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本土飲料企業(yè)的唯一出路分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-8-21
- 【搜索關鍵詞】：飲料行業(yè) 研究報告 投資策略 分析預測 市場調研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網(wǎng)訊：
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做品牌？我們不可能短時間內(nèi)超過可口可樂、百事可樂等國際巨頭，即使銷量在局部時間內(nèi)躥升。
2009-2012年花粉行業(yè)競爭格局與投資戰(zhàn)略研究咨詢 今后我國食品的發(fā)展方向應當是天然、營養(yǎng)、健康，而花粉食品更是獨具無限的市場開發(fā)前景�；ǚ凼侵�2009年中國食用橄欖油品牌前十名競爭力研究及2012 《2009年中國食用橄欖油品牌前十名競爭力研究及2012年產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預測報告》依托我們多年200-2012年我國食用橄欖油市場調研及產(chǎn)業(yè)投資咨詢 《2009—2012年我國食用橄欖油市場調研及投資咨詢報告》依托我們多年對食用橄欖油行業(yè)的研2009-2012年中國食用油產(chǎn)業(yè)市場動態(tài)及投資前景分 【出版日期】 2009年8月 【報告頁碼】 101頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印做產(chǎn)品？我們可能會有一些優(yōu)勢產(chǎn)品，但國際巨頭們可在極短時間內(nèi)生產(chǎn)出比你品質更好、價格更低廉的產(chǎn)品。
做渠道，人家都實施深度分銷、101、WAT親自參與到終端銷售與服務十多年了，我們卻還以依賴經(jīng)銷商為主，我們不可能有大的優(yōu)勢。
搞促銷，可能我們會比國際巨頭更大膽、更具創(chuàng)意，但好像總是不如人家有效果，外企他們每年的主題促銷，錢花得并不多，但投入產(chǎn)出總是那么理想。
靠執(zhí)行力、團隊建設？更別提了。中國企業(yè)崇尚個人英雄主義，人家才是真正的團隊建設與執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣，緊密配合。
即使我們的品牌、產(chǎn)品、渠道、促銷與推廣、執(zhí)行力都超過了國際巨頭，人家還可用資本的力量，將我們收購！
作為本土飲料企業(yè)，要與外資抗衡甚至超越他們，好像都不行。怎么辦？！
終端品牌一體化值得一試！
外企僅靠系統(tǒng)戰(zhàn)
可口可樂與百事可樂是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的杰出代表。他們通過系統(tǒng)化思考，先建立標準化體系，并且在營銷過程中不斷改善系統(tǒng)，使經(jīng)營范圍再大、經(jīng)營產(chǎn)品再多、經(jīng)營層級再復雜的企業(yè)都能圍繞著戰(zhàn)略目標有效運轉。他們新產(chǎn)品上市前，有非常周密的市場調查研究，上市時有體系化的鋪貨與二次周轉計劃，品牌有360度管理，渠道有成型的運作規(guī)范系統(tǒng)，市場開拓每天每周都有計劃，每個銷售人員都有標準流程從而輕松上路拜訪，產(chǎn)品銷售的每個環(huán)節(jié)都有流程、規(guī)章制度、策略、人員跟進。。。。。�？傮w看上去，除開決策因為機構龐大有時有點遲鈍外，好像還真是密不透風，難以攻擊。
康師傅、統(tǒng)一在國內(nèi)一路馳騁，越戰(zhàn)越勇，也是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的突出代表。他們?yōu)榱讼到y(tǒng)的不可攻破，甚至原意砍掉所有大經(jīng)銷商，進行長達幾年的渠道清理；他們?yōu)榱艘惑w化攻城掠地，曾經(jīng)拆箱鋪貨；他們曾經(jīng)有“財神專案”與終端一線進行親密接觸。。。。。。在基本上各方面都已經(jīng)標準化的運作體系里，他們也建立了自己的市場堡壘。
他們難以被攻破的普遍經(jīng)驗是：在我的系統(tǒng)中，沒有短板，不犯錯誤，精準定位與執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃早時間思考一點，品牌管理比對手更嫻熟一點，產(chǎn)品不管好與壞（你能說冰露水比娃哈哈樂百氏好嗎？冰極比國內(nèi)的茶飲好嗎？）定位更清楚一點，促銷活動聚焦一點、更靈活應用一點，渠道建設深一點、細密一點，執(zhí)行力強一點，并且這所有的環(huán)節(jié)中間的流程、規(guī)章制度、策略設計、方法應用比對手強一點，就一定能任風吹雨打，穩(wěn)坐釣魚臺！
難道，外企的這套龐大的營銷運作與管理體系，就真是一座無法攻破的城墻了嗎？
非也！
外企還是有“死穴”
中國的本土飲料品牌王老吉（其實原來是涼茶品牌）在2002年被定位為“下火飲料”后，到現(xiàn)在還在延續(xù)其連續(xù)不斷的增長神話，據(jù)說2009年的銷量目標是150億。
正因為是單品銷售，所以，其在中國本土的銷量已是超過了可口可樂單品在中國的銷量。看來，王老吉至少是階段性成功了：定位清晰，銷量理想，運作清晰，價格基本穩(wěn)定，經(jīng)銷商有利可圖，消費者也普遍接受。
近日因為業(yè)務合作，還特別關注王老吉。雖然該公司與我們聯(lián)系的人員隱約表示了在去年如此高的基數(shù)面前再增長50%的些許不自信，但我還是想從積極的一面來探尋該企業(yè)的成功基因。過程中，我與可口可樂的原來一些同事進行了一些交流，可口可樂這個飲料行業(yè)的老大，是不輕易去認同一個飲料企業(yè)的，但在與他們交流過程中，對王老吉為什么能取得如此不錯的成績，現(xiàn)在在市場上仍能有較大的動銷能力，他們都表示了自己的贊許。
將他們的認同點匯總思考，也經(jīng)過我與團隊的市場實地調查走訪。其實，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、產(chǎn)品定位、價格與價格體系、渠道合作、促銷與推廣等等，最終匯總到最關鍵一點，那還是終端表現(xiàn)突出。
在終端表現(xiàn)方面，體現(xiàn)了王老吉的品牌與終端的良好結合。這種結合，正是飲料行業(yè)的國際巨頭雖然一直在努力但仍存在襲擊空間的“死穴”。
其實，外企的營銷運作與管理系統(tǒng)再如何龐大，各方面再怎么做得周到，總會有些缺口。首先是終端環(huán)節(jié)又寬又廣，總存在運作的缺口，只靠做終端執(zhí)行也是難以一網(wǎng)打盡的。再則就是中國消費者面也是又寬又廣，也存在運作的缺口，只靠做廣告也不一定讓所有消費者接受，所以非�？蓸芬材茉谌木�市場有一定空間。
王老吉正是通過品牌落地到終端，讓終端體現(xiàn)其品牌運作價值，從而一路高歌猛進。我們將終端、品牌兩個因素結合在終端進行聯(lián)合應用，就稱為“終端品牌一體化”。
終端品牌一體化的概念
飲料行業(yè)的終端品牌一體化，即通過在零售終端來建立品牌，同時，將品牌價值釋放到終端銷售的方式，打造企業(yè)營與銷的雙重競爭力。該模式通過從產(chǎn)品銷售到消費者的最關鍵、最短的地方-終端入手，與經(jīng)銷商一起，進行中國飲料行業(yè)的艱難突圍。
在終端形成品牌的印象（品牌就是一種印象），對中國本土企業(yè)來講，是適合的，并且是越來越適合的。僅靠高空打廣告，讓很多企業(yè)吃不消之外，本身其效果也是越來越差。終端形成品牌，能夠拉近產(chǎn)品與消費者的距離，最重要的是還設置了競爭壁壘，讓競爭對手難以下手。
品牌價值在終端釋放，對中國本土企業(yè)來講，是最適合的。有好產(chǎn)品，有一定的品牌，如果消費者在消費的時候感受不到，品牌建設的投入產(chǎn)生不了價值，都打了水漂，在終端，品牌價值釋放真正有所值。特別是本土的飲料企業(yè)，產(chǎn)品往往是不錯的，但產(chǎn)品只有知名度，其較少在終端與消費者進行情感等方面的交流，所以，消費者感受不到品牌價值，自然不會去主動消費該企業(yè)的產(chǎn)品。
終端品牌一體化的主要內(nèi)容
一、有組織的努力
這個組織應是一個營與銷的聯(lián)合體。
首先，企業(yè)的市場部要下放專員到區(qū)域，與銷售人員緊密結合，現(xiàn)場運作。
由于不是實施深度分銷系統(tǒng)，也沒有必要像深度分銷一樣自己招大量的銷售隊伍來進行終端執(zhí)行，這些事情將來需要經(jīng)銷商及其團隊大量參與與實施。
當然，有的飲料企業(yè)連市場部都沒有，那怎么辦？這樣的企業(yè)肯定有區(qū)域分公司或辦事處，應有市場職能，要將市場職能大力發(fā)揮。王老吉在中國有近千人的市場部人員，如果要與國際巨頭抗衡，沒有市場部肯定不合適（當然，市場職能外包給咨詢公司除外）。
本土企業(yè)一線運作存在太多“獨狼”式運作，個人英雄主義大行其道�，F(xiàn)實當中本身也存在難以營與銷合作問題，那就是沒有一個平臺或一個基點。只要都到了一線的終端，合作也就自然而然。
二、選區(qū)域
既然不是深度分銷，不可能實施全國標準化的一盤棋，也就只能進行戰(zhàn)略性區(qū)域市場的先期應用了。
本土飲料企業(yè)喜歡“撒胡椒面”（即一個政策全國通行）。在營與銷在終端結合時，就要考慮到有標桿意義的區(qū)域或者渠道。這有點像白酒業(yè)的“盤中盤”，先將小盤處理好，再通過小盤的影響力共振大盤。這種選取責任田，進行市場突破，應是所有飲料企業(yè)應用新模式的共同路徑。
很多同仁都可能不認同此種方式。其實，現(xiàn)實當中存在太多“撒胡椒面”不成功而區(qū)域突破成功的案例。最有說服力的例子就是雪花啤酒，通過在武漢、天津、合肥、東北等區(qū)域試點成功后，快速進行復制，現(xiàn)在已經(jīng)是中國啤酒業(yè)老大了。
三、集中終端資源與品牌資源，設計終端與品牌耦合方案
終端與品牌進行耦合是終端品牌一體化的關鍵步驟，但是如何做呢？分成兩步走。
首先，終端品牌化。終端品牌從飲料銷售的五花八門的終端中選取有代表意義的終端進行改造。簡單一點的終端品牌化，就如很多企業(yè)所謂的“千店工程”，選取樣板店，進行產(chǎn)品銷售、陳列與生動化、冰凍化、銷售動作、銷售語言等的體系化甚至標準化，并且進行政策性傾斜�？煽诳蓸饭驹谌珖芏鄥^(qū)域，曾經(jīng)就因為這一招式的推出，結束了非碳酸飲料上市時的不慍不火狀態(tài)，快速進入周轉期并取得了持久性勝利。
再則，品牌終端化。國內(nèi)現(xiàn)在很多具一定知名度但難以升級突破的飲料企業(yè)，可將品牌內(nèi)涵中易與消費者交流的內(nèi)容在終端場所，通過展示、交流、體驗，進行表現(xiàn)與釋放。品牌是有很多內(nèi)在的東西的，功能、情感、個性、社會、服務價值，不同層面就應該挖掘出來，其內(nèi)在價值應釋放給消費者。統(tǒng)一企業(yè)在推廣熱飲概念時，先是用熱鍋，后來用上了專門的熱飲箱，使統(tǒng)一的關愛價值釋放給了消費者，他們當然非常樂意享用。
這二者的耦合，可通過市場部與銷售部的共同努力，一則形成一些操作手冊，二則用海報、立牌等形成廣告用品，在終端大量應用。同時，通過給予經(jīng)銷商一定的政策，企業(yè)派員協(xié)助，進行充分執(zhí)行。
可能大家覺得這個非常虛擬非常難，離現(xiàn)實太遠。可是，我們發(fā)現(xiàn)國際巨頭稍微在該方面行動，就出現(xiàn)了非常好的效果。我們不是跟進他們的模式，關鍵是與下一步的結合，我們可能要比國際巨頭強不少！所以，我們才能夠突破！
四、借主題活動將終端與品牌全面激活
國際巨頭能發(fā)展上百年而不衰，積累了大量的全球可共享的資源如資金、人力資源等。
本土企業(yè)資源有限，就要對資源進行集中與整合利用。要想進行市場突破，就要引爆市場，而引爆市場最好的方式是借用主題活動，實施終端品牌一體化運作。在主題促銷與推廣這方面，現(xiàn)實證明本土企業(yè)一點也不比外企差，反而在創(chuàng)意、技巧方面有可能比國際巨頭更強。
飲料分男女的創(chuàng)意，讓他她水風靡一時；“喝前搖一搖”，讓消費者心生好感；“上課時不要發(fā)出這種聲音”，讓人記住了農(nóng)夫山泉的所謂“甜”；中糧“悅活”果汁將推廣平臺設在了開心網(wǎng)，聽說讓很多白領欲罷不能想得到它。這些，都是本土企業(yè)良好的創(chuàng)意表現(xiàn)。所以，只要我們有將主題活動落實到終端的決心，就能將品牌、終端、促銷結合到一起，就一定能攻破國際巨頭的堅強堡壘！
五、引爆市場之后，借用廣告進行全國一體化突破
在市場與銷售的基礎都夯實后甚至是同時，廣告的價值就要體現(xiàn)了。以前的廣告作用主要是告知，現(xiàn)在的廣告主要作用卻是推廣。
本土飲料企業(yè)一直底氣不足：我們哪來的錢打廣告與國際巨頭拼？其實，國際巨頭的廣告投放是極富策略的：什么時候投放，投放什么內(nèi)容，過程當中如何調整，非常清晰。此時在終端扎實、品牌落地的情況下去投放廣告，將是投入產(chǎn)出比最大的廣告投資。
終端品牌一體化的競爭與突圍優(yōu)勢
可能很多同仁都會認為，只要我們能做，外企肯定會輕易跟進并把我們打得更慘。其實，雖然我們與外資品牌的競爭不是在一個層面上，但是只要我們聚焦到營銷的核心要素上，整合最大資源一體化實施，就一定能夠在夾縫中求得生存并獲得發(fā)展。
外企習慣于整體市場的體系化操作，而小區(qū)域或單層次的系統(tǒng)性運作，他們一般當作過程或者項目在運作，只要本土企業(yè)愿意實施，外企不會跟本土企業(yè)在此做持久戰(zhàn)。同時，由于外企一如既往的進行終端標準化運作，使一線的創(chuàng)新與應變能力存在一些問題，國內(nèi)企業(yè)正好可以將自己的優(yōu)勢在此處發(fā)揮。再則，只有在此處能體現(xiàn)出本土企業(yè)的“術”的優(yōu)勢，我們才有機會，終端是快速消費品行業(yè)唯一的缺口，而品牌是快速消費品企業(yè)長久發(fā)展的基礎。畢竟在單一的營銷要素中，品牌、產(chǎn)品、渠道、執(zhí)行、管理，我們都得甘拜下風。
所以，在終端處聚焦品牌與釋放品牌價值，在終端處體現(xiàn)品牌的同時，聯(lián)合銷售部與市場部發(fā)揮本土企業(yè)的促銷術優(yōu)勢，從而穩(wěn)住陣地，操國際巨頭的下盤，將是本土企業(yè)唯一的突圍出路。
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