? 　零售研究機構(gòu)Fung Global Retail&Technologh近日發(fā)布了一份名為“Fast Fashion Speeding towards Ultra-Fashion”的報告，歐洲時尚電商平臺正在給原本以即時響應(yīng)消費者需求、不斷帶來新鮮感聞名的Zara(專題閱讀)、H&M等傳統(tǒng)快時尚品牌帶來挑戰(zhàn)。它們從設(shè)計到上架的時間更短，固定時間內(nèi)更新的產(chǎn)品更多，正在以“超快時尚”(Ultra-Fashion)爭奪那些越來越難滿足的消費者。

　　快時尚雖然至今仍然無法擺脫拖累環(huán)境的“污名”，但已經(jīng)憑借在每一個環(huán)節(jié)上實現(xiàn)絕對高效成為現(xiàn)代人戒不掉的“毒品”。借助社交媒體的傳播作用，快時尚快速從T臺復(fù)制、獲取設(shè)計靈感，依據(jù)社交媒體為零售商和潮流分析機構(gòu)提供的大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)歸納流行趨勢，從而最大化地縮短設(shè)計流程。供應(yīng)鏈的優(yōu)化則成為快時尚的必要條件，它讓源源不斷的創(chuàng)意成功及時從設(shè)計圖紙送達店鋪及消費者手中。

　　超快時尚的周期

　　種種環(huán)節(jié)的高效共同推動了消費者的購物頻率，但是現(xiàn)在傳統(tǒng)快時尚也開始有危機感了，因為新一代時尚電商在“快”這一件事上做得更加專注極致。Fung Global Retail&Technologh的報告提供了三家被認(rèn)為比傳統(tǒng)快時尚更快的英國零售電商的內(nèi)部數(shù)據(jù)，分別是Boohoo、ASOS和Missguided。數(shù)據(jù)顯示，Boohoo.com，ASOS和Missguided現(xiàn)在已經(jīng)能夠在2-4周內(nèi)生產(chǎn)商品，Zara和H&M則為5周，而傳統(tǒng)零售商需要6-9個月。Misguided能夠做到每月推出1000個新產(chǎn)品，每天更新一次庫存。ASOS也可以做到在2-8周內(nèi)完成產(chǎn)品流程，平均上市時間約6周。

　　這批超快時尚零售商避免了傳統(tǒng)零售的固有問題，即產(chǎn)品短缺與庫存過剩，以及隨之而來的降價和利潤率下降。超快服裝零售商的供應(yīng)鏈時刻保持敏捷，能夠快速匹配庫存供應(yīng)與不斷變化的需求，并嚴(yán)格控制庫存，在供應(yīng)不足和降價之間達到平衡。產(chǎn)品的初步設(shè)計先是進行小批量生產(chǎn)，測試消費者反饋，如果成功，再快速補貨。

　　以Boohoo為例，首次上新的時候，每件單品的庫存量大概在300件左右，視情況及時追加。ZARA每天出120個新款，而Boohoo目前的日上新數(shù)量達到200個，其網(wǎng)站共有約29000種產(chǎn)品。此外，Boohoo的設(shè)計生產(chǎn)流程是4-6周，最快能達到2周。

　　Boohoo也是目前表現(xiàn)最有潛力的電商黑馬，有分析認(rèn)為，Boohoo或?qū)⒂袧摿Τ蔀橄乱粋€Zara。來自英國的時尚電商Boohoo由Mahmud Kamani和Carol Kane成立于2006年，出售自有品牌的服裝，鞋履和配飾，其核心消費群體的年齡為16-24歲。今年早些時候Boohoo.com收購了時尚電商Prettylittlething，本月底也收購了美國的Nasty Gal。Kamani家族經(jīng)營服裝生意超過30年，曾是Primark和Topshop等品牌的供應(yīng)商。

　　與其他電商一樣，Boohoo也積極采用時下常見的營銷手段，如與KOL合作推廣，增強Instagram互動，推出與名人合作的膠囊系列等。但這家電商最重要的策略仍然是供應(yīng)鏈的極致化。眾所周知，優(yōu)化物流的經(jīng)營模式是Zara母公司Inditex所開創(chuàng)，那么除了復(fù)制Zara模式，Boohoo還做對了什么呢?

　　值得關(guān)注的是，Boohoo 70%的供應(yīng)商都在英國境內(nèi)，其中一半產(chǎn)品由英國制造商委托，其余來自英國的中間商，外國工廠僅占四分之一。相較之下，Zara在歐洲的西班牙和葡萄牙生產(chǎn)約60%的產(chǎn)品，在摩洛哥和土耳其生產(chǎn)約10%的商品，還有約30%的產(chǎn)品來自亞洲。雖然接近歐洲的Zara因地理位置獲得供應(yīng)鏈優(yōu)勢，取得超過其他服裝品牌的強勁銷售，但是其銷售增長卻低于時尚電商的增長。據(jù)時尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)，Zara在2016財年的同店銷售額同比增長10%，低于ASOS30%的增幅，以及Boohoo40%的增幅。

　　供應(yīng)鏈正在成為影響快時尚如何變得更快的關(guān)鍵因素。H&M最近宣布，它將投資加速供應(yīng)鏈，并正在考慮將更多的生產(chǎn)更接近歐洲，向土耳其等國家轉(zhuǎn)移，以便更快地將產(chǎn)品帶入歐洲商店。為了提高網(wǎng)站更新頻率，Boohoo甚至將網(wǎng)站照片的拍攝棚設(shè)在總部，每天拍攝超過300個單品圖片。

　　一切有利于提高效率的決策都會成為在競爭激烈的快時尚甚至超快時尚市場的領(lǐng)先原因。與ASOS不同，Boohoo網(wǎng)站上售賣的所有產(chǎn)品都是自有品牌，而ASOS網(wǎng)站上有近三分之一的產(chǎn)品來自第三方。Boohoo可以完全掌握自有品牌的供應(yīng)鏈進度與定價情況，而舍去了與第三方協(xié)調(diào)的效率損失。在未來越來越激烈的速度戰(zhàn)中，效率的競爭將在每一個細(xì)節(jié)展開。

　　快時尚大量的實體店成了包袱

　　但真正威脅傳統(tǒng)快時尚的決定性因素，是經(jīng)營形態(tài)。Peel Hunt零售分析師Jonathan Stevenson在金融時報的報道中說，“要想像Boohoo做成這樣，你就不能有實體店?！彪娚陶浴盁o形”對抗“有形”，要變得更快更輕盈，就需要擺脫實體店鋪的大體量所帶來的效率損耗，因為電商不需要保證每家店鋪的庫存儲備。目前Zara在全球擁有7300家門店，最近還在馬德里開了全球最大一家旗艦店。但換個角度來看，這既是成績，或許也是拖累。

　　快時尚的增速的確開始放緩。Zara母公司Inditex集團因為不利的貨幣波動和激烈的競爭，去年的盈利能力再次下滑。在截至1月31日的2016財年，Inditex凈利潤為31.6億歐元，盡管同店銷售增長，但盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)毛利率卻連續(xù)第四年下降，2016年為 57%，而2015年同期為57.8%。而在中國，直到2010年左右Zara都沒有網(wǎng)上店鋪，直到2014年Zara才在天貓開設(shè)網(wǎng)上店鋪。據(jù)時尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測，自去年以來Zara在中國市場銷售的衣服價格平均下跌了10%至15%，側(cè)面反映了快時尚市場競爭的激烈與困境。