有條營銷公理：讓所有人買你的產(chǎn)品之前，你必須讓某些人買它。這條公理換一種說法：在市場上取得更大份額之前，必定有某個具體的顧客群對你產(chǎn)品的某些特殊方面感興趣。這就把我們引向細(xì)分市場。

    細(xì)分市場的實質(zhì)是顧客偏好與產(chǎn)品特性的組合，在這種組合中，能創(chuàng)造壓倒對手的競爭優(yōu)勢。細(xì)分市場要處理好三大關(guān)鍵問題。

    一、滿足偏好更佳

    首先看受眾偏好。選擇一批受眾不難，難的是如何滿足其偏好。大處著眼，媒介提供的滿足主要是兩種成分：有用和愉快的混合物。與之相應(yīng)，媒介功能概而言之就是幫忙和幫閑。

    幫忙對應(yīng)有用�？梢园延杏梅譃閮蓸O，一極是非常具體的實用資訊，讓人提高效率；另一極是比較抽象的瞭望環(huán)境，讓人開闊眼界；從實用到瞭望之間又有很多過渡環(huán)節(jié)。幫閑則對應(yīng)愉快，也把愉快分為兩極，一極是簡單的放松，就是讓你消除疲勞；另一極是卷入的陶醉，就是讓你覺得爽；從放松到陶醉之間也有很多過渡環(huán)節(jié)。分析至此，我們就有了幫忙幫閑的四個關(guān)鍵詞——實用、瞭望、放松、陶醉，它是受眾期待于媒體的四種基本價值。滿足受眾偏好，就要在其中之一（或之二）方面做到更佳。

    強(qiáng)調(diào)“更”，已經(jīng)引入一個新的參照系——競爭對手。單憑基本價值無法決定取舍，關(guān)鍵是與競爭對手的差別，對手所忽略所遺漏，或者本媒體能夠比對手“更”好地提供的某種價值，才是市場空隙，才提供了細(xì)分市場的機(jī)會。是競爭者之間的差異，決定自己主打“哪一種”價值來揚(yáng)長避短。

    當(dāng)北京報紙都是“新聞紙”，重點(diǎn)放在“瞭望”時，《精品購物指南》做成了“實用紙”，重在幫讀者提高處理日常生活的效率。當(dāng)其他省級衛(wèi)視的娛樂都還在“放松”時，湖南衛(wèi)視在娛樂節(jié)目中增強(qiáng)刺激性、博彩性、競技性……讓人更加“陶醉”。反之，當(dāng)“實用紙”，甚至“放松”、“陶醉”都已經(jīng)泛濫，《南方日報》高倡“高度決定影響力”，主打高端的“瞭望”。都是集中火力于狹窄目標(biāo)，在媒體基本價值中精選一、兩種鍛造為自己的核心價值，力爭在這“點(diǎn)”上比競爭對手“更佳”地滿足受眾。

    點(diǎn)之外，還有面，滿足是有用和愉快的混合物，大眾傳媒，幫忙幫閑都不可或缺。然而，處處更佳不可能，甚至“兩”處更佳都困難。既不能全面更佳，又不能放手不佳。這點(diǎn)與面矛盾的解決要遵循以下原則：

    1.在實用、瞭望、放松、陶醉四種基本價值中，參照競爭對手擇一，精心鍛造為“更”佳；

    2.其他三種價值也達(dá)到“適當(dāng)”程度與對手抗衡，至少不被對手拉下太遠(yuǎn)；

    3.對擇一主打的“更”佳不斷改進(jìn)，以不被對手趕上；

    4.對其他三種價值也力求更好，因為競爭者會提高受眾對“適當(dāng)”的期待。

    二、專長借用互補(bǔ)

    再看產(chǎn)品特性，它根植于媒體的專門技術(shù)也即媒體特長。特長不等于獨(dú)有，也沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)。但必須確立相對標(biāo)準(zhǔn)：在滿足受眾偏好上勝過競爭對手！早期的《體壇周報》主要有兩類對手。一是專項體育報，如足球報、棋牌報等等，它以全面性來覆蓋專項性，以足球、籃球、棋類三個重點(diǎn)項目的報道來帶動其他。另一類對手是綜合性報紙的體育版，它又以專業(yè)性來勝過大眾性，注重大信息量、獨(dú)家新聞、權(quán)威評論等等。體育新聞方面的全面加專業(yè)就成為它的特長。

    以特長初步打開局面，需要將特長向核心專長提升。后者必須經(jīng)得起三項考驗：一是受眾看重的價值。何為受眾“看重”？那是重“量”不重“質(zhì)”，不是某個受眾喜歡得如癡如醉，而是看是否有足夠數(shù)量的“人”對你的東西感興趣，要有個大致的數(shù)量范圍。換句話說，受眾看重是按概率決定的，這是決定細(xì)分市場規(guī)模的關(guān)鍵。一些媒體進(jìn)入太小的細(xì)分市場，或者無利可圖撐不下去，或者淪為邊緣勉強(qiáng)度日，根本就在受眾偏好的概率太小，那些小群受眾支撐不起一個媒體。

    二是獨(dú)特性。有些獨(dú)特性就是人無我有，那是絕對獨(dú)特性；但更多的是相對獨(dú)特性，人有我有，但對手是N，我總能保持N＋1，即總是走在競爭對手的前面。三是延展性。它是開拓市場的基礎(chǔ)，從核心專長可以衍生一系列產(chǎn)品或服務(wù)。

    核心專長與更佳滿足偏好，在實踐中互為因果。追求更佳時有意識培育和提升核心專長，又運(yùn)用核心專長去不斷改進(jìn)更佳。如此循環(huán)往復(fù)，就奠定了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。之所以是基礎(chǔ)，不僅在于更佳的吸引力和競爭力，還在于它的自我保護(hù)�！案�”佳總是相對而言，它最怕競爭對手的學(xué)習(xí)模仿，把超前領(lǐng)先變成到處泛濫的大路貨。以核心專長為根基則能夠滿足以下條件的一個或幾個：一是無法學(xué)。它在滿足受眾上有某些先天優(yōu)勢，或者通過后天努力，構(gòu)造了很高的進(jìn)入障礙，在短期內(nèi)無法突破。對手就會對模仿望而卻步，回避退讓。二是學(xué)不全。組織內(nèi)有不可模仿的意會性做法或經(jīng)驗，它們是員工在長期磨合中，逐步積累形成的。其他媒體要模仿掌握頗費(fèi)時日，甚至就是不可能。三是學(xué)不及。如果競爭對手把以上兩條都突破了，還有這最后一道防線。核心專長的第三項標(biāo)準(zhǔn)是延展性，它能不斷改進(jìn)產(chǎn)品，甚至，當(dāng)老產(chǎn)品失去競爭力時，棄舊圖新推出新產(chǎn)品，讓對手再會模仿也追趕不及。

    新聞界近來大力追捧的“核心競爭力”，其實就是核心專長。盡管它確實重要，但不等于一切。尤其要注意培育核心專長的同時，也得從放手從外部借用，即通過聯(lián)盟、合作經(jīng)營、內(nèi)部授權(quán)或外包制等等，獲得媒體以外的技術(shù)與資源�！冻�級女聲》當(dāng)然有湖南衛(wèi)視的核心專長，但如果沒有那些節(jié)目品牌運(yùn)營商（上海天娛傳媒）；贊助企業(yè)（蒙牛乳業(yè)）；廣告代理商（電廣傳媒）；電信運(yùn)營商（中國電信、中國聯(lián)通等）；短信增值服務(wù)提供商（TOM無線和掌上靈通）；網(wǎng)絡(luò)公司（“超女”網(wǎng)站與門戶網(wǎng)站）；以及各種娛樂包裝公司的合作，超女們就不能想唱就唱，或唱得那么響亮。

    專長與借用互補(bǔ)，既適合專長所在的核心價值領(lǐng)域，更適合專長所“不”在的，那些只要求達(dá)到“適當(dāng)”程度與對手抗衡的非核心價值領(lǐng)域�！赌戏襟w育》倒了，實在令人遺憾。它那另類別格的“體育不是幾比幾”、“誓將體育娛樂到底”……就是追求以體育幫閑的更佳，就是讓你覺得爽嘛！作為專業(yè)報，它的體育資訊只要不被對手拉下太遠(yuǎn)，聊備一格就行。但2002年韓日世界杯，它卻派了20多名記者去韓國現(xiàn)場，拼所謂的資訊和硬新聞。采訪價值不大，費(fèi)用卻翻著個頭增長，不僅放棄自己的優(yōu)勢，還讓報紙在這一年虧損1000多萬。《南方體育》原主編龔曉躍說，“1000萬可以做很多事情，我們卻用來自殺。”①——在那些只要“適當(dāng)”與競爭對手抗衡的非核心價值領(lǐng)域，就不要追求“事事爭創(chuàng)一流”了，造船不如租船，能借用盡管借用好了。實際上，《南方日報》當(dāng)年就是借用《南方體育》的外派記者，打了一場漂亮的世界杯戰(zhàn)（詳下）。孟山都的執(zhí)行長官鮑伯·夏皮洛說：“搞不懂為什么有人千方百計地想要擁有所有的東西？！”事實上，今天的企業(yè)在與人一決雌雄時，不是看它擁有多少資產(chǎn)，而是看它是否有能力取得某些資產(chǎn)，直言之，從擁有資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛星�道取得即可�?

    三、加速回收

    《南方體育》倒下的基本原因是回收投資遙遙無期。這至少提醒我們，單說受眾偏好與媒體特長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還有個贏利或回收的要命問題。這把我們引向媒體生態(tài)。任何企業(yè)都面對兩個基本市場：要素市場與產(chǎn)品市場，它們構(gòu)成企業(yè)輸入輸出的生態(tài)系統(tǒng)。從這個角度就好理解約翰·麥克馬那斯說的，媒體市場，實際應(yīng)區(qū)分為四個不同的市場：受眾市場、廣告市場、新聞來源市場、投資者市場。前兩個市場就是媒體的產(chǎn)品市場，后兩個是要素市場。“四個市場”是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在媒體中的特殊體現(xiàn)。

    一說細(xì)分市場，首先都會想到細(xì)分受眾，這也對，因為它是基本的產(chǎn)品市場；但“首先”變成“唯一”就不對，你必須兼顧四個市場。從反面說，沒有四個市場的循環(huán)，沒有現(xiàn)金流的注入，媒體就要崩潰。艾爾·努哈斯1982年創(chuàng)辦《今日美國》，到1987年7年宣布，創(chuàng)刊4年半累計虧損2.3億美元，不少人懷疑報紙的存在價值，但努哈斯認(rèn)為辦一張全國性大報就值得投入兩三個億。堅持到1987年第4季度，報紙開始贏利，至今成為公司重要的收入來源——可惜努哈斯只有一個，其他人無法再現(xiàn)這個神話。我們必須重視資源的回收，即通過市場獲得收入，并且，盡可能短期回收。

    加速回收是資源是倍增器，如果一家媒體的回收率是競爭對手的2倍，哪怕兩家的投資規(guī)模相似，也享有比對手多1倍的靈活性。兼顧四個市場從正面說，就是如何加速回收。這需要問兩個關(guān)鍵問題，一問產(chǎn)品市場，做窄眾還是寬眾？天津《假日100天》剛創(chuàng)刊時希望做窄眾，最好是年齡、收入、性別都非常明確和細(xì)化。48個版設(shè)計了48個單向內(nèi)容，細(xì)到連拳擊都可以做成一個版。但開局就遇到發(fā)行量上不去，不久還下滑。后來改變思路，“先做加法”，先開發(fā)一定數(shù)量的寬眾版面，如做6個版的時政新聞；設(shè)置一些大中型資訊版面；同時強(qiáng)化娛樂、體育類新聞。他們說，設(shè)置這三塊內(nèi)容的目的很明確，就是為了開發(fā)寬眾，把報紙賣出去。②

    窄眾寬眾，實際是把重心放在一個還是幾個細(xì)分市場。做窄眾，是從事“單一細(xì)分市場營銷”，這是風(fēng)險極大的細(xì)分模式。如果對受眾偏好判斷失誤，如果判斷正確但沒有能力來滿足它，如果曾經(jīng)滿足但偏偏來個競爭對手比你“更佳”，都面臨倒閉的危險。只看國內(nèi)有好幾次辦“精英報”的時髦，現(xiàn)在都到哪兒去了，一陣風(fēng)過，連廢紙都見不到一張。而做寬眾，進(jìn)入幾個細(xì)分市場，則是從事“多個細(xì)分市場營銷”。一個常見的誤解是，有人說進(jìn)入的幾個細(xì)分市場要有“協(xié)同性”，通俗地說就是市場之間要有聯(lián)系。其實，這個因素不重要。關(guān)鍵因素是考慮進(jìn)入的每個細(xì)分市場能否做到比競爭對手更佳，且有利于發(fā)揮媒介專長加外借的總體能力，能，就可以贏利，哪怕這些細(xì)分市場之間很少或根本不發(fā)生聯(lián)系。這種多市場覆蓋策略可以分散風(fēng)險，即使某個細(xì)分市場喪失了吸引力，媒介還可以在其他細(xì)分市場上繼續(xù)贏利。

    加速回收的另一個關(guān)鍵是問要素市場，如何充分利用可得的資源？資源存在于媒體外部而非內(nèi)部，這本是個朗若白晝的事實，但我們往往沒有充分考慮其含義。重視這個事實，問題就轉(zhuǎn)化成，如何利用來自外部資源的機(jī)會。東方衛(wèi)視是“依托長三角”、“打造跨區(qū)域強(qiáng)勢媒體”，那它就要做跨地域新聞。它一開始就與17個長三角城市臺聯(lián)手打造《城際連線》。針對城市臺“上天無路”的困境，提供上星通道，提供外宣平臺，城市臺甚至愿意無償提供當(dāng)?shù)匦侣�，也愿意�?lián)手策劃、打造重點(diǎn)城市話題，加入“連線”的城市臺數(shù)目還在增加。有這個“城際”協(xié)作機(jī)制，東方衛(wèi)視才可能跨省整合新聞資源，每天做出自己的“長三角新聞聯(lián)播”。③

    抓住資源提供的機(jī)會，尤其要強(qiáng)調(diào)前面說的專長與借用的互補(bǔ)，既在“更佳”的核心領(lǐng)域，也在其他領(lǐng)域，因為媒體是以實用、瞭望、放松、陶醉等四種基本價值來滿足受眾的。其中任何一種，只要有更經(jīng)濟(jì)或更出色的要素提供者，哪怕與集中打造的核心價值關(guān)系不大，那也是送上門的機(jī)遇，何不開門納賢？《南方日報》在決定定位高端后，仍借助2002年韓日世界杯大干了一場，因為它尋到兩種資源，一是資金，它與幾家大旅行社聯(lián)手推出“花一元錢（免費(fèi)赴韓國）、看世界杯”的讀者抽獎活動，反響強(qiáng)烈；二是新聞來源，它與《南方體育》派赴韓國前線采訪的記者聯(lián)系，得到不少好稿。就這世界杯一仗，它吸引到300萬元的廣告收入。④

    媒體特長滿足受眾偏好，并盡快回收資源，這三個關(guān)鍵因素組合成細(xì)分市場。細(xì)分市場就是戰(zhàn)略性的局部市場，它要解決的戰(zhàn)略問題是：在市場的何處競爭？

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