自從08年成為寶迪照明的營(yíng)銷顧問(wèn)，鷹雁營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就一直在研究節(jié)能燈這個(gè)產(chǎn)業(yè)。后來(lái)，國(guó)內(nèi)很多的節(jié)能燈企業(yè)老板也找到我們，一起探討節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)的突圍之路。在這里，我做個(gè)總結(jié)，呈現(xiàn)給大家。關(guān)于這篇文章，鷹雁團(tuán)隊(duì)不敢居功。這些研究結(jié)論是各位精英老板的理念精華，鷹雁團(tuán)隊(duì)只是總結(jié)后加以了顧問(wèn)式的解答。但愿能夠起到拋磚引玉的作用。

　　跨行業(yè)比較：市場(chǎng)進(jìn)入慢，市場(chǎng)選擇方向偏。

　　十年前，節(jié)能燈和電磁爐是中國(guó)市場(chǎng)上的“新人”。身懷絕技，功能突出，在國(guó)外流行了多年，剛剛被導(dǎo)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng);而且面對(duì)同樣的難題：價(jià)格比替代品貴，使用過(guò)程與消費(fèi)者習(xí)慣有一定距離。節(jié)能燈特別省電，使用中比燈泡省電80%，而且耐用性好，能用4年，但是節(jié)能燈初次購(gòu)置成本高,當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上一個(gè)燈泡1.8元，而一支節(jié)能燈10元左右。電磁爐特別方便，不用配套煤氣罐，而且體積小，使用不受場(chǎng)地限制，但是使用中看不到明火，顧客對(duì)其炒菜能力產(chǎn)生懷疑。

　　10年過(guò)去了，電磁爐行業(yè)早已經(jīng)進(jìn)入成熟期，電磁爐成為日用品，已經(jīng)深入到中國(guó)的縣鄉(xiāng)村。而節(jié)能燈行業(yè)還處在成長(zhǎng)期，不論是商業(yè)使用還是家庭使用，都沒(méi)有大面積的接納這個(gè)產(chǎn)品，即使是一線城市，很多家庭也沒(méi)有全部采用節(jié)能燈。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，電磁爐產(chǎn)業(yè)集中度非常高，中怡康的數(shù)據(jù)顯示，電磁爐市場(chǎng)前5名市場(chǎng)占有率為71.43%，一二線城市的終端出貨，美的一支獨(dú)秀，市場(chǎng)占有率接近40%。而節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)大眾品牌，只有行業(yè)品牌，而這些行業(yè)品牌，歐普，雷士，三雄，市場(chǎng)占有率都非常低。

　　兩個(gè)行業(yè)的差異來(lái)源于哪里呢?電磁爐行業(yè)的參與者，美的，蘇伯爾，富士寶，九陽(yáng)，奔騰，都是實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，從一開(kāi)始就選擇了教育，普及，產(chǎn)業(yè)集中的道路，是典型的大眾市場(chǎng)操作方法。而節(jié)能燈行業(yè)中的企業(yè)是白手起家，實(shí)力限制了企業(yè)戰(zhàn)略選擇，他們風(fēng)險(xiǎn)偏好低，一致選擇了盈虧平衡點(diǎn)比較低的首用市場(chǎng)，選擇相對(duì)封閉的建材渠道，圍繞建材渠道的客戶運(yùn)作，提供關(guān)聯(lián)產(chǎn)品線捆綁客戶，強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)客戶占有，依賴行業(yè)的自然滲透獲得銷量，導(dǎo)致行業(yè)以自然發(fā)展的速度前進(jìn)。

　　百年一遇的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，節(jié)能燈市場(chǎng)重心由建材市場(chǎng)向日常用品市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

　　節(jié)能燈正在經(jīng)歷一場(chǎng)“平民革命”，快速變成日常用品，有3種力量帶來(lái)了這場(chǎng)革命：消費(fèi)者，政府，市場(chǎng)保有量。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，行業(yè)中的顧客性質(zhì)發(fā)生了變化，由以前的高端客戶，首批體驗(yàn)者向后期大眾型顧客，便利性購(gòu)買的顧客轉(zhuǎn)變。政府大力推行節(jié)能減排產(chǎn)業(yè)，對(duì)節(jié)能燈產(chǎn)品重點(diǎn)扶持，促使了節(jié)能燈的普及，產(chǎn)品的市場(chǎng)保有量到達(dá)了臨界水平。

　　武漢的史老板批發(fā)節(jié)能燈多年，一直耕耘建材市場(chǎng)中的客戶，最近了解到以前不起眼的經(jīng)營(yíng)五金渠道的批發(fā)商的出貨量竟然是自己的5倍時(shí)，都不太敢相信。

　　預(yù)計(jì)節(jié)能燈渠道的重心將由封閉的建材市場(chǎng)向大眾渠道轉(zhuǎn)移，節(jié)能燈將脫離照明行業(yè)的束縛，形成一個(gè)獨(dú)立的子行業(yè);3-5年之內(nèi)，便利性市場(chǎng)中將會(huì)培育出40億級(jí)別的節(jié)能燈企業(yè)，而目前，歐普，雷士，三雄全系列產(chǎn)品的總規(guī)模各自都不超過(guò)20億。

　　戰(zhàn)略突圍，需要新的營(yíng)銷模式

　　在新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)前，節(jié)能燈企業(yè)不能局限于熟知的領(lǐng)域，需要躍進(jìn)大眾市場(chǎng)，以操作大眾用品的方法來(lái)運(yùn)作。實(shí)現(xiàn)4大轉(zhuǎn)變：

　　渠道重心轉(zhuǎn)入大眾渠道

　　數(shù)年前，便利性購(gòu)買的市場(chǎng)容量小，日用品超市，賣場(chǎng)，便利店，五金店等便利性渠道的市場(chǎng)總量不太，加上店數(shù)眾多，導(dǎo)致單店銷量小得可憐�，F(xiàn)在這種市場(chǎng)的基本面已經(jīng)發(fā)生變化，配合適合這種渠道的運(yùn)作方式，大眾渠道的運(yùn)作成為可能。當(dāng)年鷹雁團(tuán)隊(duì)為華強(qiáng)照明的白熾燈(普通燈泡)策劃的大眾渠道取得了空前的成功。當(dāng)年我們送給華強(qiáng)一句話“有燈自然有華強(qiáng)”。如今我們對(duì)節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)說(shuō)，到有白熾燈的地方去賣節(jié)能燈吧。

　　行業(yè)品牌向大眾品牌提升

　　通常來(lái)說(shuō)，建立大眾品牌的投入門檻比較高，對(duì)于幾年前的節(jié)能燈行業(yè)來(lái)說(shuō)，投入回報(bào)非常不合理，但是現(xiàn)在，在大的規(guī)模起點(diǎn)上，單個(gè)產(chǎn)品上攤銷的大眾品牌建設(shè)成本會(huì)低于傳統(tǒng)的行業(yè)品牌建立成本。

　　提供適合便利性消費(fèi)的產(chǎn)品

　　專業(yè)渠道上的產(chǎn)品針對(duì)的是首用市場(chǎng)，目標(biāo)客戶是配花燈，而為了配各種求新求特的裝飾燈，節(jié)能燈類型眾多，有眾多不同外形，管徑，瓦數(shù)，光色的產(chǎn)品，便利性渠道中的產(chǎn)品運(yùn)作強(qiáng)調(diào)周轉(zhuǎn)率，所以需要簡(jiǎn)化產(chǎn)品，運(yùn)用二八定律，主攻最常用的產(chǎn)品類型。

　　動(dòng)態(tài)的定價(jià)策略

　　大眾渠道費(fèi)用高，不僅渠道利潤(rùn)要求高，對(duì)扣點(diǎn)，促銷活動(dòng)費(fèi)，各式的贊助費(fèi)都比較高，而且丟失率高達(dá)10%左右，采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，傳統(tǒng)的政策運(yùn)作這條渠道，最終會(huì)導(dǎo)致大眾渠道中的產(chǎn)品價(jià)格比建材市場(chǎng)要高出30%以上，直接導(dǎo)致這條渠道的銷量萎縮。需要全新的運(yùn)作方式，配合新產(chǎn)品上市，動(dòng)態(tài)定價(jià)，組合盈利。

　　3種不同類型企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略

　　節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)者可以分成3類，一類是以歐普，雷士，三雄為代表的行業(yè)品牌，他們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作多年，有一定的市場(chǎng)知名度;一類是以東林，陽(yáng)光，通士達(dá)為代表的一大批產(chǎn)品優(yōu)良，銷量巨大的外銷企業(yè);剩下的通稱為二線品牌企業(yè)。

　　行業(yè)品牌企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略：

　　戰(zhàn)略突圍：開(kāi)辟新市場(chǎng)

　　行業(yè)品牌如歐普，雷士等，擁有自身的即有戰(zhàn)略——圍繞不同類型的優(yōu)質(zhì)渠道客戶，拓展產(chǎn)品線，做各自的家居照明大王，工程照明領(lǐng)袖，目前還沒(méi)有走到原有戰(zhàn)略的平臺(tái)期，還有巨大的市場(chǎng)潛力。在一個(gè)市場(chǎng)還沒(méi)有充分挖掘的情況下，開(kāi)辟新市場(chǎng)似乎不是一個(gè)良好的建議，然而，事實(shí)絕不是如此。

　　這些行業(yè)品牌目前步履緩慢的原因不是資源不足，而是遇到了管理瓶頸，在一個(gè)相對(duì)創(chuàng)業(yè)期大幾個(gè)量級(jí)的組織規(guī)模下，管理能力不足，一個(gè)過(guò)渡僵化，一個(gè)依賴人際關(guān)系推動(dòng)工作流程，功臣?xì)夥諠饬�，�?dǎo)致企業(yè)能力無(wú)法全部釋放。

　　在這種情況下，強(qiáng)烈建議建立新的事業(yè)部，應(yīng)對(duì)全新的市場(chǎng)，并沒(méi)有分散企業(yè)資源，反而，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的引入，對(duì)原有市場(chǎng)做出貢獻(xiàn)。

　　渠道策略：全渠道立體覆蓋

　　行業(yè)品牌依托自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，走出建材渠道，對(duì)各類便利性渠道進(jìn)行全方位，立體覆蓋。面對(duì)大型生活賣場(chǎng)，連鎖超市，連鎖便利店，五金店等不同的渠道，設(shè)定組合策略，給不同的渠道設(shè)立不同的角色，有的重點(diǎn)樹(shù)立形象，樹(shù)立形象，有的細(xì)分覆蓋，有的跑馬圈地，自然生長(zhǎng)。通過(guò)組合的渠道政策，分階段操作，實(shí)現(xiàn)進(jìn)入，盈虧平衡，壯大，獲取持續(xù)的利潤(rùn)的康莊大道。

　　但是，這類企業(yè)運(yùn)作大眾渠道要避免2大誤區(qū)。第一個(gè)誤區(qū)是節(jié)奏失誤。照明產(chǎn)業(yè)中的業(yè)內(nèi)人士都知道一個(gè)失敗的案例：彩宴節(jié)能燈。當(dāng)年，由原愛(ài)多老板胡志標(biāo)在背后操刀，篤定節(jié)能燈能像DVD一樣能成為一個(gè)獨(dú)立的子行業(yè)，用遠(yuǎn)見(jiàn)穿透了行業(yè)的變革，其市場(chǎng)概念，市場(chǎng)借力做得可圈可點(diǎn)，渠道則是雙管齊下，建材渠道和日用渠道同時(shí)進(jìn)行。一年以后，飲恨離場(chǎng)。彩宴在建材渠道輸在了產(chǎn)品上，產(chǎn)品在建材渠道不是關(guān)鍵因數(shù)，但是一個(gè)保健因數(shù)(有不一定好，但沒(méi)有一定不好)，建材渠道內(nèi)的經(jīng)銷商考察過(guò)其生產(chǎn)線后，信不過(guò)其產(chǎn)品，加上單品對(duì)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的號(hào)召力有限，所以很快在建材渠道潰退。

　　但是，在日用超市渠道，它輸在節(jié)奏的控制上，節(jié)奏把握顯得比較著急，高空廣告的力度和時(shí)機(jī)配合地面渠道覆蓋的節(jié)奏急躁，對(duì)多種便利性渠道沒(méi)有立體經(jīng)營(yíng)的概念，統(tǒng)一用跑馬圈地的思想操作，終于導(dǎo)致力量分散，市場(chǎng)接納度低，單店銷售低，最終導(dǎo)致產(chǎn)品大面積下架。正確的策略應(yīng)該是：進(jìn)店階段務(wù)實(shí)求生，用中等價(jià)格的高性價(jià)比產(chǎn)品撕開(kāi)市場(chǎng)，大面積的單店產(chǎn)出能盈虧平衡時(shí)，進(jìn)入第二個(gè)階段，在形象好，出貨量大的店引入店內(nèi)推廣組合，增加以功能見(jiàn)長(zhǎng)的產(chǎn)品系列，以中心店造勢(shì)，便利店取量的方式繼續(xù)提升銷量，獲取市場(chǎng)的進(jìn)一步升級(jí)，在地面工作的支撐下獲取品牌的認(rèn)可和銷售的提高后，投入高空媒體，力求將行業(yè)品牌提升為大眾品牌，同時(shí)推出密集性的產(chǎn)品線覆蓋，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，形成競(jìng)爭(zhēng)門檻。

　　另一個(gè)要避免的誤區(qū)是伙伴選擇失誤。需要放棄傳統(tǒng)的建材渠道經(jīng)銷商，他們無(wú)法適應(yīng)超市的多點(diǎn)小批量送貨和低利潤(rùn)，需要引入熟悉超市渠道的其它品類經(jīng)銷商，向這個(gè)渠道內(nèi)的經(jīng)銷商招商。另外，需要放棄細(xì)分市場(chǎng)，扁平化之類的思路，尋找大經(jīng)銷商，因?yàn)槿沼贸�市的全�?guó)化要求全國(guó)性的經(jīng)銷商，另外一個(gè)理由是不管是否是行業(yè)知名品牌，經(jīng)營(yíng)大眾渠道都是新進(jìn)入市場(chǎng)，而進(jìn)入市場(chǎng)的初期，必須提供經(jīng)銷商足夠的規(guī)模，只有規(guī)模能造就利潤(rùn)，利潤(rùn)才能促使優(yōu)秀的經(jīng)銷商重視廠家，愿意投入市場(chǎng)資源，而一群小經(jīng)銷商面對(duì)市場(chǎng)不僅不愿培育市場(chǎng)，而且會(huì)心有余而力不足。諾基亞在中國(guó)早期就是通過(guò)4大經(jīng)銷商輻射全國(guó)的，寶潔在初期一樣也選擇了大經(jīng)銷商，等到市場(chǎng)成熟以后再進(jìn)行扁平化操作。

　　外銷企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略：

　　產(chǎn)品策略:玩轉(zhuǎn)產(chǎn)品，把握升級(jí)節(jié)奏

　　這次機(jī)遇，給了外銷企業(yè)一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。以前的外銷企業(yè)做內(nèi)銷，被迫進(jìn)入首次購(gòu)買市場(chǎng)，主攻建材渠道，而在這些渠道，關(guān)鍵點(diǎn)在于控制優(yōu)質(zhì)客戶和擁有齊全的相關(guān)產(chǎn)品，單個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品力能起到的作用不大，所以它的優(yōu)勢(shì)無(wú)處發(fā)揮，不論其專賣店形象多么好，營(yíng)銷隊(duì)伍多么強(qiáng)大，外銷企業(yè)轉(zhuǎn)身做內(nèi)銷，在建材市場(chǎng)一個(gè)接一個(gè)的失敗。而在這次的機(jī)遇中，易地再戰(zhàn)，不再是行業(yè)品牌的控制地盤內(nèi)，大家處于同一起跑線上，在這場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)中，外銷企業(yè)首要的任務(wù)就是玩轉(zhuǎn)產(chǎn)品。

　　同上文所述，產(chǎn)品因循著單品突破，細(xì)分覆蓋，向上拉升(檔次)的邏輯脈絡(luò)逐步引入。產(chǎn)品上市的理想節(jié)奏是，用中低檔價(jià)位的產(chǎn)品線作為排頭兵，靠?jī)r(jià)格做單品突破，這個(gè)時(shí)候講究上柜率，殺掉雜牌，企業(yè)能夠忍受暫時(shí)的低利潤(rùn)。再擴(kuò)充產(chǎn)品線，通過(guò)細(xì)分的功能性產(chǎn)品上市搶排面，以功能性訴求為主做推廣，強(qiáng)調(diào)店內(nèi)陳列，店頭推廣，旺店增設(shè)導(dǎo)購(gòu)員，建立品牌形象。最后一個(gè)階段按價(jià)格段分系列卡位，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品豐滿程度，高空廣告配合，推動(dòng)市場(chǎng)升級(jí)。在產(chǎn)品這個(gè)要素中，特別是在強(qiáng)調(diào)上柜率階段，外銷企業(yè)需要克服自己的高品質(zhì)嗜好，提供價(jià)格符合市場(chǎng)的產(chǎn)品。在細(xì)分覆蓋階段，外銷企業(yè)需要通過(guò)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)特征，推出具有中國(guó)市場(chǎng)特征的產(chǎn)品，因?yàn)闅W美市場(chǎng)崇尚的是技術(shù)性特征，中國(guó)市場(chǎng)崇尚的是結(jié)合技術(shù)的可視性特征。

　　組織策略：輕裝上陣

　　外銷企業(yè)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)文化，而這種開(kāi)拓階段的市場(chǎng)，需要的是方向和節(jié)奏的把握，精密的數(shù)據(jù)分析不太適合這個(gè)階段，企業(yè)需要讓新組建的營(yíng)銷隊(duì)伍輕裝上陣，在管控方面做到適度的授權(quán)管理，授權(quán)有度，分權(quán)有序，讓?xiě)?yīng)變性文化和試錯(cuò)性文化生存下去。

　　其它

　　渠道策略同行業(yè)品牌企業(yè)，不再重復(fù)。

　　二線品牌企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略：

　　二線品牌企業(yè)的策略相對(duì)簡(jiǎn)單：做區(qū)域王或錯(cuò)位跟隨。區(qū)域王策略是集中自己的資源，在本品牌市場(chǎng)基礎(chǔ)比較好的地區(qū)，隊(duì)伍相對(duì)健全的地區(qū)，以領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度去立體運(yùn)作各種渠道，上海綠源一直在這方面做得比較好。還有一種是錯(cuò)位跟隨策略，這種策略抓的是時(shí)機(jī)，一旦嗅到前面2類企業(yè)開(kāi)始在大規(guī)模運(yùn)作便利性渠道，立刻跟進(jìn)，在產(chǎn)品定位上保持一定的差異，人家造勢(shì)，我來(lái)檢漏，也能取得實(shí)在的收益。

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