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克服心理障礙與競爭對手合作
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2008-2-26
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行業(yè)風險是任何行業(yè)所面臨的最致命威脅之一，也是最難揣摩的風險之一。當整個行業(yè)都陷入了零利潤區(qū)時，整體行業(yè)風險就來襲了。比如，近年來的電子消費品行業(yè)就是一個典型的零利潤區(qū)。造成利潤緊縮的結(jié)構性因素包括日漸壯大的零售力量、顧客選擇的多樣化、新產(chǎn)品的快速效仿以及中國和其他國家和地區(qū)的低成本生產(chǎn)商的出現(xiàn)。所有這些因素綜合起來，就導致價格下降得快于成本，利潤被壓縮至零點。
雪上加霜的是，這時，往往會有一些錯誤的邏輯開始出現(xiàn)：“如果我們將價格壓低，令最弱的競爭者破產(chǎn)，那么我們行業(yè)中的產(chǎn)能過剩將會減少，這樣存活者將能夠再次賺錢�！辈恍业氖�，結(jié)果往往相反，破產(chǎn)往往強化了競爭，因為破產(chǎn)公司會像西北航空公司、美國航空公司那樣，以較低的成本結(jié)構再次出現(xiàn)。
有什么辦法可以幫助企業(yè)逆轉(zhuǎn)風險并逃離零利潤區(qū)呢？研究了大量商業(yè)案例后，我們發(fā)現(xiàn)，關鍵是改變行業(yè)內(nèi)的競爭/合作率。也就是說，要找出方法來與行業(yè)內(nèi)的競爭對手合作，尤其在那些不太可能有差異的業(yè)務層面。如果能在這些層面進行合作，行業(yè)內(nèi)的每個合作者都能節(jié)省資金、提高利潤幅度，并且加快公司逃離零利潤區(qū)黑洞的速度。富余的資金可用于顧客關注的業(yè)務，并且致力于打造公司的差異化優(yōu)勢。
存錢，然后再投資以創(chuàng)造新價值
一個經(jīng)典的例子是曾經(jīng)四面楚歌的美國半導體行業(yè)通過合作走出了困境，并為以后業(yè)績的好轉(zhuǎn)創(chuàng)造了條件。
在20世紀80年代，美國芯片生產(chǎn)商被低成本的日本競爭對手打敗了。從1980年到1986年間，美國半導體行業(yè)的利潤萎縮了20億美元，從業(yè)人員減少了27000人。出于國家安全和經(jīng)濟穩(wěn)定的考慮，這一行業(yè)的持續(xù)低迷令美國政策制定者倍感焦慮。例如，美國F-16噴氣式戰(zhàn)斗機所使用的芯片有一半以上是由日本制造商提供的。
作為對這一困境的回應，美國國防部集結(jié)力量，創(chuàng)立了一個聯(lián)合研究小組，想要阻止該行業(yè)的頹勢繼續(xù)發(fā)展。1987年，14家半導體生產(chǎn)商（它們占有行業(yè)85%的份額）聯(lián)合起來，建立了美國半導體制造技術聯(lián)合體，以期“通過合理利用資源和共擔風險，來解決共同面對的制造問題”。包括美國政府在內(nèi)的每一個參與者分別投入1億美元資金。作為回報，他們都有權分享最后的技術成果。該項目研究中心設在田納西州奧斯汀市，它不斷取得的研究成果給美國半導體行業(yè)持續(xù)注入了新鮮血液，也促進了芯片小型化和加速化的發(fā)展趨勢。在隨后的10年間，這種互相支持形成的合力對行業(yè)的東山再起發(fā)揮了關鍵作用。
這個案例不僅僅表明競爭者之間的緊密合作是可能的，并且是合法的，還能顯著地提高整個行業(yè)以及單個公司的利潤率，尤其是那些正在經(jīng)歷利潤侵蝕的行業(yè)。合作使得公司能在那些無法提供戰(zhàn)略差異化的價值鏈環(huán)節(jié)上，擁有更大的規(guī)模、更合理的資產(chǎn)配備以及更多的人才，在價值鏈的那些領域里，戰(zhàn)略分化沒有任何潛能。但更重要的是合作所創(chuàng)造的反敗為勝的潛力。
通過合作先發(fā)制人
上述案例還揭示這樣一個教訓：合作往往來得太晚了。美國芯片制造商只是在他們的業(yè)務嚴重惡化之后才開始合作，并且合作之初，需要政府的鼓勵和財政支持。
不過，還是有一些公司極富遠見，并沒有把合作當成最后的解決之道。早在1948年，美國的25家小型五金店就聯(lián)合在一起，組成了一個合作社，他們聯(lián)合采購和做廣告，當時它們還遠沒有感受到來自“家得寶”這種大型零售商的威脅。這個合作社現(xiàn)在叫做“真值”五金連鎖店，在54個國家擁有超過6 200個五金、園藝、設備出租商店，年銷售額超過20億美元。這個合作社允許其成員（主要是企業(yè)家和企業(yè)所有者）能享受大公司的規(guī)模經(jīng)濟效應，而又不犧牲他們各自的獨立性。
在產(chǎn)品方面，“真值”為成員提供了真值五金、機修大師、種花高手、水管工大師等一系列知名品牌。貨物由合作社的12個地區(qū)的配送中心運送到各家連鎖店，并保證貨物的快速補充和支持服務。在營銷領域，除了共享廣告和宣傳橫幅之外，“真值”讓成員共享顧客忠誠度回饋項目的調(diào)查結(jié)果，這一項目不僅加強了當?shù)剡B鎖店與顧客之間的關系，還提供了深度的市場數(shù)據(jù)。對于單個商店來說，由于采集這些數(shù)據(jù)的花費過于昂貴，它們是不可能采集到這些數(shù)據(jù)的。合作社還讓成員有機會學習市場反響良好的促銷和公關等各種營銷手段，并分享最好的實踐經(jīng)驗。
如何改進競爭/合作率
公司如何通過改變競爭/合作率，逃離零利潤區(qū)呢？首先就要改變管理的思維模式。這同樣要求對戰(zhàn)略合作進行切實、客觀的考量，找到能產(chǎn)生最大合作利潤的環(huán)節(jié)，找到能最好地實現(xiàn)這些目標的合作類型，找到理想的合作伙伴。
最大的合作利潤
合作可以在一個行業(yè)經(jīng)濟體系的不同領域中以不同的方式來挖掘價值。例如，在行業(yè)經(jīng)濟體系的后端，它能改變創(chuàng)新和發(fā)明的經(jīng)濟學法則，使公司減少在解決共同問題上的多余投資，讓公司能夠集中資源來解決重大問題，并借助更多、更優(yōu)秀的人才來發(fā)現(xiàn)更有創(chuàng)意的解決之道。在運營方面，戰(zhàn)略合作可以通過增加規(guī)模、分散風險、集中采購、改善經(jīng)驗曲線來改變生產(chǎn)的經(jīng)濟學法則。在行業(yè)經(jīng)濟體系的前端，公司通過整合各種解決之道，可以增加顧客的滿意度，也可以通過聯(lián)合低價銷售和提供客戶服務來降低成本。
最初，你不妨通過顧客滿意度、贏利能力、資金使用率、變動率等指標來評估你所在行業(yè)當前在價值創(chuàng)造方面的表現(xiàn)。不同的競爭者將有不同的分數(shù)，但你將能看到大體的趨勢，還可以探測出限制行業(yè)發(fā)展的瓶頸。然后，你可以深入到價值鏈的具體環(huán)節(jié)。
總之，公司應該努力找到那些對提升規(guī)模經(jīng)濟效應、資金使用率、員工生產(chǎn)效率或創(chuàng)新大有裨益的業(yè)務活動。正是這些業(yè)務活動恰如其分地說明了合作回歸的最佳理由。
最好的合作類型
合作可以有很多形式，從非正式的合作到正式的伙伴關系不一而足。當你實現(xiàn)了先前的目標，當顧客的偏好改變后，最好的合作形式也將隨著時間的流逝而改變。
在那些鮮有合作經(jīng)驗的行業(yè)里，先努力建立信用，多多了解和懷有合作的愿望是很明智的。你可能在一個具體項目上與幾個已經(jīng)建立關系的公司進行過合作。例如，美國最大的軸承公司鐵姆肯公司與軸承制造商SKF等競爭對手進行合作，分享在物流和電子商務方面的經(jīng)驗。在航空領域，諾斯羅普·格魯曼公司與英國BAE系統(tǒng)公司北美分公司合作研發(fā)了一個F-35戰(zhàn)斗機的集成微波雷達接收儀。
如果你想走在行業(yè)的浪尖，你可以組織一個全行業(yè)范圍的評估委員會來考量各種合作機會，制訂初步的合作計劃。例如，許多發(fā)展中國家的移動電話網(wǎng)絡運營商判定，促進移動電話使用的最好方法是降低手機的成本。因此，它們聯(lián)合在一起以提高自己的采購能力，于是摩托羅拉同意以每部低于40美元的價格向它們提供600萬部手機。這樣一個微不足道的努力結(jié)果，就為整個行業(yè)的合作提供了基礎，設定了最好的運作模式，還培養(yǎng)了員工的相關技能。
理想的合作伙伴
選擇理想的合作伙伴需要仔細斟酌。通過與許多競爭對手組成企業(yè)聯(lián)合體，比與少數(shù)的競爭對手合作更能帶來規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，但與此同時運營方面的沖突和合作的復雜程度都在上升。與和你的公司在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)背景都相似的公司進行合作，就能降低管理和運營方面的沖突，但也會減少合作的多樣性，使得突破思考的樊籬變得更加困難。
因此，在選擇合作伙伴時，要謹慎評價每個項目的目標和潛在的合作伙伴的特點，因此不妨考量如下問題：1.鑒于項目的范圍、目標和義務安排，戰(zhàn)略伙伴需要多大程度的緊密合作？2.潛在合作伙伴的戰(zhàn)略模式和運營環(huán)境與自己有多少相似之處？3.潛在的合作伙伴有哪些專業(yè)知識或成功的經(jīng)驗可供借鑒？如果整個行業(yè)是緊密整合在一起的，那么現(xiàn)在或過去的企業(yè)間聯(lián)系是幫助還是阻礙新的合作？4.潛在的合作伙伴與自己有多少共同點？合作規(guī)劃中有足夠的多樣性嗎？在行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外有沒有其他的潛在合作伙伴能帶來新的觀點？5.有沒有什么好處將供應商或顧客吸引進合作的框架中來？
克服“不共戴天之敵”的心理障礙
合作有一個難以逾越的心理障礙，那就是我們不能與死敵合作。不過當你回顧一下歷史之后，你會發(fā)現(xiàn)事實并非如此。
惠普和佳能是打印機行業(yè)里的競爭對手，但它們通過合作提升了彼此的運營效率，例如惠普借鑒了佳能的打印機機心裝置。WPP集團和位于巴黎的哈瓦斯公司是廣告業(yè)的勁敵，但它們在媒體采購領域卻能緊密合作。通用和豐田在它們位于美國加州的新聯(lián)合汽車公司里有效地合作，這為每個公司都帶來了巨大的利益。
最近，汽車行業(yè)的另一個成功合作的案例發(fā)生在位于密歇根州的鄧迪市，在那里，克萊斯勒、三菱和現(xiàn)代公司聯(lián)合生產(chǎn)小型汽車發(fā)動機，3方共同承擔啟動成本，從而節(jié)省了大量資金，這是各自單獨設廠所根本不可能達到的目標。這個聯(lián)盟很精明地充分利用這個新工廠去嘗試其他創(chuàng)新：工廠采用了最新技術，并利用美國汽車工業(yè)聯(lián)合會靈活的雇員合同來降低成本，以鼓勵不同團隊的工人快速地解決問題�？巳R斯勒位于底特律麥克大道的工廠生產(chǎn)35萬臺發(fā)動機需要750個工人，而與此相比，在鄧迪一年只用了250個小時工，就生產(chǎn)出多達84萬臺發(fā)動機。
實行有效的合作絕非易事，尤其是當參與者都是激烈的競爭對手時。但商業(yè)歷史告訴我們，如果合作能給各方及顧客帶來巨大的經(jīng)濟利益，那為什么我們不改變一下觀念呢！
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