這使其相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點處于低贏利狀態(tài)。

　　在最近的兩年中，肯德基計劃對肯德基加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），這非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當(dāng)勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經(jīng)開始層層遞進，轉(zhuǎn)向?qū)χ袊�星羅棋布的中小城市滲入過程當(dāng)中。

　　“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系就是系統(tǒng)聯(lián)動，但這極易被競爭者分割蠶食，而肯德基的單兵協(xié)同作戰(zhàn)，不僅考慮了協(xié)同的群體效應(yīng)，而且將重心側(cè)重于單兵的作戰(zhàn)技能，可大大提高單兵獨立作戰(zhàn)能力�？系禄�以此戰(zhàn)略漂亮地打了一場令麥當(dāng)勞措手不及的中國市場防守反擊。

　　資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當(dāng)勞落后于肯德基。從微觀看來，決定其勝負的關(guān)鍵原因來自以下幾個基本的營銷要素。

　�。�1） 人群定位之毫厘之差

　　兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。

　　隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變，社會晚婚晚育和單身獨處的現(xiàn)象日益普及，單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當(dāng)勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關(guān)系。中國洋快餐的消費，16—25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。

　　麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非贏利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。但競爭者的大量涌入使得麥當(dāng)勞越來越力不從心，彼此間的“新品戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等正使得這個行業(yè)的利潤被逐步攤薄，麥當(dāng)勞在以家庭為品牌利潤基礎(chǔ)的道路上行走得已頗為艱難。

　　在快餐零售業(yè)，尤其是在大眾消費時代，顧客源是企業(yè)決勝的最重要的籌碼，以盡可能快的速度獲得盡可能多的顧客，這是大眾消費時代的游戲規(guī)則，而麥當(dāng)勞在消費者的變化中無疑喪失先機。

　　“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個重要的里程碑。從某種意義上來說，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因為在這次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。

　�。�2） 產(chǎn)品定位之大同小異

　　肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。

　　在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

　　2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　而麥當(dāng)勞引以為豪的標準化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當(dāng)人們對快餐的衡量標準從食用新鮮、規(guī)格統(tǒng)一等延伸到有益長期健康時，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品優(yōu)勢將隨著大眾消費趨勢的變換和對手的創(chuàng)新而優(yōu)勢漸消。在其美國本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價格戰(zhàn)的對抗中，毫不遜色。近年來麥當(dāng)勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味、比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。

　　由于缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴重影響了消費者對產(chǎn)品的信任度。

　　2004年3月9日，麥當(dāng)勞在歐洲16個國家大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉色拉、酸奶和碎水果等。其歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯·埃內(nèi)坎這樣說：“顧客對保健食品和生活方式越來越關(guān)注，就是我們對顧客需求作出的響應(yīng)�！迸c歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國進行持續(xù)長達一年的熱銷活動，讓我們不禁懷疑這個龐然大物的反常心態(tài)。

　�。�3） 成本價格上之居高起伏

　　眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直是其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當(dāng)勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（即2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到5元之內(nèi)，最高降幅達50%，造成不少地區(qū)一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實施的。而肯德基卻少有如此的價格反復(fù)，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。

　　據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。

　　（4） 選址策略上之執(zhí)行高下

　　實事求是地說，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點”。但在實際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息）。

　　小結(jié)：

　　客觀而言，兩者內(nèi)在管理機制難分高低，但受制于一些微觀要素的細微之別，深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進而影響了連鎖店的擴張速度與數(shù)量。龐然大物的麥當(dāng)勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風(fēng)波株連，與肯德基專注于中國區(qū)戰(zhàn)略的發(fā)展相比，自然落了下風(fēng)。

　　品牌之?dāng)_勝者為王

　　分析了導(dǎo)致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運作得失：1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個城市16677份問卷調(diào)查顯示， 最早進入中國市場的西式快餐肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認為“顧客最�；蓊櫟摹逼放撇⒚�列榜首。

　　2003年10月，在麥當(dāng)勞接連不斷負面新聞見光后，TOM網(wǎng)站就其顧客滿意度做了網(wǎng)上調(diào)查，對麥當(dāng)勞很不滿意的有6050票，達到41．31％；認為一般的有5563票，占37．98％；認為還行的有3034票，這說明各類負面消息的影響已經(jīng)不容樂觀。

　　從調(diào)查來看，麥當(dāng)勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產(chǎn)傲居全球前10強，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評判兩者在中國市場的廣告?zhèn)鞑ミ\作水平高低，但卻可從其應(yīng)對危機的公關(guān)行為一比高低。

　　——麥當(dāng)勞作為跨國品牌，自然“樹大招風(fēng)”，被指責(zé)為“狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個工具”，成了憤怒人們的“出氣筒”。國內(nèi)除了毒油和爆炸等產(chǎn)品質(zhì)量事故的困擾，“網(wǎng)站國家列表找不到中國，麥當(dāng)勞做錯了什么”等讓中國民眾失望的事件也頻頻發(fā)生，無疑直接損傷了麥當(dāng)勞的品牌形象。另一方面，麥當(dāng)勞處理危機的態(tài)度和效率也成為人們非議的焦點，諸多因素都影響了其經(jīng)營發(fā)展。

　　——而肯德基則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借大陸第1000家店開業(yè)之際發(fā)布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基在全國各大城市同時舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾“食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計劃，供應(yīng)商、庫存、運輸、烹制層層把關(guān)，以消除疫情影響。

　　小結(jié)：

　　中國的品牌和形象運營具有獨特的個性：一方面民族榮譽感很強，另一方面媒體具有很強的公信力。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會出現(xiàn)一邊倒的情況。麥當(dāng)勞在中國的危機公關(guān)遲緩與不當(dāng)，直接導(dǎo)致其品牌的認同感降低，這也是產(chǎn)生落差的一個重要注腳。

　　后記：致勝中國的覺悟檢討

　　基于其在中國市場整體經(jīng)營績效上的落差，2003年9月，剛剛從全球財務(wù)危機中緩過神來的麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃 ”(Plan to Win)：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海，并宣布其在中國的快速擴張計劃（1年時間從600家擴張到800家），并在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動。通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，將目標消費者人群從先前“小孩和家庭路線”轉(zhuǎn)向“青年路線”，以期重塑昔日輝煌。

　　仔細觀察麥當(dāng)勞在中國市場的最新舉措，不可不謂是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機制、市場定位到“品牌變臉”，但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥叔叔在中國市場上真的能如愿以償嗎？也許答案真要讓笑到最后的人來回答。

　　營銷大師彌爾頓·科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國遇到的問題，其中最致命的一點就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。麥當(dāng)勞與肯德基的競爭仍在繼續(xù)，如何在本土化產(chǎn)品研發(fā)上市與保持快餐標準化一致性中尋找到一個平衡點，這對于這兩家國際餐飲巨頭而言，都是非常緊迫之事。

　　我們在研究肯德基與麥當(dāng)勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質(zhì)化進而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒。

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