在新零售大背景下，便利店迎來了最好的時(shí)代。

　　首先是大批外資連鎖便利店品牌正試圖在中國迅速擴(kuò)張：7-11在2016年末表示，主要任務(wù)就是快速開店，以每一到兩年在一個(gè)新城市進(jìn)行布局的速度增長，主要城市每年會(huì)保持新增門店30-40家；羅森在2016年中宣布將加快在中國的開店速度，力爭到2020年店鋪數(shù)量翻兩番，從目前約750家擴(kuò)大至3000家左右；全家也曾宣布將在2024年實(shí)現(xiàn)1萬家門店的開店目標(biāo)。

　　而國內(nèi)的便利店們也正在享受被爭奪的快感，京東宣布要在未來5年內(nèi)布局百萬便利店，阿里旗下的村淘則試圖通過村小二來影響農(nóng)村便利店的發(fā)展。

　　更多的資本正在蠢蠢欲動(dòng)，試圖切入這個(gè)看上去很美的生意，但問題是，便利店到底是不是一門好生意？

　　便利蜂的先鋒實(shí)驗(yàn)

　　今年2月，一家名為“便利蜂”的便利店在中關(guān)村地區(qū)五店齊開，開業(yè)折扣引得不少白領(lǐng)聞?dòng)嵍鴣?。有媒體對此表示：便利店將是共享單車之后資本涌入的下一熱土，“便利蜂”即是第一批玩家。

　　資料顯示，便利蜂創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從7-11集體離職后創(chuàng)立鄰家便利店，后創(chuàng)立便利蜂，便利蜂背后的資本來源則是前去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超(微博)離職后創(chuàng)建的斑馬資本。

　　從數(shù)據(jù)來看，增長速度不慢的便利店仍是一門值得投資的好生意。有業(yè)內(nèi)人士表示，當(dāng)一座城市人均GDP達(dá)到6000美元，即可孕育出便利店業(yè)態(tài);當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元，這種業(yè)態(tài)將會(huì)井噴。

　　若以近鄰日本為例，在1.2億人口的日本遍布了5萬家左右便利店(以7-11，全家，和羅森居多)，在3.2億人口的美國也有15萬家左右，這意味著在國內(nèi)便利店仍有相當(dāng)大的增長空間。

　　不過3個(gè)月過去，便利蜂的發(fā)展并不樂觀。騰訊科技曾在近日的早高峰、午高峰走訪位于中關(guān)村附近的便利蜂店，發(fā)現(xiàn)收銀隊(duì)伍很長，大多數(shù)人并不習(xí)慣便利蜂的自助購物功能，而仍是在收銀臺(tái)排隊(duì)付款，而一些原來宣傳的線上購物線下提貨效果也并不很好，到了高峰時(shí)間，店里就顯得人手不足。

　　便利蜂定義為以科技驅(qū)動(dòng)的便利店企業(yè)。目前，便利蜂在購物體驗(yàn)上有四種選擇：兩種是線上選擇(線上支付送貨上門、線上支付線下自提)，兩種線下選擇(店內(nèi)自助購物、傳統(tǒng)的購物模式)。

　　不過據(jù)騰訊科技觀察，目前其線下依然高度依賴人工，每種模式基本都需要收銀員進(jìn)行引導(dǎo)或者配貨分揀。

　　一位便利店行業(yè)從業(yè)者稱，便利蜂的玩法依然是線上和線下相結(jié)合，但便利蜂的線下模式仍處于概念階段。

　　在便利蜂以外，更多的資本正在蠢蠢欲動(dòng)，試圖切入這個(gè)看上去很美的生意。

　　“便利店不是新零售的風(fēng)口，不要輕易去跟風(fēng)?！睂Υ?，嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲表示。

　　由于投資成本低，門店成熟周期短，更貼近購物者等特點(diǎn)，便利店成為零售市場上新興的增長動(dòng)力。根據(jù)貝恩公司和凱度消費(fèi)者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《2016年中國購物者報(bào)告》，便利店在2015年實(shí)現(xiàn)了超過13%的增長，幾乎是2014年增速的兩倍。

　　另有數(shù)據(jù)顯示，目前7-11北京店鋪日均銷售額達(dá)到2萬元以上，日均來客人數(shù)達(dá)到千人次以上，單店毛利率平均達(dá)32%。

　　零售界分析人士認(rèn)為，便利店往往出現(xiàn)在擁有寫字樓和住宅區(qū)域的綜合型商圈，這類區(qū)域客流量足夠，消費(fèi)水平高，具有很大的商業(yè)潛力。

　　目前便利店的主要成本為房租、裝修、人力 、水電以及日常損耗等成本，騰訊科技走訪了在北京的幾家7-11、全時(shí)等連鎖便利店，經(jīng)了解，這些便利店基本都處于還不錯(cuò)的盈利狀態(tài)，但也有便利店店主反映收入不足可能要轉(zhuǎn)手。

　　而在這些知名連鎖便利店以外，普通便利店的盈利情況相對較差，幾家便利店店主都對騰訊科技表示，之所以在現(xiàn)在的情況下依然經(jīng)營，是因?yàn)榈昝娈a(chǎn)權(quán)屬于自有，還能保持微薄的利潤。

　　與此相比，知名連鎖便利委托加盟店鋪更容易盈利。以7-11為例，7-11將直營店鋪直接轉(zhuǎn)給委托者進(jìn)行經(jīng)營，店鋪，裝修和設(shè)備均由7-11提供，準(zhǔn)備資金約35萬元，需加盟者親自參與運(yùn)營管理，711會(huì)為加盟店提供每個(gè)月80%的水電補(bǔ)貼。

　　另外無品牌便利店還要面對同質(zhì)化、上下游控制能力差、品控能力差、議價(jià)能力差等多個(gè)問題。

　　因此，加盟那些知名連鎖便利店是一個(gè)不錯(cuò)的主意，但開一個(gè)新的便利店未必是一門好生意。

　　區(qū)域桎梏

　　便利店?duì)帄Z戰(zhàn)的第一槍打響在2013年的山西太原。

　　該年4月，1號(hào)店與山西美特好超市聯(lián)合推出的1號(hào)店美特好旗艦店正式上線，而京東零售O2O標(biāo)桿的唐久便利店也位于山西太原，這被視為兩家電商平臺(tái)在便利店(商超)領(lǐng)域的第一次貼身纏斗。

　　在太原之外，更多的合作也正在如火如荼的進(jìn)行中，阿里戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)，京東聯(lián)手萬家便利店，支付寶和拉卡拉則選擇了幫助便利店提供方便的線上支付。

　　這正是便利店最初的的好時(shí)代，數(shù)據(jù)顯示2013年全國26個(gè)城市的便利店門店平均增長率為30％，普遍高于傳統(tǒng)百貨及大型超市的開店速度。

　　原京東首席物流規(guī)劃師侯毅(現(xiàn)盒馬生鮮創(chuàng)始人)曾對騰訊科技表示，便利店是本地生活中最接近消費(fèi)者的，便利店的庫存也最接近消費(fèi)者，服務(wù)方面可以做到隨時(shí)送達(dá)，這種業(yè)態(tài)對于電商企業(yè)涉足O2O來講是最適合合作的。

　　不過京東和1號(hào)店的競爭最終不了了之，首先是1號(hào)店賣身京東，雙方實(shí)質(zhì)上已成一家。更關(guān)鍵的是，據(jù)騰訊科技觀察，無論是唐久還是美特好，跟常見的便利店并沒有任何不同，曾經(jīng)描述的線上線下結(jié)合所見不多。

　　便利店領(lǐng)域仍處于最初的競爭階段，全國將近10萬家便利店中，沒有一家便利店連鎖品牌發(fā)展到全國性規(guī)模。

　　在5月10日舉辦的2017中國便利店大會(huì)上，主辦方中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國便利店發(fā)展報(bào)告》指出，2016年中國連鎖品牌化便利店銷售達(dá)1300億元，但區(qū)域性明顯，全國布局尚未出現(xiàn)。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)便利店品牌已經(jīng)超過了260個(gè)，2016年數(shù)量達(dá)到9.8萬，銷售額也從2015年的1181億元同比增長13％至1334億元。不過相比數(shù)量和銷售額的明顯增長，便利店日均銷售額僅有4％的增長，由2015年的3576元/店/日增長到2016年的3714元/店/日。

　　根據(jù)統(tǒng)計(jì)，7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、全家這些知名便利店品牌的門店數(shù)量占比分別為均為百分之三四左右，剩下41.5％的占比為非知名連鎖便利店。

　　從地域分布來看，便利店在主要區(qū)域的門店數(shù)均超過總門店數(shù)的50％，波士頓咨詢公司全球合伙人呂晃表示，便利店的密度跟人口的密度有關(guān)系，一個(gè)城市如果能夠達(dá)到5000元人民幣的家庭收入，并且面積超過2000平方公里，便利店就會(huì)有發(fā)展機(jī)會(huì)。呂晃認(rèn)為，便利店相對比較分散，企業(yè)所在地主要是一些省會(huì)城市，但是現(xiàn)在這樣的發(fā)展還談不上規(guī)模。

　　便利店拒絕成為電商附庸

　　在太原的便利店博弈中，電商一直占據(jù)了主導(dǎo)位置。以美特好為例，其全部由總倉進(jìn)行發(fā)貨，門店只是物流的站點(diǎn)，庫存沒有進(jìn)入到配置體系中。在O2O中，沒有引入LBS定位，無法實(shí)現(xiàn)門店配送的最優(yōu)化。配送全部通過總倉由專車、專人進(jìn)行配送，實(shí)體店僅僅承擔(dān)的是物流站點(diǎn)。

　　在美特好與1號(hào)店的簽約儀式上，美特好集團(tuán)董事長儲(chǔ)德群甚至表示：“美特好已經(jīng)成立了一家物流公司，是專門為了1號(hào)店美特好官方旗艦店成立的。美特好希望自己的門店能夠承擔(dān)主要的送貨和顧客上門取貨的責(zé)任，未來會(huì)開設(shè)更多的站點(diǎn)來服務(wù)太原顧客?！?/p>

　　但這樣的情況到今天依然沒有改變，據(jù)騰訊科技了解，在電商平臺(tái)和傳統(tǒng)渠道的博弈中，占據(jù)主導(dǎo)地位的依然是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一些傳統(tǒng)零售渠道正在淪為電商平臺(tái)的提貨點(diǎn)和物流通道。

　　舉例說明，在京東的體系下，便利店變成一個(gè)商品配送的節(jié)點(diǎn)，服務(wù)于便利店周邊的用戶，理想狀態(tài)是用戶下單后15分鐘送達(dá)。在支付寶的支付合作模式下，用戶支付場景快速、方便，免去了使用現(xiàn)金的種種麻煩。

　　但對于便利店來說，這種模式無異于為電商平臺(tái)打工，便利店淪為電商平臺(tái)廣告展示店甚至配送中的一環(huán)。

　　更多的便利店選擇了拒絕和電商直接合作，某國內(nèi)連鎖便利店創(chuàng)始人向騰訊科技表示，曾經(jīng)跟天貓以及京東談過多次但最終沒有達(dá)成合作，原因是傭金太少，“便利店可以幫助電商平臺(tái)解決落地問題，但得到的回到還不足人力成本?！?/p>

　　在該人士看來，接入電商的流量無異于飲鴆止渴，他的應(yīng)對方法則是加入更多的增值服務(wù)：各種繳費(fèi)、代售火車票飛機(jī)票電影票，甚至還想在未來引入自己的早餐服務(wù)。

　　便利店和傳統(tǒng)超市、百貨相比更不怕電商的沖擊，這是因?yàn)槠浞?wù)時(shí)間的靈活，便利零售能夠滿足消費(fèi)者的應(yīng)急需求。而網(wǎng)絡(luò)零售對商品的成本、利潤也有其邊際極限，網(wǎng)絡(luò)零售無法完全滿足消費(fèi)者的便利需求。

　　便利店主們在應(yīng)對電商沖擊時(shí)發(fā)現(xiàn)了屬于自己的價(jià)值，這些便利店正在想辦法展開反擊。最簡單的應(yīng)對方式是，不拒絕任何一個(gè)電商平臺(tái)遞來的橄欖枝。據(jù)騰訊科技了解，很多便利店主都表示跟多家電商平臺(tái)都在合作。在他們看來，這些電商平臺(tái)反而能夠成為便利店天然的倉庫和物流配送中心。