國內(nèi)手機市場一到二線城市已經(jīng)飽和，三到五線成為競爭的重點。在今日頭條發(fā)布的《2016年度手機報告》中，有1頁非常能夠反應(yīng)國內(nèi)換機市場的格局性變化。
　　
　　可以看出，以蘋果和三星為代表的海外品牌正在向國產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)移，而國產(chǎn)品牌的代表是華為、OPPO、vivo；以小米為代表的線上品牌正在向線下品牌轉(zhuǎn)移，而線下品牌的代表依然是華為、OPPO、vivo。

　　線下渠道成為手機產(chǎn)業(yè)資源集聚的主戰(zhàn)場
　　
　　分析華為、OPPO、vivo的發(fā)展，可以看出國內(nèi)市場的兩個回歸：
　　
　　一個是硬件價值回歸。硬件免費論被證明是不正確的，行業(yè)越來越認(rèn)可硬件本身的價值，更加注重品牌化經(jīng)營，華為、OPPO、vivo主流手機廠商的產(chǎn)品布局均向中高端延伸，沖擊海外品牌的固有陣營。
　　
　　另一個是線下銷售渠道的回歸?；ヂ?lián)網(wǎng)手機引發(fā)的線上渠道熱，在2016年逐漸減弱，因為線上流量、營銷等成本逐步提升，甚至超過線下，以及消費者體驗訴求加深，讓線上性價比模式或者成本定價模式難以繼續(xù)增長。市場調(diào)研公司賽諾統(tǒng)計的零售數(shù)據(jù)也顯示，2016年線上市場增長緩慢甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，而線下渠道基本保持著20%以上的同比增長率。

　　實際上，從2016年開始，從手機廠商、運營商到分銷商/零售商，整個產(chǎn)業(yè)資源都在向?qū)嶓w渠道轉(zhuǎn)化。
　　
　　1、手機廠商層面：
　　
　　華為啟動“千縣計劃”，在重點368家零售店基礎(chǔ)上，向縣城實體店布局；
　　
　　小米以小米之家為基礎(chǔ)，計劃3-4年時間開1000家店；
　　
　　金立正將T4-T6門店從7萬擴(kuò)張到10萬，導(dǎo)購員從4萬名增加到5萬名。
　　
　　2、運營商層面：
　　
　　中國移動在五省實體渠道集中建設(shè)試點基礎(chǔ)上，面向全國推廣；
　　
　　中國電信年中開始將5.2萬個精品渠道打造“王牌軍”；
　　
　　中國聯(lián)通集團(tuán)專門成立實體渠道部，年底自營廳破萬家，合作廳和專營店13萬家，小型門店22萬家。
　　
　　3、分銷/零售商層面：
　　
　　零售商迪信通發(fā)布迪信云聚計劃，未來3年通過輸出產(chǎn)品、管理和服務(wù)，打造20萬線下手機實體門店，占15%-20%的市場份額；
　　
　　國代商天音控股對天音通信的股權(quán)從70%增加到100%，以加大對手機分銷渠道控制，在8.4萬零售店資源基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向T4-T6擴(kuò)張。
　　
　　店商升級，呈現(xiàn)體驗化、服務(wù)化、信息化三大趨勢
　　
　　從全產(chǎn)業(yè)的資源布局來看，線下實體渠道尤其是零售門店再次成為手機產(chǎn)業(yè)鏈上的焦點。從電商到“店商”，“新零售”模式正在形成。手機市場的“新零售”模式主要體現(xiàn)在三個方面：
　　
　　第一，以體驗化為方向進(jìn)行店商升級，門店不再只是一個銷售場所。最早進(jìn)行體驗式銷售的是蘋果體驗店，但對于國產(chǎn)品牌來說，模仿成本太高，隨著產(chǎn)品向中高端晉級（華為），或者產(chǎn)品種類增多，讓人流量能夠充分產(chǎn)生效果（小米），以及消費升級帶來的用戶對消費體驗的訴求，使得品牌專賣店都開始向強化體驗，將體驗、銷售、服務(wù)、線上及線下融為一體。而大型的連鎖也敏銳的捕捉到產(chǎn)業(yè)及廠商訴求，進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如在阿里新零售趨勢下的蘇寧易購，開始推行“去賣場化”。
　　
　　第二，以服務(wù)化為抓手探索新的模式，突破硬件銷售為主的單一盈利模式。硬件差價及上游返利不再是單一的盈利方式，這是這兩年零售商在實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗。當(dāng)服務(wù)具有一定的技術(shù)門檻，消費者認(rèn)可這部分價值，就可以成為盈利的來源，比如零售門店引入應(yīng)用推廣、售后維修、分期付款、手機回收、以舊換新、碎屏險等。以區(qū)域為核心的會員制成為門店用戶經(jīng)營中必選項，這是電商思維在店商中的體現(xiàn)，產(chǎn)品銷售并不是終點，而是經(jīng)營用戶的起點。
　　
　　第三，以信息化為工具整合中小門店，渠道結(jié)果更加扁平化，渠道集團(tuán)軍作戰(zhàn)體系初顯。T4以下的中小門店成為焦點的同時，也有很多現(xiàn)實性的問題，如上新慢、物流慢、經(jīng)營不規(guī)范等，大型分銷商天音、愛施德、三家運營商的終端公司都瞄準(zhǔn)這一部分門店，引入自己的B2B平臺進(jìn)行管理，在產(chǎn)品、資金、物流上給予支持，而迪信通在倡導(dǎo)商盟式發(fā)展，輸出管理經(jīng)驗。對于這種趨勢，一方面是渠道商需要掌握更多大品牌廠商關(guān)注的東西，做好服務(wù)也增加議價能力，另一方面，渠道商多級分銷模式自身也遇到困境，拿中小門店做轉(zhuǎn)型試點。
　　
　　在這種趨勢下，哪些企業(yè)迎來新的風(fēng)口呢？
　　
　　大品牌商、大渠道商在大趨勢下轉(zhuǎn)型，但并不算是迎來風(fēng)口，將面臨的是更加激烈的競爭。在他們資源投入式的競爭當(dāng)中，很多中小企業(yè)迎來發(fā)展機遇，當(dāng)然也有把握不住機遇面臨倒閉的。
　　
　　1、面向普及市場的中小品牌。大品牌向中高端轉(zhuǎn)型，給中小品牌留出了市場空間。運營商爭奪T4以下市場的4G用戶，面向普及型終端（799元以下）的眾籌模式興起；系統(tǒng)商及芯片商、方案商提供更完備的技術(shù)支撐，從基線層面全力支撐；中小品牌在在技術(shù)和渠道資源上得到彌補，在T4以下有了更廣闊的發(fā)展空間。尤其是，能夠與一定的服務(wù)結(jié)合，很容易實現(xiàn)高毛利。
　　
　　比如某產(chǎn)品價位多在299元-599元區(qū)間的中小品牌，在電信、聯(lián)通眾籌以及移動集采中獲得較好的量，憑借運營商力量打進(jìn)T4以下市場，成為普及型手機里面的明星品牌。賽諾數(shù)據(jù)顯示其今年曾有月度銷量進(jìn)入國內(nèi)TOP10，排在中興、聯(lián)想、酷派之前，而全年整體的市場份額預(yù)計也在TOP15。
　　
　　2、手機結(jié)合緊密的服務(wù)型企業(yè)，如以舊換新和手機回收企業(yè)。中國手機回收市場每年有3億多部的規(guī)模，消費者的價值意識逐步增強。一般用戶使用1年后的手機價值是原來的25%-75%不等，這些價值在購買新機的時候還可以變現(xiàn)。
　　
　　分期付款+以舊換新成為門店的新盈利點，也成為回收企業(yè)進(jìn)軍門店的機遇期?；厥諏?、愛回收等服務(wù)商在2016年都拿到億級的風(fēng)投。其中回收寶與華為等品牌商、三大運營商、手機連鎖店合作輕資產(chǎn)布局，發(fā)展迅猛。
　　
　　3、T4以下市場的地/縣包商。品牌商和渠道上在爭奪中小門店，逐點談判成本較大而且在物流支撐上也略顯乏力，縣包商在其中可以發(fā)揮承上啟下的作用。不過，他們也將成為趨勢沖擊的受害者，去中介化早晚會革掉這一層級的命，做資金物流平臺，在一段時間內(nèi)或許是不錯的選擇。
　　
　　一位摸爬滾打、做地包十余年的業(yè)內(nèi)人士曾透露，做地包的訣竅在于：做單品的頭與做大勢的尾。具體而言，與運營商終端公司、國包商、省包商、大型連鎖中的一員深度合作，保障新品供應(yīng)以及酬金結(jié)算；或者抓住芯片換代、屏幕升級、價格下探等階段性行業(yè)趨勢變化引起的手機尾貨，通過不同層級市場之間消費者訴求差異，謀求較高利潤。
　　
　　2017年的手機市場，從渠道側(cè)來看，是店商競爭的市場，全國上千個縣城，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店將成為混戰(zhàn)中的主力軍，總體規(guī)模預(yù)計上百萬家，缺乏先進(jìn)管理經(jīng)驗的他們，在新的一輪洗牌中將面臨生死考驗，機遇與威脅也許就在一次選擇當(dāng)中。