共享充電寶可以復制共享單車的模式——即分時租賃，但復制不了共享單車的段位。

　　在創(chuàng)業(yè)者的算法中，明確了可覆蓋的用戶半徑，預估了充電寶的使用頻次，再乘以每次的租賃費用，看上去是有商業(yè)模型的。

　　但，毒眼覺得問題來了。

　　共享單車沒有惡性競爭的話，想盈利不難

　　共享單車之所以比以往的電商模式看上去更性感，最主要的是將履約成本中的人資成本節(jié)省在服務環(huán)節(jié)之中。也就是用戶從地點A行駛到地點B的過程，就是一次完整的同城配送過程。

　　因此，共享單車的邏輯和外賣配送的邏輯非常相近，只要有足夠的數(shù)據(jù)，就能分析出，在固定的半徑內(nèi)，多數(shù)用戶(配送員)的慣用路徑、使用時長。

　　換個角度看，如果用戶本身是配送員，其使用共享單車的過程，實際上就是將一輛自行車(貨物)從一個地點運送到下一個地點，再由下一個用戶完成下一個節(jié)點之間的運送。

　　在這個場景下，一個貨物被運送了多次。這個貨物如果并不具備移動屬性的話，比如外賣，那么，商業(yè)鏈條的核心就是同城配送的人資、物資成本和效率;如果貨物本身自帶移動屬性的話，比如共享單車，商業(yè)鏈條的核心就是單車的物資成本和使用效率。

　　當然，有些人可能會聯(lián)想到滴滴。打車軟件本質(zhì)上也可以類比，但稍有不同。為了思維更連貫，這里不做展開解釋。

　　回到共享單車的模式下，除去履約過程中的人資成本，創(chuàng)業(yè)者只需要核算清楚這個運輸模型里面兩個變量因素：

　?、?投放多少輛自行車(成本)

　　② 多少運輸次數(shù)(效率)

　　于是，這個公式順理成章地即成為：

　　假設(shè)在某個半徑內(nèi)投放單車100輛X每輛造價1000元=總成本為10萬元。按照每次收益1元計算，只要保證在這個區(qū)域內(nèi)，在預期時間內(nèi)，單車可以運轉(zhuǎn)10萬次，即可收回成本。

　　在這個過程中，運輸次數(shù)有可能提升或者下降，把前者當做是固定成本，是分子，后者是效率，是分母。理想的狀態(tài)是，運轉(zhuǎn)次數(shù)越高，可以得出的回收成本時間越短，資金周轉(zhuǎn)速度越良好，這個區(qū)域越早能實現(xiàn)盈利。

　　沒錯，這里有一個非常重要的因素，即“預期回報時間”，也就是回收時間成本。如果不追求回報周期，那就是無休止的投放，3個月?半年?一年?還是跟長久?共享單車的故事恐怕永遠都沒有完結(jié)的那天。

　　但毒眼的測算方式稍顯不同，按照同城配送的邏輯，效率是第一位的。如果可以在區(qū)域內(nèi)流轉(zhuǎn)的頻次變得更加高效，單車的投放總量其實是可以減少的(畢竟有些單車是閑置的)，這樣更有助于更早的實現(xiàn)回報周期;而不注重運營效率的單車公司，注定會放出更多的車輛，而成本加大的同時，收回成本的時間周期也會拉長。

　　只有這樣，才實現(xiàn)了共享經(jīng)濟的真正價值——更少的投入，創(chuàng)造更大的價值。而不是傳統(tǒng)商業(yè)模式里固定的投入，創(chuàng)造穩(wěn)定的價值;投入越多，創(chuàng)造價值越大。

　　這里會有人質(zhì)疑，單車使用頻次也會相對固定，比如上下班、去地鐵站的路上等等，因此提升運營效率并無意義。毒眼認為此言差矣，以同樣是同城配送邏輯下的外賣為例，除了一日三餐，還會有諸如零食、下午茶、鮮花、甜品、蛋糕、生鮮、商超等品類，其目的一是擴充規(guī)模，二來就是通過擴充場景拉升使用頻次。

　　同理，共享單車的使用場景并非只有上下班的代步工具，如利用好健身、短途、急事外出、周末等多個場景，并有策劃、運維、組織一系列營銷活動來促使訂單爆發(fā)(比如自行車馬拉松)，仍然有拉升運轉(zhuǎn)頻次空間。

　　當然，現(xiàn)在ofo和摩拜都在加大投放量，是為了搶奪市場占有量，按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律，他們兩家應該會變成一家，這樣按照上述邏輯，只要控制投放量，做好管理，盈利是遲早的。

　　共享充電寶比共享單車多了一個變量因素，令他們很難繞開有些坑

　　好，說了那么多的共享單車和外賣邏輯，現(xiàn)在終于可以回歸主題了：為何共享單車的模式在共享充電寶并不適用?

　　剛才有提到，共享單車可以理解為在固定區(qū)域完成多輛自行車的多次運送，那么，共享充電寶是否也等同于在固定區(qū)域內(nèi)完成多個充電寶的多次運送呢?

　　顯然不可以。

　　這個模型和共享單車不一樣的地方在于，表面上看，的確還是這兩個變量，還是同樣的算法：

　　① 投入多少只充電寶(成本)

　?、?充電寶的使用頻次(效率)

　　按照投資人此前的推測：每個充電設(shè)備成本在20元~100元不等，每小時租金1元。假設(shè)每天有3個人充電，日收入就是3元，這樣下來，一周到一個月左右便可以回本。

　　看上去很簡單，投資人用單個產(chǎn)品固定資本/使用頻次這個邏輯表面上行得通，但是毒眼要提醒的是，這里“充電柜”的投放量才是關(guān)鍵，而不是充電寶。

　　因為，單車可以隨時隨地存取，也可以隨時隨地發(fā)起需求，但目前共享充電寶的玩法更像充電樁，充電寶像電動汽車一樣奔跑在路上，但借和還都要依賴充電柜。也就意味著，手機缺電的需求一直存在，且這些需求在一個固定區(qū)域內(nèi)流動著，但是這個區(qū)域的供給側(cè)——充電柜的投放上就一定要保證足夠密度，才可以保證有即時響應且穩(wěn)定的電力輸出，用戶隨借隨還。

　　在這個生意模式里，物理網(wǎng)點的數(shù)量決定了整個市場最終供給(充電寶)與需求(充電頻次)的匹配度，而不是需求端。

　　在共享充電寶的生意里，比共享單車多出一個充電柜的變量。算法如下：

　?、?投入多少充電柜?

　?、?投入多少充電寶?

　　③ 充電寶的使用頻次?

　　看到?jīng)]，正是由于隨處停放的存在，又可以無限次放大單車的使用頻次。

　　相反，單一區(qū)域內(nèi)，可以擺放充電柜的無論數(shù)量還是地點，都不會像單車停放一樣可以無限大，投放到一定程度后，會固定下來，成為穩(wěn)定的電力輸出，也就是在共享充電寶這盤生意里，三個變量中有一個是穩(wěn)定的。

　　那么，接下來，就是充電寶到底要投放多少只的問題了。起初，充電寶和充電柜一定是匹配的。但隨著借取流轉(zhuǎn)的產(chǎn)生，有一些用戶正在使用的充電寶開始奔波在路上，也就是說，在實際運營過程中，充電寶數(shù)量不一定和充電柜匹配。

　　共享充電寶創(chuàng)造的價值比共享單車小得多，應用場景也更單一

　　必須承認的是，充電寶的流動當然很重要，如果可以高頻流轉(zhuǎn)，依然可以保證多頻次周轉(zhuǎn)在不同的用戶路徑上。

　　但和外賣、單車不同，充電雖然高頻，畢竟只是單一場景。請不要告訴我，一個人給手機充個電只是為了撩一下商場里的妹子。

　　也就是說，外賣可以擴充品類(餓了么現(xiàn)在連網(wǎng)購商品都開始計劃配送)，單車可以拓寬使用場景，但充電只可能是充電。

　　在這樣的限定下，除非用戶持有的手機數(shù)量出現(xiàn)激增，否則，其借還充電寶的頻次就不太可能被拉升了。

　　也就是在三個變量之中，至少有兩個基本都可以固定下來。

　　而一旦穩(wěn)定了，意味著什么?這根本就是一個傳統(tǒng)的生意模式，投入多少成本，創(chuàng)造多少價值。

　　據(jù)此前媒體的報道，目前各家公司對市場規(guī)模的預期都不盡相同，原因在于用戶需求有多大仍是未知數(shù)。

　　他們是這么算的：以北京25萬家本地商戶(餐飲、KTV、臺球、親子、咖啡等)，每個商戶布放5臺計算，單城有100萬臺需求;按照4個一線城市(與北京體量相同)+6個二線城市(北京的80%)+20個三四線城市(北京的50%)，再加上公交、地鐵等流動場景，加起來約為百億級市場。

　　看看這筆賬的算法吧，根本就不是在算用共享的方式提升了多少效率和頻次，而是算百萬級的充電寶市場能買多少……

　　列為創(chuàng)業(yè)者須知，共享模式的核心是通過共享，降低投入，提升運轉(zhuǎn)效率，以及最終實現(xiàn)邊際效益。如果只是把成本分攤到每次的租金里，和幾個人眾籌買東西，共享使用權(quán)，有何差別?

　　更為嚴峻的可能在后面，一旦使用頻次(效率)在一定程度下固化下來、而網(wǎng)點密度(硬性成本)為了滿足快速響應用戶的前提下出現(xiàn)供給側(cè)過剩，最終會隨之而來的狀況就是供給側(cè)的回落——網(wǎng)點撤銷。

　　不能動的充電寶和可以跑在路上的共享單車，最大的差別，毒眼覺得是在這里。

　　如何破解，除非充電寶可以隨手丟在路邊，下一個用戶可以隨地撿起來用。但這能夠?qū)崿F(xiàn)么?

　　況且，這個人手機都沒電了，還想著打開app，查找附近的充電寶，未免顯得有幾分滑稽。

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