4月10日，國美電器(00493.HK)斥資4572.43萬港元通過二級市場回購4273.3萬股。據(jù)公開資料顯示，國美電器此前分別于3月29日、3月31日、4月5日、4月7日，分別斥資6218萬港元、3241萬港元、2772萬港元、1025.99萬港元，通過二級市場回購6000萬、3100萬、2590.9萬、949.7萬股。公開披露的信息顯示，這是自2016年5月30日至今，國美電器進行了13次回購股份操作，回購股票超過6.6億股，涉及資金超過6.39億港元。截至4月10日，國美電器公告仍表示，公司可能根據(jù)市場情況進一步回購股份。

　　一般而言，上市公司回購其股份主要基于穩(wěn)定公司股價，傳遞公司股價被低估的信號，增強投資者信心。值得注意的是，本輪股票回購是在國美電器2016年財報發(fā)布之后，更顯示出國美對轉(zhuǎn)型新零售的信心，國美電器股價也從3月28日的1.03港元，拉升至4月7日的1.09港元。

　　2個點毛利

　　“如果非要讓我比較一下阿里和國美的新零售，我們目前最大的優(yōu)勢就是‘產(chǎn)品為王’”，今年的工作大會上，國美某高管曾如此談到。

　　去年12月，在經(jīng)歷了實體門店、電子商務(wù)、全渠道發(fā)展后，國美宣布重新定義零售，建立以用戶為王、產(chǎn)品為王、平臺為王、服務(wù)為王、分享為王、體驗為王、線上線下融合的社交商務(wù)生態(tài)圈，形成對用戶利益最大化的新零售模式。

　　其中，“產(chǎn)品為王”意味著國美為消費者提供產(chǎn)品時，能夠精準滿足用戶的品質(zhì)化、訂制化、智能化產(chǎn)品需求。

　　這是對商品經(jīng)營型零售企業(yè)供應(yīng)鏈能力和盈利能力的考驗。到目前為止，在家電零售領(lǐng)域，國美仍然是盈利性較強的企業(yè)，3月27日，國美電器發(fā)布2016年年報，報告期內(nèi)，國美電器銷售收入達766.95億元，凈利潤3.25億元;毛利約103.77億元，同比增長9.08%;綜合毛利率維持在16%以上，與去年基本持平。

　　財報發(fā)布后，多家機構(gòu)認為國美競爭能力和盈利能力提升，并予以“買入”或“增持”評級。中信證券首次予以“增持”評級，目標價為港幣1.25元，認為國美未來2-3年進入實體盈利恢復(fù)期。同時，光大證券認為，由于家居套購的銷售模式帶來客單價和毛利率的提升、毛利較高的廚電小家電品類占比提升、互聯(lián)網(wǎng)電視的銷售及分成帶來毛利提升，2017年國美電器毛利率可提升約1%。

　　與平臺型企業(yè)不同，這種盈利能力背后是經(jīng)營管控和運營效率的體現(xiàn)，也是零售企業(yè)最重要的核心競爭力。行業(yè)競爭中，理論上講，國美、蘇寧、京東商品采購規(guī)模相當，毛利率也應(yīng)不相上下，但現(xiàn)實卻恰恰相反，2016年國美綜合毛利率保持16%以上，而京東和蘇寧分別為15.2%和14.57%。

　　此時，國美管理層的“零售企業(yè)的綜合毛利率，只與商品結(jié)構(gòu)有關(guān)”理論，非常有必重新思考一番。

　　國美和蘇寧相繼發(fā)布的2016年財報顯示，在國美渠道中，銷售占比最高的三大品類分別為冰洗、影音、空調(diào)，占比分別為21%、19%、19%，這三大品類的毛利率分別為空調(diào)15.4%、冰洗14.9%、影音13.5%。

　　而在蘇寧渠道中，銷售占比最高的三大品類分別為通訊約23.03%、小家電約為17.28%、數(shù)碼及其他約為16.24%，這三大品類的毛利率分別為小家電18.22%、通訊7.04%、數(shù)碼及其他3.97%。

　　也就是說，從商品結(jié)構(gòu)來看，在國美銷售的59%的商品可以獲得較高毛利，而蘇寧銷售的39%的商品卻只獲得較低毛利。這也許就能解釋，為什么蘇寧的銷售規(guī)模大于國美，但綜合毛利率卻從2011年到2016年，低于國美約2個百分點。

　　毛利背后的邏輯

　　梳理家電零售商的供應(yīng)鏈體系，其實，國美與沃爾瑪是極為相似的，商品SKU豐富，以最具性價比的商品，針對不同的目標消費者，占領(lǐng)高中低端市場。但是在商品和服務(wù)同質(zhì)化嚴重、行業(yè)競爭日益激烈的背景下，國美將差異化商品作為企業(yè)盈利的突破點。

　　國美通過供應(yīng)鏈優(yōu)化及差異化采購，把握價格優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、區(qū)域優(yōu)勢，為終端提供高性價比商品，提升交易規(guī)模和效率。今年的國美“黑色星期伍”期間，國美與夏普差異化合作的50吋4K智能電視率先降至2999元，同時段，國內(nèi)其他主流家電銷售渠道的價格均等于或高于3299元，“在這個階段，我們的市場競爭優(yōu)勢是獨有的”，國美某高管對此頗為自豪。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，此次合作是國美提前與夏普簽約采購鎖定了一段時間的采購價格，這個時間一般來講可能是幾個月，等到幾個月后國內(nèi)其他主流家電消費渠道拿到這個價位時，國美早已搶占了該尺寸段電視的市場份額。上述業(yè)內(nèi)人士還表示，從行業(yè)競爭角度看，沒有任何一家企業(yè)能夠單獨承載一個制造企業(yè)的全國銷售任務(wù)，全年低價或者壟斷某一型號產(chǎn)品幾乎不可能，但通過某一段時間或者某一個地區(qū)的差異化合作，要想實現(xiàn)商品價格競爭優(yōu)勢，還是有機會的。

　　蘇寧、國美競爭長達29年，供應(yīng)鏈體系建設(shè)也是極為相似。蘇寧在2016年財報中指出，商品經(jīng)營方面，家電品類通過包銷定制和渠道差異化策略,提升商品毛利，但蘇寧始終沒有詳細披露公司差異化產(chǎn)品占比。反觀國美，公司的差異化商品占比從2009年的1.2%，上升至2015年的35%，截至2016年年底，國美差異化商品占比已經(jīng)達到40%。這意味著，這家企業(yè)將在未來擁有更大的市場話語權(quán)和價格主動權(quán)。

　　“市場沒有人愿意跟弱者合作”，深諳銷售“潛規(guī)則”的上述國美高管曾直言不諱。顯然國美并不想做那個“弱者”。

　　據(jù)了解，今年2月底，國美與格力簽訂空調(diào)戰(zhàn)略合作協(xié)議，實現(xiàn)格力品牌在國美全渠道年銷售200億元的戰(zhàn)略目標。格力在空調(diào)市場占有率超過50%，且中央空調(diào)以16.2%占有率穩(wěn)居第一，國美高管的話似乎可以這樣理解，拿下格力，就相當于拿下了美的、海爾等其他大品牌。

　　巧合的是，一個月后，剛剛與格力恢復(fù)合作的蘇寧，與美的簽訂全品類3年600億訂單。兩對競爭企業(yè)攜手“曬單”，讓家電產(chǎn)業(yè)鏈的競爭變得頗為玄妙。

　　但事實卻是，這只不過是一場零售商最擅長的品牌策略戰(zhàn)。國美2016年財報顯示，海爾、三星、美的、格力、蘋果五大品牌供應(yīng)商，在國美的供應(yīng)鏈中占比超過40%。

　　這也是伴隨著近年來的年輕消費群體、中產(chǎn)階級崛起，以及消費結(jié)構(gòu)升級帶來的一大轉(zhuǎn)變。來自奧維云網(wǎng)的研究顯示，新摩登家庭以30歲以上消費人群為主，他們在選擇家電時，更加注重品質(zhì)、細節(jié)以及體驗，價格不再是制約購買的決定性因素。

　　在這場消費升級中，從制造業(yè)到零售商，全力推進供給側(cè)改革。海爾、華為等知名制造企業(yè)定位智慧生活、創(chuàng)新研發(fā)高端機型，推動“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型;而在零售端，天貓、國美、京東，各類營銷事件主打品質(zhì)生活概念，中高端、套購商品組合促銷屢見不鮮。以國美為例，近幾次的大型營銷活動中，中高端商品和套購組合優(yōu)惠成為主打，在“1210年終超級福利日”營銷活動中，消費者套購率高達37.18%。

　　走訪國美門店可以看到，在國美銷售的商品中，品牌集中度較高。蘋果、華為、三星、夏普、海爾、索尼、格力、美的等，或按不同品類進行展示，或以不同品類的商品組合策略搭建體驗場景。

　　在國內(nèi)，電商與實體“殊死搏斗”過后，新零售打出了“新場景革命”和線上線下融合之牌。在美國零售巨頭百思買建設(shè)了三星、戴森體驗廳等消費場景、線上線下融合之后，國美也為商品的渠道策略添上了“線上線下融合”的一筆。

　　據(jù)了解，國美控股集團杜鵑女士曾在內(nèi)部會議中對商品的渠道策略做出指示。杜鵑要求，全品類商品在線上線下兩個渠道相互覆蓋，線下商品100%覆蓋到線上，線上優(yōu)質(zhì)商品可以引流至線下。線下銷售為主的商品，可以按功能搭建消費體驗場景，線上銷售為主的商品在線下不出樣，但銷售人員可以根據(jù)客戶意愿和個性化需求，通過iPad下單，然后送貨上門。

　　從國美這一系列的差異化策略、商品組合策略，以及品牌策略和渠道策略來看，2個點毛利，實際上折射了實體零售轉(zhuǎn)型之路。不管零售業(yè)態(tài)如何變化，零售終究是商品售賣，“產(chǎn)品為王”是企業(yè)盈利能力和競爭能力的基礎(chǔ)與核心。

　　據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計，2016年，全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.5%，降幅相比上年擴大0.4個百分點。過去的這一年，實體經(jīng)濟依舊緩慢爬坡，2017年作為實體零售轉(zhuǎn)型新零售的關(guān)鍵之年，零售企業(yè)還需要探索更多的轉(zhuǎn)型模式和路徑，而時間會證明一切。