出版日期 2022年3月 報告頁碼 289頁 圖表數(shù)量 100個 中文印刷 15000元 　 中文電子 15000元 中文兩版 15500元 　 英文印刷 7000元 　 英文電子 7000元 　 英文兩版 7500元

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第一章 互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展及對銀行業(yè)的沖擊與重構(gòu)

1.1我國互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起

1.1.1互聯(lián)網(wǎng)金融主要模式及特點

1.1.2互聯(lián)網(wǎng)金融在我國發(fā)展現(xiàn)狀

（1）第三方支付

（2）p2p網(wǎng)貸

（3）眾籌融資

（4）電商小貸

（5）互聯(lián)網(wǎng)理財

（6）虛擬貨幣

（7）金融產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)銷售

1.1.3互聯(lián)網(wǎng)金融興起的原因剖析

1.1.4互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢及風(fēng)險評估

1.1.5互聯(lián)網(wǎng)金融未來的發(fā)展趨向

（1）行業(yè)監(jiān)管趨向

（2）行業(yè)演進(jìn)趨勢

（3）行業(yè)技術(shù)趨向

1.2互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)的沖擊與挑戰(zhàn)

1.2.1互聯(lián)網(wǎng)給金融業(yè)帶來了什么

（1）極為低廉的交易成本

（2）更有效的大數(shù)據(jù)分析方法

（3）打破了信息的不對稱性格局

（4）擺脫了時間與空間的限制

（5）改變了消費者的行為與習(xí)慣

1.2.2互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)的沖擊與挑戰(zhàn)

（1）對銀行業(yè)收入端的沖擊

1）支付平臺——沖擊多項中收

2）理財平臺——沖擊代理業(yè)務(wù)

3）綜合平臺——沖擊理財業(yè)務(wù)

4）網(wǎng)貸平臺——爭奪中小客戶信貸資源

（2）對銀行業(yè)成本端的沖擊

1）支付平臺——沖擊活期存款

2）網(wǎng)貸平臺——沖擊定存理財

3）理財平臺——沖擊存款理財

4）綜合平臺——沖擊存款理財

1.2.3互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)沖擊程度測算

（1）對銀行業(yè)收入端沖擊的測算

（2）對銀行業(yè)成本端沖擊的測算

1.3互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)的顛覆與重構(gòu)

1.3.1銀行的金融中介功能邊緣化

1.3.2顛覆銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式和盈利模式

1.3.3銀行業(yè)的發(fā)展版圖和競爭格局面臨重構(gòu)

1.3.4傳統(tǒng)金融生態(tài)鏈面臨重大變局

1.4互聯(lián)網(wǎng)金融時代銀行客戶行為變化趨勢

1.4.1銀行客戶經(jīng)歷的四個時代

1.4.2銀行客戶的行為變化趨勢

（1）第一階段：網(wǎng)點依賴型行為模式

（2）第二階段：半自助化行為模式

（3）第三階段：多渠道的互聯(lián)網(wǎng)化行為模式

（4）第四階段：“自我為中心+平臺化”行為趨勢

1.5互聯(lián)網(wǎng)金融背景下銀行業(yè)經(jīng)營業(yè)績

1.5.1銀行業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績

1.5.2上市銀行經(jīng)營情況

第二章 銀行業(yè)轉(zhuǎn)型突圍方向及互聯(lián)網(wǎng)金融布局策略

2.1銀行業(yè)轉(zhuǎn)型突圍方向與路徑

2.1.1銀行業(yè)轉(zhuǎn)型突圍方向與思路

（1）開辟非網(wǎng)點渠道，打造立體式服務(wù)渠道

（2）切入互聯(lián)網(wǎng)金融，推動金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新

（3）線下網(wǎng)點智能化改造，助力傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型

（4）重視大數(shù)據(jù)運用，改造銀行業(yè)務(wù)流程

（5）客戶下沉，進(jìn)軍長尾市場

2.1.2銀行業(yè)布局互聯(lián)網(wǎng)金融的可行性與路徑選擇

（1）銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)的必要性

（2）銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)金融融合的可行性

（3）銀行業(yè)布局互聯(lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略步驟

（4）銀行業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融的路徑選擇

（5）當(dāng)前銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融的實踐探索

2.2銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)路徑之——直銷銀行

2.2.1直銷銀行的定位與特點

（1）定位中端客戶群

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化

（3）去“實體化”的營銷模式

（4）吸引客戶的方式靈活多樣

（5）追求便捷性和安全性的統(tǒng)一

2.2.2直銷銀行的優(yōu)勢及價值

（1）直銷銀行的優(yōu)勢體現(xiàn)

（2）銀行業(yè)開展直銷銀行的價值

2.2.3銀行業(yè)開展直銷銀行的可行性

（1）客戶群體適應(yīng)性

（2）規(guī)模適應(yīng)性

（3）政策環(huán)境適應(yīng)性

（4）技術(shù)支持可行性

2.2.4直銷銀行建設(shè)的關(guān)鍵因素

（1）直銷銀行建設(shè)的基礎(chǔ)

（2）直銷銀行建設(shè)的前提

（3）對目標(biāo)客戶定位的要求

（4）對營銷體系的要求

2.2.5銀行業(yè)直銷銀行戰(zhàn)略部署與經(jīng)營策略

（1）直銷銀行的戰(zhàn)略部署

（2）直銷銀行的組織模式

（3）直銷銀行的經(jīng)營策略

1）產(chǎn)品策略

2）營銷策略

3）成本管控策略

2.2.6直銷銀行成功關(guān)鍵：如何處理好內(nèi)部競合關(guān)系

（1）戰(zhàn)略定位的重疊——差異化的戰(zhàn)略定位

（2）客戶資源的重疊——補(bǔ)充性的客戶定位

（3）產(chǎn)品種類的重疊——專屬化的產(chǎn)品體系

（4）服務(wù)渠道的重疊——包容性的渠道平臺

2.2.7直銷銀行外部聯(lián)盟合作戰(zhàn)略選擇

（1）與大型電商平臺合作

（2）與第三方支付等金融企業(yè)合作

（3）與非金融領(lǐng)域最佳實踐公司的合作

2.2.8銀行業(yè)開展直銷銀行業(yè)務(wù)的建議

（1）中國式直銷銀行的發(fā)展困境

（2）中國銀行業(yè)開展直銷銀行的建議

2.3銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)路徑之——電商平臺

2.3.1銀行進(jìn)軍電商的可行性分析

2.3.2銀行發(fā)展電商的條件與基礎(chǔ)

2.3.3銀行發(fā)展電商的差異化定位

（1）與銀行的業(yè)務(wù)價值對接

（2）與銀行的客戶群體對接

（3）與銀行的發(fā)展策略對接

2.3.4銀行業(yè)進(jìn)軍電商的路徑與模式選擇

2.3.5銀行業(yè)電商業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢分析

2.3.6銀行系電商的癥結(jié)及突破對策

2.3.7銀行系電商平臺典型案例研究

（1）建行“善融商務(wù)”

（2）交行“交博匯”

（3）農(nóng)行“e商管家”

（4）工行“融e購“

2.3.8銀行系電商運營策略建議

（1）增強(qiáng)客戶黏性的實施方案

（2）改進(jìn)服務(wù)產(chǎn)品的實施方法

（3）加強(qiáng)風(fēng)險管理優(yōu)勢的舉措

（4）如何深入挖掘與利用大數(shù)據(jù)

2.4銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)路徑之——p2p

2.4.1銀行業(yè)p2p投資價值

2.4.2銀行業(yè)開展p2p的優(yōu)勢

2.4.3銀行業(yè)開展p2p的可行性

（1）政策環(huán)境適應(yīng)性

（2）對風(fēng)險管理的可行性

（3）客戶與技術(shù)可行性

2.4.4銀行業(yè)開展p2p的戰(zhàn)略規(guī)劃

（1）平臺定位

（2）組織架構(gòu)

（3）運行模式

（4）介入策略

（5）推廣策略

（6）客戶篩選

（7）貸款定價

（8）風(fēng)險控制

2.4.5國內(nèi)銀行開展p2p案例研究

（1）平安銀行：陸金所

（2）國家開發(fā)銀行：金開貸

（3）國開金融：開鑫貸

（4）招商銀行：小企業(yè)e家

（5）民生銀行：民生易貸

（6）包商銀行：小馬bank

（7）蘭州銀行：e融e貸

2.4.6國內(nèi)銀行p2p業(yè)務(wù)開展情況

（1）銀行系p2p平臺發(fā)展模式

（2）銀行系p2p平臺組織形式

（3）銀行系p2p平臺收益水平

（4）銀行系p2p平臺定位差異

2.4.7銀行p2p業(yè)務(wù)市場潛力分析

（1）國內(nèi)p2p網(wǎng)貸市場潛力

（2）銀行系p2p的競爭力分析

（3）銀行系p2p面臨的阻礙及對策

2.5銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)路徑之——移動金融

2.5.1移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的商機(jī)

（1）移動金融的商機(jī)

（2）銀行業(yè)移動金融發(fā)展路線

（3）銀行業(yè)移動金融客戶定位

2.5.2移動金融之——移動支付

（1）移動支付市場潛力

（2）移動支付商業(yè)模式分析

（3）銀行在移動支付市場中的定位

（4）銀行業(yè)移動支付業(yè)務(wù)發(fā)展模式

（5）銀行業(yè)移動支付產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃

（6）銀行業(yè)移動支付業(yè)務(wù)合作戰(zhàn)略

（7）國外銀行業(yè)移動支付創(chuàng)新經(jīng)驗

（8）銀行移動支付業(yè)務(wù)風(fēng)險防范策略

2.5.3移動金融之——手機(jī)銀行

（1）手機(jī)銀行的核心價值

（2）手機(jī)銀行的競爭力分析

（3）手機(jī)銀行發(fā)展?jié)摿Ψ治?/span>

（4）手機(jī)銀行當(dāng)前存在的問題

（5）手機(jī)銀行優(yōu)化與創(chuàng)新建議

（6）手機(jī)銀行新媒體營銷策略

（7）手機(jī)銀行未來發(fā)展方向

2.5.4移動金融之——微信

（1）微信平臺對于銀行的價值

（2）銀行業(yè)微信服務(wù)切入點

1）宣傳營銷

2）客戶服務(wù)

3）金融交易

4）電商平臺

5）數(shù)據(jù)挖掘

（3）微信銀行建設(shè)方案及推廣策略

1）微信銀行特點及業(yè)務(wù)

2）微信銀行發(fā)展前景分析

3）微信銀行未來創(chuàng)新方向

4）微信銀行服務(wù)模式選擇

5）微信銀行建設(shè)方案及案例

6）微信銀行的營銷推廣策略

7）微信銀行面臨的風(fēng)險及防范

第三章 銀行業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級路徑設(shè)計及推進(jìn)方案

3.1銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計與實施

3.1.1網(wǎng)點運營發(fā)展階段成熟度診斷

（1）片區(qū)化運營階段

（2）標(biāo)準(zhǔn)化運營階段

（3）區(qū)域化運營階段

（4）全渠道運營階段

3.1.2網(wǎng)點運營體系成熟度診斷

（1）網(wǎng)點運營體系成熟度診斷指標(biāo)

（2）網(wǎng)點運營體系成熟度診斷案例

3.1.3建立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型架構(gòu)體系

3.1.4結(jié)構(gòu)體系化轉(zhuǎn)型實施路徑設(shè)計

3.1.5進(jìn)入轉(zhuǎn)型實施

3.2渠道下沉——社區(qū)銀行

3.2.1社區(qū)銀行的發(fā)展定位

（1）社區(qū)銀行目標(biāo)市場

（2）社區(qū)銀行目標(biāo)客戶

（3）社區(qū)銀行核心信貸產(chǎn)品

（4）社區(qū)銀行業(yè)務(wù)類型

3.2.2政府對社區(qū)銀行的監(jiān)管

3.2.3國內(nèi)社區(qū)銀行設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

3.2.4社區(qū)銀行投資效率測算

3.2.5社區(qū)銀行業(yè)務(wù)模式及比較分析

3.2.6社區(qū)銀行的設(shè)立路徑及適應(yīng)性

3.2.7社區(qū)銀行的最佳發(fā)展模式

3.2.8社區(qū)銀行運營重點與策略

（1）創(chuàng)新業(yè)務(wù)策略

（2）差異化服務(wù)策略

（3）提升客戶體驗策略

（4）完善運營管理體系策略

（5）o2o一體化服務(wù)體系構(gòu)建

3.2.9社區(qū)銀行核心競爭力構(gòu)建

（1）人力資本層面競爭力打造

（2）市場層面競爭力打造

（3）產(chǎn)品層面競爭力打造

（4）資產(chǎn)層面競爭力打造

（5）服務(wù)渠道競爭力打造

（6）社區(qū)銀行品牌內(nèi)涵創(chuàng)新

3.2.10社區(qū)銀行的典范-富國銀行（wellsfargo）

（1）富國銀行的成長歷史

（2）富國社區(qū)銀行的產(chǎn)品與服務(wù)

（3）富國社區(qū)銀行的布局特點

（4）富國社區(qū)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整

（5）富國社區(qū)銀行精細(xì)化業(yè)務(wù)模型

1）密度模型——社區(qū)網(wǎng)店的數(shù)量與質(zhì)量決策

2）交叉銷售模型——如何運用多渠道滿足客戶需求

3）效率模型——如何提升單個網(wǎng)店的經(jīng)營效率

4）投資模型——如何優(yōu)化網(wǎng)店建設(shè)提升客戶體驗

（6）富國社區(qū)銀行風(fēng)險控制措施

3.3網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型——構(gòu)建智慧銀行網(wǎng)點

3.3.1智慧網(wǎng)點與傳統(tǒng)網(wǎng)點的區(qū)別

3.3.2銀行智慧網(wǎng)點構(gòu)建與發(fā)展思路

（1）智慧銀行核心能力分析

1）智能分析客戶需求能力

2）整合多種服務(wù)渠道能力

3）銀行前臺業(yè)務(wù)開拓能力

4）中后臺整合和優(yōu)化能力

5）大數(shù)據(jù)的分析處理能力

6）集成風(fēng)險管理體系能力

（2）智慧銀行構(gòu)建路線解析

1）新銳洞察能力建設(shè)路徑

2）整合、優(yōu)化與創(chuàng)新路徑

3）集成式風(fēng)險管理

4）動態(tài)的業(yè)務(wù)支持基礎(chǔ)設(shè)施

3.3.3社區(qū)化智慧銀行建設(shè)案例研究

（1）社區(qū)化智慧銀行建設(shè)背景

（2）社區(qū)銀行功能分區(qū)

（3）社區(qū)化智慧銀行功能與流程

（4）社區(qū)化智慧銀行運營服務(wù)外包

（5）社區(qū)化智慧銀行設(shè)備規(guī)劃與投入

3.3.4國外標(biāo)桿銀行智慧化建設(shè)經(jīng)驗

（1）匯豐銀行智慧化建設(shè)經(jīng)驗

（2）花旗銀行智慧化建設(shè)經(jīng)驗

（3）渣打銀行智慧化建設(shè)經(jīng)驗

3.3.5國內(nèi)智慧銀行創(chuàng)新實踐探索

（1）建設(shè)銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐

（2）廣發(fā)銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐

（3）工商銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐

（4）農(nóng)業(yè)銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐

（5）光大銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐

第四章 銀行業(yè)大數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建及落地應(yīng)用

4.1銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用基礎(chǔ)

4.1.1銀行業(yè)的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

4.1.2銀行業(yè)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值

4.2銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用戰(zhàn)略與實施

4.2.1銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用方向及案例

（1）風(fēng)險管理優(yōu)化中的應(yīng)用

（2）客戶管理中的應(yīng)用

（3）產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的應(yīng)用

（4）營銷創(chuàng)新中的應(yīng)用

（5）業(yè)務(wù)經(jīng)營管理精細(xì)化中的應(yīng)用

4.2.2銀行業(yè)整合多渠道數(shù)據(jù)的模式

（1）銀行與電商平臺形成戰(zhàn)略合作

（2）銀行自主搭建電商平臺

（3）銀行建立第三方數(shù)據(jù)分析中介

4.2.3銀行與大數(shù)據(jù)公司的合作樣板

4.2.4銀行業(yè)大數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建

（1）如何將大數(shù)據(jù)技術(shù)融入到現(xiàn)有it架構(gòu)中

（2）如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的集成與整合

（3）如何對大數(shù)據(jù)技術(shù)系統(tǒng)進(jìn)行部署與維護(hù)

4.2.5銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用中的挑戰(zhàn)及建議

（1）銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用中的挑戰(zhàn)

（2）銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用建議

4.2.6銀行業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用風(fēng)險及應(yīng)對策略

4.3國際同業(yè)大數(shù)據(jù)運用的經(jīng)驗教訓(xùn)

4.3.1利用大數(shù)據(jù)快速判斷宏觀經(jīng)濟(jì)形勢

4.3.2利用大數(shù)據(jù)分析預(yù)測客戶及交易對手行為

4.3.3利用大數(shù)據(jù)分析防范欺詐

4.3.4利用大數(shù)據(jù)分析改進(jìn)內(nèi)部效率

4.4大數(shù)據(jù)時代銀行與電商的合作與分化

4.4.1銀行與電商合作的必要性

4.4.2銀行與電商合作的典型案例

（1）建行與阿里巴巴

（2）招行與微信平臺及微信客服

（3）民生銀行與阿里巴巴

（4）中信銀行與騰訊

4.4.3銀行與電商未來可能的合作模式

（1）銀行與電商繼續(xù)深化合作

（2）分別發(fā)展，形成銀行電商化和電商金融化

第五章 國外互聯(lián)網(wǎng)銀行模式研究及經(jīng)驗啟示

5.1ingdirect——銀行業(yè)的“沃爾瑪”

5.1.1ingdirect成立背景

5.1.2ingdirect盈利模式

5.1.3ingdirect商業(yè)模式

（1）“薄利多銷”的經(jīng)營策略

（2）線上線下的渠道補(bǔ)充

（3）產(chǎn)品策略：高利率、簡單、標(biāo)準(zhǔn)化

（4）品牌宣傳：區(qū)別于傳統(tǒng)銀行

（5）產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)以客戶為中心

（6）獨立的組織管理架構(gòu)

（7）風(fēng)險控制措施

5.1.4貿(mào)易戰(zhàn)的影響及策略轉(zhuǎn)變

（1）貿(mào)易戰(zhàn)前經(jīng)營情況

（2）金貸危機(jī)中經(jīng)營受挫

（3）貿(mào)易戰(zhàn)后策略轉(zhuǎn)變

5.1.5最成功分支ing-diba的成功經(jīng)驗

（1）ing-diba發(fā)展歷史

（2）ing-diba獨特的商業(yè)模式

（3）ing-diba的成功因素

5.1.6ingdirect對國內(nèi)銀行發(fā)展的啟示

5.2bof——線上線下相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)銀行模式

5.2.1bofi概況

5.2.2bofi的業(yè)務(wù)模式特點

5.2.3bofi負(fù)債端經(jīng)營策略

（1）網(wǎng)絡(luò)吸引+線下合作伙伴

（2）吸引客戶的策略

（3）存款端經(jīng)營業(yè)績

5.2.4bofi端經(jīng)營策略

（1）資產(chǎn)運用方向

（2）線上與線下的結(jié)合

（3）端經(jīng)營業(yè)績

5.2.5bofi互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)杠桿的應(yīng)用

5.2.6bofi規(guī)模與盈利情況

5.2.7bofi對國內(nèi)銀行的經(jīng)驗啟示

5.3simple——傳統(tǒng)銀行進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融的一種模式

5.3.1simple發(fā)展歷程

5.3.2simple的業(yè)務(wù)模式特點

5.3.3simple的運營渠道

5.3.4simple的服務(wù)內(nèi)容及優(yōu)勢

5.3.5simple客戶數(shù)量及市場份額

5.3.6simple盈利情況

5.3.7simple被bbva收購后的業(yè)務(wù)發(fā)展

5.3.8simple對國內(nèi)銀行的經(jīng)驗啟示

5.4hsbcdirect

5.4.1hsbcdirect概況

5.4.2hsbcdirect業(yè)務(wù)模式特點

5.4.3hsbcdirect的服務(wù)策略

5.4.4hsbcdirect對國內(nèi)銀行業(yè)的啟示

5.5sfnb失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)

5.5.1sfnb的發(fā)展歷程

5.5.2sfnb的服務(wù)內(nèi)容

5.5.3sfnb的營銷策略

5.5.4sfnb失敗的原因及經(jīng)驗教訓(xùn)

第六章 國內(nèi)銀行應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐梳理

6.1民生銀行

6.1.1民生銀行經(jīng)營情況分析

6.1.2民生銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.1.3民生銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.1.4民生銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.2中信銀行

6.2.1中信銀行經(jīng)營情況分析

6.2.2中信銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.2.3中信銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.2.4中信銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.3興業(yè)銀行

6.3.1興業(yè)銀行經(jīng)營情況分析

6.3.2興業(yè)銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.3.3興業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.3.4興業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.4平安銀行

6.4.1平安銀行經(jīng)營情況分析

6.4.2平安銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.4.3平安銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.4.4平安銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.5招商銀行

6.5.1招商銀行經(jīng)營情況分析

6.5.2招商銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.5.3招商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.5.4招商銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.6工商銀行

6.6.1工商銀行經(jīng)營情況分析

6.6.2工商銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.6.3工商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.6.4工商銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.7建設(shè)銀行

6.7.1建設(shè)銀行經(jīng)營情況分析

6.7.2建設(shè)銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.7.3建設(shè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.7.4建設(shè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.8交通銀行

6.8.1交通銀行經(jīng)營情況分析

6.8.2交通銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.8.3交通銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.8.4交通銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.9北京銀行

6.9.1北京銀行經(jīng)營情況分析

6.9.2北京銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.9.3北京銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.9.4北京銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

6.10包商銀行

6.10.1包商銀行經(jīng)營情況分析

6.10.2包商銀行轉(zhuǎn)型思路與路徑

6.10.3包商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)布局

6.10.4包商銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級模式

第七章 銀行業(yè)發(fā)展趨勢與前景預(yù)測

7.1銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境預(yù)判

7.1.1中長期大環(huán)境

7.1.2行業(yè)外部環(huán)境

7.1.3行業(yè)形勢預(yù)判

7.2銀行業(yè)發(fā)展機(jī)會分析

7.2.1銀行業(yè)存業(yè)務(wù)發(fā)展空間預(yù)測

7.2.2銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)發(fā)展空間預(yù)測

7.2.3銀行業(yè)中小企業(yè)金融服務(wù)空間預(yù)測

7.2.4銀行業(yè)微貸業(yè)務(wù)發(fā)展空間預(yù)測

7.2.5銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)發(fā)展空間預(yù)測

7.3銀行業(yè)發(fā)展趨勢分析

7.3.1銀行業(yè)發(fā)展中的問題

（1）貴族化

（2）模式化

（3）逐利化

（4）中心化

7.3.2銀行業(yè)改革趨勢分析

（1）利率市場化

（2）監(jiān)管差異化

（3）民營銀行趨勢化

（4）消費者保護(hù)潮流化

7.3.3銀行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢分析

第八章 銀行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)

8.1信貸環(huán)境分析

8.1.1人民幣規(guī)模

8.1.2人民幣投向

8.1.3人民幣存款規(guī)模

8.1.4人民幣存款結(jié)構(gòu)

8.2銀行業(yè)景氣指數(shù)

8.2.1銀行家信心指數(shù)

8.2.2銀行業(yè)景氣指數(shù)

8.2.3需求景氣指數(shù)

8.2.4貨幣政策感受指數(shù)

8.3銀行移動支付業(yè)務(wù)分析

8.3.1移動支付用戶規(guī)模分析

8.3.2移動支付行業(yè)市場規(guī)模

8.3.3銀行業(yè)移動支付業(yè)務(wù)規(guī)模

8.3.4銀行業(yè)移動支付金額分析

8.4電子銀行發(fā)展現(xiàn)狀

8.4.1銀行電子渠道替代率

8.4.2不同業(yè)務(wù)渠道使用率

8.4.3網(wǎng)上銀行監(jiān)測數(shù)據(jù)

（1）網(wǎng)上銀行用戶規(guī)模

（2）網(wǎng)上銀行交易規(guī)模

（3）網(wǎng)上銀行交易市場份額

8.4.4手機(jī)銀行監(jiān)測數(shù)據(jù)

（1）手機(jī)銀行用戶規(guī)模

（2）手機(jī)銀行交易筆數(shù)

（3）手機(jī)銀行交易規(guī)模

（4）手機(jī)銀行交易規(guī)模市場份額

（5）手機(jī)銀行月度使用次數(shù)排名

（6）手機(jī)銀行業(yè)務(wù)競爭力對比

8.4.5不同類型用戶電子渠道使用情況

（1）個人電子渠道使用情況

（2）企業(yè)電子渠道使用情況

8.5電子銀行用戶調(diào)研分析

8.5.1電子銀行用戶本屬性

（1）電子銀行用戶年齡分布

（2）電子銀行用戶地域分布

（3）電子銀行用戶收入水平

8.5.2電子銀行用戶使用行為

（1）網(wǎng)民使用電子銀行服務(wù)分布情況

（2）網(wǎng)銀/手機(jī)銀行用戶人均月度訪問次數(shù)

（3）網(wǎng)銀/手機(jī)銀行功能使用情況

（4）網(wǎng)銀/手機(jī)銀行用戶月均資金處理金額

8.5.3電子銀行用戶使用偏好

（1）網(wǎng)民最常使用網(wǎng)上銀行排名

（2）網(wǎng)民最常使用手機(jī)銀行排名

（3）網(wǎng)民最常使用網(wǎng)上銀行功能使用滿意度

8.5.4微信銀行用戶行為

（1）網(wǎng)民關(guān)注微信銀行賬號類型情況

（2）網(wǎng)民微信銀行功能使用情況

（3）網(wǎng)民微信銀行功能使用滿意度

（4）網(wǎng)民不使用微信銀行的原因

圖表目錄

圖表：第三方支付平臺的分流直接帶來商業(yè)銀行支付結(jié)算、銀行卡、代理業(yè)務(wù)等手續(xù)費收入的下降

圖表：網(wǎng)貸平臺與傳統(tǒng)銀面向客戶不同

圖表：收入端主要影響銀行部分中間業(yè)務(wù)收入

圖表：互聯(lián)網(wǎng)金融不同程度地侵蝕銀行負(fù)債，提高資金成本

圖表：銀行客戶經(jīng)歷的四個時代及特征

圖表：人們對于金融服務(wù)的需求的變遷

圖表：多渠道的互聯(lián)網(wǎng)化行為模式

圖表：以運營商為主體的運營模式

圖表：以銀行為主體的運營模式

圖表：以第三方支付服務(wù)提供商為主體的運營模式

圖表：銀行與運營商合作的運營模式

圖表：“綁定方式”業(yè)務(wù)流程

圖表：國內(nèi)手機(jī)支付實現(xiàn)方式