酒店業(yè)是一個依存度很強的行業(yè)，其產(chǎn)品具有不可儲存，不可移動的特征，也就是說，酒店需要靠客人的登門光臨而生存。酒店客源從大項分有兩類，一類是來自企業(yè)的客源，另一類是休閑旅游的。休閑客源受金融危機影響，消費者收入減少，開支將更加謹慎，特別在度假型城市有明顯的表現(xiàn)與影響。而對企業(yè)客源來講，企業(yè)將減少預(yù)算，就會按低標準選擇酒店。特別是大型企業(yè)為了壓縮成本，獎勵旅游將被大幅度取消，一些商務(wù)會議也會因此減少，酒店缺失了這部分的客源，收入將下降。

　　以高端消費為主的五星級酒店面臨較大的經(jīng)營壓力和風險，高星級酒店多數(shù)客源為商務(wù)客和境外旅游客,隨著經(jīng)濟波動,這部分客源會減少出行。高星級酒店需要轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路，調(diào)整客源結(jié)構(gòu)，瞄準內(nèi)需市場以度過危機，降價不可避免，但在降低價格的同時不能降低服務(wù)品質(zhì)，要把握好酒店經(jīng)營需求和市場接受程度的平衡點，通過包價，整合酒店內(nèi)外資源，提升產(chǎn)品附加值以吸引客人。以商務(wù)散客為主要市場的經(jīng)濟型酒店則影響不大，因為這場金融危機主要對外向型出口制造業(yè)波及很大，相反這場危機會導致出口企業(yè)從外銷轉(zhuǎn)向以內(nèi)銷為主。而內(nèi)銷將促使得企業(yè)的銷售人員更頻繁的商務(wù)活動，經(jīng)濟型酒店的主要客源正是以國內(nèi)商務(wù)散客為主的。

　　錯綜復(fù)雜的金融危機，不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，已成為中國酒店業(yè)所處的現(xiàn)實環(huán)境，面對這樣的環(huán)境我們只有面對，一切取決于酒店自身，真正要解決的就是酒店本質(zhì)上應(yīng)該做對的事情是什么？筆者認為主要應(yīng)從以下四個方面入手。

　　一、樹立信心

　　溫家寶總理說：“在危機中，信心比黃金和貨幣更重要”。危機兩個字，一個是危險，一個是機會。危機經(jīng)濟是外部的經(jīng)營條件，而不是借口。環(huán)境不斷在變，但是如果酒店可以針對變化，迅速調(diào)整就有機會戰(zhàn)勝危機，甚至成為行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　1930年是美國經(jīng)濟最蕭條的一年，工廠倒閉，工人失業(yè)，85%的民眾靠社會救濟金維持生計，哪有閑錢去住酒店。因此，全美國80%的酒店關(guān)門打烊，熄火休息，轉(zhuǎn)讓出售的廣告幾乎遮蓋了酒店的大門和櫥窗。希爾頓酒店也是一年接一年地虧損，一度達到欠債50萬美元的境地。面對此情此景，希爾頓卻提出“經(jīng)營微笑”的獨特思路。希爾頓告訴愁云滿面的管理人員和員工，酒店只有一流的設(shè)備而沒有一流的微笑，客人會認為我們提供的服務(wù)是欠缺的、不完美的。

　　生活中缺少了微笑，猶如花園沒有陽光。面對經(jīng)濟大蕭條的現(xiàn)狀，大多數(shù)美國人對前途迷茫和失望。因此，微笑成了30年代美國大地上最為短缺的“精神產(chǎn)品”。希爾頓正是發(fā)現(xiàn)了這一商機，把酒店當作出售微笑的市場，采取迂回曲折的曲線救國的方案，讓希爾頓酒店處處綻放微笑的花朵，成為美國人恢復(fù)自信、安慰靈魂、尋求寄托、感受親切的家園。經(jīng)濟蕭條剛過，希爾頓酒店集團率先跨入了新的繁榮時期，別人還在裝飾酒店尋找客源的時候，希爾頓已是日進斗金的黃金旺季。

　　有信心就有希望，有希望就有奔頭。酒店經(jīng)營者的信心應(yīng)該是第一位的，這種信心一方面來源于酒店自身，更重要是我們有英明的政府領(lǐng)導，酒店業(yè)可以通過政府，行業(yè)協(xié)會，企業(yè)自發(fā)行為等抱團取暖，我們有理由相信我們有能力抵御國際金融危機的影響。

　　二、釋放員工能量

　　在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是危機中實現(xiàn)增長的前提要素之一。通常酒店經(jīng)營管理者更關(guān)心經(jīng)營效益，關(guān)心競爭對手的情況，不會花較多的時間去思考員工的創(chuàng)造力如何發(fā)揮？如何培養(yǎng)員工并提供成長的平臺？如果酒店管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，老是琢磨變相裁員，就意味著酒店最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)被浪費掉了。接觸顧客最多的，創(chuàng)造價值最直接的正是員工，酒店要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，酒店就會有明顯的優(yōu)勢。

　　上世紀90年代初，美國航空業(yè)40％的企業(yè)尋求破產(chǎn)保護并徹底停止經(jīng)營時，西南航空公司卻能一直盈利，西南航空成功的原因很多，但是最突出的原因是員工對公司成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)品質(zhì)的貢獻。西南航空以15分鐘完成起降而著稱，150位乘客從飛機上下來，飛機打掃衛(wèi)生，新的乘客登機，飛機加油，飛機再次起飛，這一系列程序僅需15分鐘就完成，這就是它的服務(wù)能力和服務(wù)效率。它為什么能夠做到？因為他們善于釋放員工能量，培養(yǎng)員工友好、多技能，鼓勵團隊協(xié)作與創(chuàng)新。

　　相信危機時段的低迷過后，必將是行業(yè)的春天，在低迷時間酒店更應(yīng)做好員工的培訓，并適時引進人才，為下一步發(fā)展做好準備。

　　三、堅持貼近顧客

　　顧客決定了酒店是什么，因為只有當顧客愿意付錢購買商品和服務(wù)的時候，才能將經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富。顧客對于酒店的評價，將決定這家酒店是什么樣的酒店，以及這家酒店是否會興旺發(fā)達。特別是通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)在一起的顧客，正共同挑戰(zhàn)著酒店業(yè)。盡管冬天寒冷，但危機中有商機，對于不少行業(yè)來說，金融危機造成的影響不大，孕育的機會更多，如：醫(yī)療保健行業(yè)，職業(yè)培訓，電子商務(wù)、律師行，典當行，快餐業(yè)，中式外賣店等都會有前所未有的商機。酒店要善于抓住這些商機和客戶，調(diào)整客源結(jié)構(gòu)，挖掘潛力。

　　在金融危機的時候，服務(wù)特別需要體現(xiàn)在對細節(jié)的把握上，把服務(wù)過程當作情感的傳遞，融“情感”于服務(wù)中，讓客人時刻感受親情、感受愉悅和驚喜。如：杭州有家度假酒店，地理位置偏僻，客人稀少，酒店在培訓員工在對客服務(wù)過程中要求時刻關(guān)注細節(jié)：服務(wù)員在為客人做夜床時，會放置天氣預(yù)報卡和跑步路線圖；VIP客人會在浴室里發(fā)現(xiàn)繡著他名字的浴袍；客人去餐廳用餐，服務(wù)員會及時提醒客人點菜的營養(yǎng)搭配和份量是否適合。

　　這家酒店提倡并鼓勵員工與客人多交流，主動向客人介紹周邊的景點，好吃的東西，與客人結(jié)成一種親切、友好的關(guān)系，讓客人信任與他接觸的服務(wù)人員。在對客服務(wù)的過程中，由于員工是發(fā)自內(nèi)心地為客人所想、急客人所急、幫客人所需，這樣的服務(wù)贏得了顧客的廣泛贊譽，酒店生意直線上升。

　　金融危機也迫使酒店客戶精打細算，特別是會務(wù)客戶在選擇酒店時更加謹慎，會多方面比較價格、環(huán)境和服務(wù)。如：上海龍之夢麗晶大酒店針對老客戶推出一系列的優(yōu)惠措施和特別安排，針對預(yù)算不多的客戶開會，酒店的會務(wù)專家就會主動為客戶提供各種節(jié)省開支的建議，并設(shè)法減免場租，在菜式上為客戶做些調(diào)整以降低費用，幫助客戶將消費控制在預(yù)算之內(nèi)。

　　因此可以深信，在金融危機時候，哪家酒店能對老顧客更關(guān)注，更關(guān)照，與顧客共同度過這段危機，必定在危機過后大放光彩。

　　四、開源節(jié)流

　　危機的時候，只能提供比較優(yōu)惠的價格，才能吸引客人，但客人是不會因為酒店調(diào)低價格而接收低水準服務(wù)的，酒店要在客源減少的情況下提供優(yōu)惠價格，必須從內(nèi)部挖潛，精細化管理，做到成本控制，從而為客人提供高價值的酒店產(chǎn)品。

　　臺灣塑料大王王永慶曾說過：“你賺的每一元收入并不是你的利潤，但你節(jié)約的每一塊錢，卻全部是你的利潤”。危機下，減少每一分的開支即是酒店最大，最干凈的利潤。這時候需要做的就是千方百計壓縮開支，控制出錢管道，少出即是多掙。如：歷年來杭州華辰國際酒店用各種手段對水，電，油，氣等方面進行合理的科學控制，節(jié)能降耗，達到目前行業(yè)內(nèi)的萬元營收能耗比為6％的標準；通過陽光采購，降低物料成本，價格公開欄，將酒店購入的消耗品，日用品，食品等物質(zhì)的購入價進行定期公布，實施群眾監(jiān)督，每年就可以為酒店節(jié)省采購資金100多萬元。

　　可以預(yù)見，金融危機將導致部分經(jīng)營不善的酒店退出市場，但更多的是，金融危機會給酒店的經(jīng)營管理能力的切實提升帶來機遇。我們堅信中國的酒店業(yè)必將在危機中尋找到機遇，獲得更強，更全面的發(fā)展。

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