受到人民幣升值、歐美經(jīng)濟(jì)衰退的影響，外貿(mào)企業(yè)危機(jī)顯現(xiàn)，外向型經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)型企業(yè)需要出路。很多人提到了做品牌、轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這是現(xiàn)今中國大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)的首選。那么，外貿(mào)企業(yè)該如何轉(zhuǎn)內(nèi)銷？如何做品牌？

　　一、充分利用自身優(yōu)勢，進(jìn)行縱深發(fā)展

　　以NIKE的創(chuàng)始人之一菲爾•奈特為起端，品牌經(jīng)營實(shí)行產(chǎn)品OEM模式時(shí)至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就輕，將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)與品牌經(jīng)營脫鉤。中國的很多外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)，就是在國際紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈上扮演生產(chǎn)環(huán)節(jié)的功能，做著高能耗、低利潤的工作。從事這個(gè)環(huán)節(jié)，前提就是低土地成本、低資源成本、低人力成本⋯⋯總之，用很多的低成本合成的競爭力來贏取訂單、獲得利潤。在長期的低成本、高品質(zhì)控制要求的磨練下，外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)百煉成鋼，既掌握了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的上游供應(yīng)商，也練就了渾身的控制成本功夫。

　　我們習(xí)慣將品牌拆解為形象、產(chǎn)品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、識(shí)別、文化、管理、傳播、服務(wù)等，渠道指終端專賣店或其他類型的銷售通路；而產(chǎn)品既是銷售的主體，又是品牌文化的載體，它是品牌三維中貫穿其他二維的重要部件，外貿(mào)企業(yè)所擁有的基礎(chǔ)，正是這個(gè)要素––產(chǎn)品。無論世界如何變化，進(jìn)步是永恒的話題，服裝市場也是一樣，經(jīng)濟(jì)衰退只是社會(huì)前進(jìn)中暫時(shí)的困難。只要有品牌在，訂單總是要下的，只是質(zhì)量、價(jià)格、成本的影響因素變化而已。因此，在新形式下，如果你原本就是一家純粹的外貿(mào)公司，那就要在繼續(xù)維護(hù)好你的上游供應(yīng)商和代工工廠的基礎(chǔ)上，花點(diǎn)力氣來深度開發(fā)質(zhì)量更好、價(jià)格更低、資本雄厚的供應(yīng)商和工廠，你自己則維護(hù)客戶、擴(kuò)大訂單；如果你是一家生產(chǎn)型的外貿(mào)企業(yè)，除了像前者一樣外，還要增加一個(gè)更重要的工作––生產(chǎn)組織向更低成本的地區(qū)轉(zhuǎn)移。

　　二、改善自身的開發(fā)能力，向定價(jià)權(quán)要效益

　　從筆者服務(wù)過的一些外貿(mào)企業(yè)來看，大多缺少核心技術(shù)和設(shè)計(jì)開發(fā)能力，因?yàn)槌杀镜脑�因，這些企業(yè)有的連設(shè)計(jì)師都沒有，就會(huì)按照客戶的訂單放樣、打版、確認(rèn)、生產(chǎn)�？紤]得最多的東西就是：有什么差不多的面料便宜點(diǎn)？怎么樣套裁可以省點(diǎn)料？如何定工人的計(jì)件工資？在成本和價(jià)格策略上，片面地傾向于壓價(jià)競爭、低成本贏利的方式，嚴(yán)重地忽視了企業(yè)開發(fā)能力的重要性，輕易地放棄了定價(jià)權(quán)。

　　針對(duì)這類企業(yè)，我們建議采取改善供應(yīng)鏈，加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的策略，逐步將定價(jià)權(quán)往企業(yè)這邊傾斜。改善供應(yīng)鏈的做法就是主動(dòng)出擊，向一些強(qiáng)勢的紡織企業(yè)、配套企業(yè)尋求具有領(lǐng)先優(yōu)勢的面輔料支持和加工技術(shù)支持。加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)則是通過設(shè)立設(shè)計(jì)部門或者尋求外協(xié)機(jī)構(gòu)的方式，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢結(jié)合客戶的品牌定位主動(dòng)開發(fā)款式新穎、工藝精湛的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，贏得了定價(jià)權(quán)企業(yè)就有了生存和發(fā)展的空間。

    三、改變企業(yè)地位，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展

　　從企業(yè)經(jīng)營模式來看，基本上可以說，在任何行業(yè)的整個(gè)通路鏈中，越是接近通路鏈兩端的位置贏利空間就越大，而中間環(huán)節(jié)則利潤微薄，當(dāng)然了，掌控終端的則更有最終話語權(quán)。

　　多數(shù)的外貿(mào)公司，只是一個(gè)貿(mào)易傳遞站，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈財(cái)富流通的中轉(zhuǎn)點(diǎn)，所有的經(jīng)營核心就是信息。而傳統(tǒng)的外貿(mào)工廠，則只是一個(gè)加工者，更有很多的工廠連直接的國外客戶都沒有，就是外貿(mào)公司訂單的執(zhí)行者，是整個(gè)流通鏈中的利潤最低點(diǎn)。不管從哪方面來看，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都只是從原料到銷售環(huán)節(jié)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而處于這個(gè)節(jié)點(diǎn)的外貿(mào)型企業(yè)由于自身的贏利需求，需要向這個(gè)節(jié)點(diǎn)的兩端進(jìn)行拓展。具體的建議是這樣：向新型的面輔料企業(yè)進(jìn)行投資，或者參與一些期貨投資，以穩(wěn)定自己的原料成本、原料供應(yīng)；工廠則要逐漸減少對(duì)外貿(mào)公司的依賴，直接向商業(yè)渠道運(yùn)營商要訂單或者投資發(fā)展商業(yè)零售供應(yīng)事業(yè)；外貿(mào)公司則要逐漸減少對(duì)國外客戶的訂單依賴，或者直接投資品牌、渠道去經(jīng)營，或者增加國內(nèi)批零業(yè)務(wù)的拓展。

　　四、企業(yè)聯(lián)盟，組團(tuán)進(jìn)攻零售渠道

　　實(shí)際上，有很多外貿(mào)型企業(yè)是有著自身優(yōu)勢的，也早就在考慮轉(zhuǎn)型、升級(jí)的問題，之所以一直沒有實(shí)際的行動(dòng)，原因比較復(fù)雜，資金、人才、渠道⋯⋯其中也有一些是由于企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，自認(rèn)為進(jìn)入零售渠道后就沒有競爭優(yōu)勢了。

　　對(duì)于這類企業(yè)，我們建議發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)和企業(yè)的合作、企業(yè)和品牌的合作、企業(yè)和商業(yè)的合作。比如現(xiàn)在大多數(shù)的休閑服裝品牌，其15%的零售收入來自于配飾品的銷售，這些配飾品包括眼鏡、皮帶、休閑鞋、旅行包、襪子等，單純外貿(mào)的生產(chǎn)企業(yè)可以考慮與品牌商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為品牌商提供配飾產(chǎn)品，在筆者工作過的一些服裝品牌來看，都存在有找不到專業(yè)的配飾企業(yè)來加強(qiáng)產(chǎn)品系列配套的問題。消費(fèi)升級(jí)后顧客的需求更趨向于復(fù)雜化，各個(gè)品牌的配飾類產(chǎn)品將會(huì)日趨增多。再比如有很多商業(yè)巨頭(比如家樂福、沃爾瑪)，品牌已經(jīng)具有很大的號(hào)召力，他們已經(jīng)開始大力發(fā)展自有品牌的產(chǎn)品了，企業(yè)為什么不將自己的優(yōu)勢產(chǎn)品拿去和商業(yè)品牌合作呢？發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟是外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)極為值得嘗試的銷售模式，我們相信聰明的企業(yè)家們甚至還會(huì)舉一反三出更多的合作模式出來。

　　五、發(fā)展品牌，逐步擺脫單純貿(mào)易和加工的被動(dòng)

　　企業(yè)發(fā)展品牌當(dāng)然是長期戰(zhàn)略，也是所有企業(yè)家們的共識(shí)，筆者在這里就不談道理和意義了，還是從實(shí)戰(zhàn)的角度，提醒外貿(mào)企業(yè)需要注意的一些問題。

　　在外貿(mào)企業(yè)的長期經(jīng)營中，在無形當(dāng)中擁有了運(yùn)作品牌的一些便利條件：國外品牌的流行資訊、強(qiáng)大的生產(chǎn)能力、控制成本的能力、擁有大量的上游配套供應(yīng)商、擁有具有技術(shù)優(yōu)勢的配套廠……但同時(shí)也一直缺乏經(jīng)營品牌最重要的一些東西：品牌意識(shí)、市場洞悉、產(chǎn)品開發(fā)、渠道資源、客戶管理、整合傳播……而由外貿(mào)向品牌的轉(zhuǎn)變，就是由一個(gè)點(diǎn)向一條線轉(zhuǎn)變的過程，這個(gè)過程會(huì)比較長、投資大。

　　大家都知道，做外貿(mào)的特點(diǎn)是短平快––周期短、盈利快，長期做短平快生意的人，難免會(huì)養(yǎng)成快思維。而做品牌卻是水細(xì)流長的長期運(yùn)作，外貿(mào)重戰(zhàn)術(shù)，品牌重戰(zhàn)略，企業(yè)主一旦決定運(yùn)作品牌，就要轉(zhuǎn)換思維，不能過于計(jì)較眼前的微末得失，而必須將眼光放到更長遠(yuǎn)的將來，因?yàn)槠放七\(yùn)作所需要的人力成本、資金成本，都不是外貿(mào)所能相提并論的。特別要提醒新運(yùn)作品牌的企業(yè)，對(duì)于自己不專業(yè)的問題，要用專業(yè)的方式來解決，不要寄希望于走捷徑。在過去的造品牌大潮中，有很多企業(yè)就是輸在急功近利、不恰當(dāng)?shù)卦O(shè)定目標(biāo)和策略錯(cuò)誤上。同時(shí)，做品牌并非只有做大而強(qiáng)品牌這一條道，做一個(gè)特色品牌、單品品牌、配套品牌都是可以選擇的。

    六、創(chuàng)新經(jīng)營，在未來趨勢中尋求機(jī)會(huì)

　　21世紀(jì)，市場在呼喚產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，更需要經(jīng)營和服務(wù)的創(chuàng)新。對(duì)于完全沒有市場經(jīng)驗(yàn)的外貿(mào)企業(yè)，沒有國內(nèi)市場經(jīng)驗(yàn)是缺點(diǎn)，但沒有經(jīng)驗(yàn)的束縛就是優(yōu)點(diǎn)了。筆者經(jīng)常講一個(gè)哲學(xué)觀點(diǎn)：利與弊是客觀的存在，把握好利與弊之間的尺度，會(huì)揚(yáng)長避短很好地將短處變成優(yōu)勢才是高手。外貿(mào)型企業(yè)的產(chǎn)品要在一個(gè)陌生的市場上開疆拓土，最高明的策略就是創(chuàng)新經(jīng)營：不走別人的老路，打破現(xiàn)有品牌的慣性思維，在借鑒傳統(tǒng)模式與招數(shù)基礎(chǔ)上，尋求突破與創(chuàng)新。

　　可能有人立刻會(huì)問：“怎么創(chuàng)新？”這確實(shí)難以回答，難以回答的原因很簡單：這里筆者提供的都是實(shí)戰(zhàn)思路，不回答則在創(chuàng)新問題上會(huì)被別人指責(zé)為空談；但回答也不對(duì)，因?yàn)榧热皇莿?chuàng)新就沒有現(xiàn)成的套路，說多了就是一種束縛。說也難、不說也難！為了能切實(shí)給紡織服裝企業(yè)提供一些借鑒，還是在這里拋幾塊磚頭吧，但請(qǐng)想創(chuàng)新的企業(yè)家們根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自己把握。比如，在傳統(tǒng)的品牌策略上強(qiáng)化服務(wù)理念，做產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合的營銷；根據(jù)社會(huì)個(gè)性化需求強(qiáng)烈的趨勢，經(jīng)營更加個(gè)人化的產(chǎn)品；根據(jù)市場渠道多樣化的趨勢，創(chuàng)新渠道模式做新渠道品牌；根據(jù)產(chǎn)品功能融合的趨勢，發(fā)展新功能產(chǎn)品；根據(jù)消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)需求的增長，創(chuàng)立體驗(yàn)式營銷終端；根據(jù)財(cái)富效應(yīng)后帶來的品牌集中，將自己的產(chǎn)品融合進(jìn)優(yōu)勢品牌……另外還有很多的創(chuàng)新可以去實(shí)踐，可以是產(chǎn)品的、品牌的、營銷的、服務(wù)的、傳播的……

　　以上談及的很多方式都是企業(yè)實(shí)戰(zhàn)做法，筆者特別重申外貿(mào)企業(yè)向品牌轉(zhuǎn)型中要注意的問題：感冒吃什么藥要結(jié)合體質(zhì)和病因?qū)ΠY下藥，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是現(xiàn)金流，而投資品牌需要資金，所以企業(yè)選擇任何策略都要慎重，企業(yè)實(shí)力弱的一定要在穩(wěn)固原有重心腳的基礎(chǔ)上再邁出第二條腿。

　　別看現(xiàn)在很冷，但危機(jī)的后面就是機(jī)會(huì)。任何行業(yè)發(fā)展到一定階段都要借機(jī)洗牌的，我們可以認(rèn)為金融海嘯實(shí)際就是行業(yè)的洗牌時(shí)間，很多企業(yè)會(huì)倒下，但倒下那些落后的一來凈化了市場、二來給巨獸提供了食物，巨獸都是通過鯨吞來迅速壯大的，沒有食物怎么行？而且，外貿(mào)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型內(nèi)銷方法很多，不一定只有做品牌一條路。創(chuàng)新需求、創(chuàng)新經(jīng)營，可以給企業(yè)一片充滿活力的天地。

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