醫(yī)藥行業(yè)研究報告-中國醫(yī)藥營銷競爭對策_投資策略_分析預(yù)測_醫(yī)藥行業(yè)市場調(diào)研

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中研網(wǎng)訊：

2010-2015年中國葛花護肝茶產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)

【出版日期】 2010年9月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

2010-2015年中國單鼻塞產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)

【出版日期】 2010年9月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

2010-2015年中國哺乳器產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)

【出版日期】 2010年9月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

2010-2015年中國帶頸視鏡產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展

【出版日期】 2010年9月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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對中國的醫(yī)藥市場來說，這是一個多變的時代：新醫(yī)改，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策，金融危機……，同時也是一個充滿機遇的時代：政府投入，市場擴容……。醫(yī)藥行業(yè)外在表現(xiàn)比較沉穩(wěn)，實際內(nèi)部充滿著眾多的變數(shù)，中國的醫(yī)藥企業(yè)連續(xù)幾年，經(jīng)歷了眾多的跌拓起伏，市場競爭和企業(yè)轉(zhuǎn)型無處不在，現(xiàn)實不斷改變，問題不斷暴露。雖然可以通過上市獲取大量的發(fā)展資金，雖然可以通過IPO實現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層成為富翁的夢想，但是，所有的一切都會歸于沉寂，因為，暫時的光環(huán)不能掩蓋企業(yè)的發(fā)展所需要的根本：核心競爭力，我們可以利用資本的力量獲取規(guī)模的優(yōu)勢展，但是，企業(yè)最終發(fā)展和長遠規(guī)劃的基礎(chǔ)還是來自于企業(yè)運營最基本的內(nèi)容—企業(yè)營銷。

　　這是一個中國醫(yī)藥工業(yè)轉(zhuǎn)型的時代，這是一個中國醫(yī)藥企業(yè)必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業(yè)，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優(yōu)勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發(fā)展中漸行漸遠。　　

　　一、醫(yī)藥市場發(fā)展回顧

　　波瀾壯闊三十年－醫(yī)藥營銷發(fā)展歷程

　　改革開放30年，我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了從僵化的、缺乏競爭的國家計劃統(tǒng)購統(tǒng)銷，到市場開放初期的無序競爭，再到從競爭中逐漸走向規(guī)范有序的發(fā)展過程，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整體水平有了大幅提高，成為國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。

　　自從20世紀80年代初期醫(yī)藥行業(yè)從計劃經(jīng)逐步過渡到市場經(jīng)濟以來，其發(fā)展歷程大概可以分為四個階段：

　　初始階段

　　從1980年到1990年，稱之為中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的初始階段，在這個階段醫(yī)藥行業(yè)從計劃經(jīng)濟逐漸轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟，由于社會經(jīng)濟形態(tài)的變革和發(fā)展，我國對外資企業(yè)采取請進來的政策，許多合資企業(yè)開始進入中國的醫(yī)藥市場，以天津為開端，史克、史瑰寶、楊森、輝瑞等紛紛進入中國市場。

　　發(fā)展階段

　　從1991年到1996年，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，更多的外國醫(yī)藥企業(yè)涌入中國市場，專業(yè)化的營銷隊伍在不斷擴大，這時國內(nèi)的一些大中型國有企業(yè)和民營企業(yè)也在改變經(jīng)營思路，學(xué)習(xí)合資企業(yè)新的營銷理念和管理體系，引進人才，發(fā)展和擴大經(jīng)營規(guī)模。

　　無序階段

　　1996年ＯＴＣ概念正式出現(xiàn)，從1996年底開始，零售與醫(yī)藥代表的分工逐漸產(chǎn)生并日趨明確，隨著醫(yī)藥代表在藥品銷售中作用日益凸現(xiàn)，為行業(yè)高額利潤所驅(qū)動國內(nèi)外投資不斷涌入醫(yī)藥市場，各種形式的合資藥廠層出不窮，國內(nèi)藥廠也重新包裝上市，行業(yè)精英大規(guī)模流動，市場競爭非常激烈，促銷的手段五花八門，比如帶金銷售，禮品捐贈等，醫(yī)藥行業(yè)的風氣發(fā)生變化，醫(yī)藥市場比較混亂。

　　調(diào)整過渡階段

　　從2000年開始，國家花大力氣整頓醫(yī)藥市場，前后出臺了國家藥品管理法、醫(yī)療社會保險、大病統(tǒng)籌、醫(yī)療保險、政府采購等政策和措施，從源頭（藥廠）、通路（商業(yè)）、終端（醫(yī)院、門診和零售藥店）三個方面分別整頓，并且對醫(yī)療保險、社保、醫(yī)院藥品的收入百分比等進行控制。中國加入ＷＴＯ后，隨著部分原有投資的退出和新投資的進入，醫(yī)藥行業(yè)進入理性發(fā)展階段，行業(yè)內(nèi)部掀起整頓浪潮，資本的力量開始發(fā)揮作用。

　　和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部認為：在整個行業(yè)發(fā)展歷程中，國民經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高所形成的市場需求，構(gòu)成了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅(qū)動要素；國家在不同時期出臺的產(chǎn)業(yè)政策、監(jiān)管法規(guī)和技術(shù)標準，構(gòu)成了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)范要素；一次次的技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)成了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐要素；而各種資本力量構(gòu)成了改變產(chǎn)業(yè)格局的變革要素。

　　醫(yī)院強勢引發(fā)渠道變革

　　由于我國醫(yī)療資源配置明顯失衡，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源集中在大中城市的綜合性醫(yī)院和教學(xué)醫(yī)院，因此這些醫(yī)院的自然壟斷地位得到了極大的強化；再加上醫(yī)療服務(wù)及醫(yī)藥需求嚴重缺乏價格彈性，醫(yī)療機構(gòu)便具有了更大的能力將醫(yī)療服務(wù)價格抬高到邊際成本之上，并擴大患者需求，以謀取盡可能大的經(jīng)濟收益。在中國，盡管市場化改革已經(jīng)二十多年，迄今為止國內(nèi)93% 以上的醫(yī)院和衛(wèi)生院卻仍然是公立的，這種公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面完全是行政管制導(dǎo)致的“高進入壁壘"所致。這些行政管制使得公立醫(yī)院在自然壟斷之外又獲得了很強的行政壟斷地位。

　　另外，醫(yī)保定點醫(yī)院幾乎全部是公立醫(yī)院，定點醫(yī)院的確定既有“一次定終身"的特征，又有市場分割的特征（即一定地域內(nèi)的患者只能到所在區(qū)域內(nèi)確定的幾家醫(yī)院就診），這一制度顯然再次為公立醫(yī)院創(chuàng)造了行政壟斷地位。

　　雙重壟斷使得公立醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場上的壟斷地位相當強大，除此之外，由于行政管制開設(shè)的綠色通道，公立醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)供給上的這種壟斷地位又延伸到了藥品零售業(yè)務(wù)上。在這種情況下，國家為打破醫(yī)院的強勢壟斷，進行了多次的藥品流通體制改革，意圖通過渠道結(jié)構(gòu)扁平化和嚴控醫(yī)院價格來降低強勢醫(yī)院帶來的醫(yī)藥高價。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和藥品流通體制改革的初衷是為了切斷醫(yī)療機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員與藥品購銷之間關(guān)系、擠掉藥品價格虛高部分水平、砍殺一批管理不規(guī)范質(zhì)量低劣的醫(yī)藥和經(jīng)營企業(yè)，最終目的是讓人民群眾看得起病，吃得上安全藥。

　　三、醫(yī)藥企業(yè)營銷對策

　　策略領(lǐng)先、行動致勝

　　面對醫(yī)改新形勢，醫(yī)藥企業(yè)必須充分認識醫(yī)改帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正確評價自身的資源和能力，發(fā)揚優(yōu)勢、彌補劣勢，抓住機遇、規(guī)避風險，快速發(fā)展。醫(yī)藥工商企業(yè)都應(yīng)當全面審視自身的產(chǎn)品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領(lǐng)先與同行業(yè)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，同時還要變革企業(yè)的營銷模式，管理模式，建立高效的運營組織，強化執(zhí)行力。策略領(lǐng)先和行動制勝將是醫(yī)藥企業(yè)未來市場抉擇中勝利的根本。

　　策略領(lǐng)先和行動制勝首先要求醫(yī)藥企業(yè)正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。

　　利用和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部的三個公式來正確理解企業(yè)戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略=機會+能力。戰(zhàn)略就是要找到企業(yè)能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領(lǐng)者地位。（2）戰(zhàn)略=終局+路徑。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實對未來愿景和階段性戰(zhàn)略目標的清晰描述，進而找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最佳路徑和方法。（3）戰(zhàn)略=策略+行動。戰(zhàn)略必須付諸成行才有實際意義，只有始終保持戰(zhàn)略狀態(tài)的企業(yè)才能做到策略領(lǐng)先，行動致勝。醫(yī)藥企業(yè)要研判產(chǎn)業(yè)大勢和市場變遷，于結(jié)構(gòu)變化中尋找機會，同時要致力管理改進與效率提升，于修煉內(nèi)功中提升能力。在新一輪產(chǎn)業(yè)重組和市場集中的進程中，找準自己的定位，并做出正確的戰(zhàn)略選擇。

　　策略領(lǐng)先和行動制勝就要根據(jù)政策市場調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品策略。

　　和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部經(jīng)過對多家成功的醫(yī)藥企業(yè)進行研究時發(fā)現(xiàn)，好的企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業(yè)，我們想到的是斯達舒，提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢企業(yè)，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產(chǎn)品，而是高品質(zhì)的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關(guān)的產(chǎn)品。這就提醒我們，在產(chǎn)品規(guī)劃時，要具有差異性，這個差異性來自于企業(yè)對競爭市場的充分了解，從產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品內(nèi)涵、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品市場傳播策略等都要形成企業(yè)和產(chǎn)品自身獨特的優(yōu)勢。更重要的是要根據(jù)國家和省級的相關(guān)政策進行跟隨性的產(chǎn)品規(guī)劃，比如省級部門可以根據(jù)本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業(yè)要積極參與其中，幫助省級相關(guān)部門制定有利于企業(yè)自身的基本藥物目錄。

　　策略領(lǐng)先和行動制勝就要根據(jù)企業(yè)資源來制定合理的市場策略。

　　新醫(yī)改的市場擴容不是一場機會均等的全行業(yè)盛宴，各個市場針對的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策也存在較大的差異，所以醫(yī)藥企業(yè)在制定市場策略時必須研究國家和各個省的相關(guān)政策，針對性的進行市場投入，防止企業(yè)的有限資源浪費或者由于和當?shù)氐膶嶋H情況不適合降低了使用效率。

　　策略領(lǐng)先和行動制勝就要求醫(yī)藥企業(yè)要對全國商業(yè)布局進行合理規(guī)劃。

　　隨著招標主體變換為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的職能將由批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕�，這將導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，配送業(yè)務(wù)將成為醫(yī)藥商業(yè)公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例給配送公司返還。這樣拿不到配送權(quán)的企業(yè)未來會被邊緣化，或許被淘汰。醫(yī)藥企業(yè)必須謹慎選擇商業(yè)客戶，和主流商業(yè)形成業(yè)務(wù)對接，以便在主流商業(yè)內(nèi)形成相對強勢的渠道通路，這對醫(yī)藥企業(yè)所有產(chǎn)品的銷售都會起到好的作用。

　　策略領(lǐng)先和行動制勝就要順應(yīng)形式建立適合的市場管理模式。

　　鑒于各個省的醫(yī)改情況會出現(xiàn)不同，醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)各省的實際情況進行市場管理模式的調(diào)整，重要的是配合當?shù)氐膶嶋H情況建立合適的營銷模式。同時還要主要在模式的范圍內(nèi)保證醫(yī)藥企業(yè)的價格體系，由于招標掛網(wǎng)的實施和各省在進行招標掛網(wǎng)時要比對其他省的同類產(chǎn)品的招標采購價格，這就要求醫(yī)藥企業(yè)的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被逐漸淘汰掉。現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)由于在各省的營銷模式不同，比如自建辦事處、代理制與底價承包制兩種或三種相結(jié)合的體制，造成了對各個區(qū)域的掌控力度存在差異，由于掌控力度的差異，在招投標采購上形成了不同的價格，這是及其危險的一件事，必須盡快加以改善。

　　策略領(lǐng)先和行動制勝就要建立穩(wěn)定高效的營銷組織。

　　在新的時期，營銷組織的高效性不僅體現(xiàn)到對市場的快速反映，還要體現(xiàn)在營銷體系對各個區(qū)域市場的政策反映，根據(jù)市場信息調(diào)整自身的區(qū)域營銷策略的同時更要根據(jù)各地的政策信息及時規(guī)劃具有針對性的措施。未來的市場競爭不僅要看醫(yī)藥企業(yè)的區(qū)域營銷還要看醫(yī)藥企業(yè)的政府事務(wù)隊伍，這個政府事務(wù)隊伍將形成醫(yī)藥企業(yè)的第二營銷梯隊，可以預(yù)測，未來的醫(yī)藥企業(yè)的政府事務(wù)隊伍將發(fā)揮極大的作用�！　�

　　政府公關(guān)、跨躍門檻

　　目前許多企業(yè)的政府公共關(guān)系相對薄弱，這有歷史的原因，之前很多企業(yè)的招投標都是委托區(qū)域代理商，自己只是做些提供資料和資質(zhì)的工作，在多家的醫(yī)藥企業(yè)的營銷咨詢過程中看到，幾乎沒有一家醫(yī)藥企業(yè)有完善的公共關(guān)系系統(tǒng)，大家都在“坐、等、看"。即使個別的企業(yè)有一些小動作也是零星的不成體系的，這樣很難建立強有力的公關(guān)體系，更不用說進行公共關(guān)系管理了。

　　我們必須注意到8500億首先用于確保支持五項重點改革：加快推進基本醫(yī)療保障制度建設(shè)、初步建立國家基本藥物制度、健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系、促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化、推進公立醫(yī)院改革試點�！≡黾拥�8500億醫(yī)改投入中，中央3318億元，其他需要地方政府投入，中央和地方比例大體為4：6。而過去三年，中央和地方政府投入比例為27：73。這其中地方比例最大，也就是說地方政府在這次新醫(yī)改中有很大的話語權(quán)，地方政府的話語權(quán)由那個機構(gòu)來變現(xiàn)？衛(wèi)生局！現(xiàn)在藥監(jiān)體系已經(jīng)成為衛(wèi)生局的二級部門，那么，衛(wèi)生局儼然成為及管理者、經(jīng)營者、執(zhí)行者和監(jiān)控者于一身的龐大機構(gòu)，如果OTC醫(yī)藥企業(yè)不重視公共關(guān)系建設(shè)，就會逐步喪失在衛(wèi)生系統(tǒng)的地位，逐步被驅(qū)逐。

　　2009年新醫(yī)改開始逐步推進，醫(yī)藥企業(yè)的政府關(guān)系也必須開始強化。以前在完全的市場競爭下，醫(yī)藥企業(yè)醫(yī)藥和相關(guān)的政府部門保持較遠的關(guān)系就行了，但是現(xiàn)在，新醫(yī)改已經(jīng)亮起了紅燈：政府是最大的買主，那么醫(yī)藥醫(yī)藥企業(yè)的競爭主體發(fā)生了根本性的變化，基本藥物目錄、社區(qū)和新農(nóng)合藥物目錄、藥品定價和招投標等是醫(yī)藥企業(yè)獲大部分醫(yī)療市場準入權(quán)的資格，公共關(guān)系逐漸成為我國醫(yī)藥營銷的第一要素，構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的公共關(guān)系體系成為醫(yī)藥企業(yè)的首要工作。

　　從新醫(yī)改的內(nèi)容可以看出，政府的觸角將介入到醫(yī)藥企業(yè)從生產(chǎn)、營銷到市場的方方面面，反過來看，醫(yī)藥企業(yè)的工作也要和政府的觸角所及做良好的對接，不能再用以前的眼光和思路做事，要順應(yīng)行業(yè)大勢所趨，加大政府事務(wù)工作的力度和步伐，哪個醫(yī)藥企業(yè)在政府事務(wù)工作走在了同行的前面，哪個醫(yī)藥企業(yè)就會獲得市場的主動權(quán)甚至個別區(qū)域或產(chǎn)品的壟斷權(quán)，就會利用政府的政策來全覆蓋基層醫(yī)療終端，在最低成本下進行市場運作。

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中國醫(yī)藥營銷競爭對策