這么說不僅僅是因為這個行業(yè)的集中度越來越高，動輒就是這么幾個品牌短兵相接；還因為中國本土的洗發(fā)水品牌日漸衰落的時候，還能讓國人稍感安慰的絲寶集團旗下四大品牌的被收購；更因為行業(yè)的黑馬霸王正在香港融資20個億用以研發(fā)、擴充產(chǎn)能和銷售網(wǎng)絡(luò)……可以預見：這個行業(yè)將要在紛亂中度過一個多事之秋。

　　中國洗發(fā)水行業(yè)的前世今生

　　縱觀中國過的洗發(fā)水發(fā)展歷程，這個行業(yè)經(jīng)歷四個比較明顯的階段：

　　1、 市場萌芽階段

　　上世紀70年代末，中國誕生了第一瓶洗發(fā)水------蜂花洗發(fā)露。當時中國市場上流行的諸如海鷗、美加凈等各種洗發(fā)香波，基本上只具備簡單的清潔頭發(fā)的功能；并且由于當時經(jīng)濟環(huán)境的因素，市場化程度不高，缺乏市場競爭。這種局面一直持續(xù)到1986年才開始改變。

　　2、 市場培育階段

　　1986年聯(lián)合利華開始進入中國生產(chǎn)力士洗發(fā)水，由此開啟了中國洗發(fā)水行業(yè)的培育和發(fā)展階段。1988年寶潔公司進入中國后，僅用不到4個月的時間便推出了國內(nèi)第一只去頭屑的洗發(fā)水----海飛絲，跟著又推出了顛覆國人洗發(fā)、護發(fā)分開的使用習慣的飄柔二合一洗發(fā)水，緊接著就是以養(yǎng)護為定位的潘婷營養(yǎng)洗發(fā)水；由此開始了寶潔在中國洗發(fā)水行業(yè)老大的征途。

　　在這一階段，聯(lián)合利華、寶潔、花王等跨國公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價的形象占據(jù)了一半以上的市場份額，國產(chǎn)品牌在中低端市場中不斷地萎縮。

　　3、 市場發(fā)展階段

　　中國的洗發(fā)水市場在跨國公司的帶領(lǐng)下向高品質(zhì)、多品種、功能化的方向不斷地發(fā)展。到了上世紀90年代中期，由于巨大的市場容量和利潤空間，不斷地由新進入者進入中國的洗發(fā)水市場，向已占據(jù)壟斷地位的寶潔發(fā)起挑戰(zhàn)。其中有兩次將載入中國洗發(fā)水行業(yè)的史冊：一次是重慶奧尼，奧妮利用植物的概念直接開辟了后來的中草藥洗發(fā)水市場；另一次是絲寶的舒蕾，舒蕾的終端營銷策略將系統(tǒng)競爭的優(yōu)勢展了出來，改變了中國洗發(fā)水市場的營銷面貌。

　　在這兩次挑戰(zhàn)的沖擊下，一些企業(yè)開始運用創(chuàng)立品牌或品牌延伸搶入市場，老大寶潔在推出沙宣、潤妍品牌同時，也通過產(chǎn)品包裝的多樣化進行區(qū)隔。中國的洗發(fā)水市場競爭空前激烈起來。

　　4、 成熟階段

　　聯(lián)合利華在1999年發(fā)動的，由夏士蓮植物系列引發(fā)的價格戰(zhàn)中取得了巨大的勝利。面對市場占有率的不斷下滑，寶潔宣布飄柔降價30%，并且推出黑飄、藍飄等品牌，開始構(gòu)筑品牌壁壘和價格壁壘。形成了直至目前的洗發(fā)水行業(yè)的三種陣營：

　　第一陣營：寶潔的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌占了約60%的市場份額；加上聯(lián)合利華的力士、夏士蓮、清揚等品牌，兩者相加占領(lǐng)了75%左右的份額。

　　第二陣營：絲寶的舒蕾、霸王、廣東名臣（蒂花之秀、美王、依采等）、拉芳等共占有15%左右的市場。

　　第三陣營：大部分國產(chǎn)品牌，如采樂、好迪、奧妮等分享剩下10%的份額。

　　中國的洗發(fā)水行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)有了300個億市場容量和平均每年15%的增長率；有2000多家生產(chǎn)企業(yè)和 3000個品牌在這個市場上競爭。但無論是寶潔還是以寶潔為首的第一陣營的市場占有率幾乎沒有發(fā)生太大的變化，也就是說其余的幾百個品牌只是在爭奪余下的小部分份額。

　　從產(chǎn)品的分類上看，多數(shù)人將洗發(fā)水分為五種類型：

　　1、 基礎(chǔ)型：這種類型的產(chǎn)品比較適合家庭使用，對頭發(fā)起到基本的護理作用；

　　2、功效型：能夠?qū)嶋H消除發(fā)質(zhì)存在的問題，比如去屑、防脫、止癢、修復等；

　　3、天然型：含有一種或幾種天然提取物或成分，比如首烏、生姜、黑芝麻、皂角等；

　　4、美發(fā)型：高品質(zhì)的護發(fā)產(chǎn)品，給與頭發(fā)加倍的營養(yǎng)和滋潤，展現(xiàn)頭發(fā)美麗的光澤，比如焗油系列產(chǎn)品等；

　　5、綜合型：即上述幾種類型的綜合產(chǎn)品，比如天然首烏去屑洗發(fā)水等。

　　各個生產(chǎn)企業(yè)除了通過這幾種分類來規(guī)劃產(chǎn)品線外，還通過產(chǎn)品包裝的規(guī)格來確定產(chǎn)品的長度。目前市面上最多的包裝主要分為瓶裝和袋裝，其規(guī)格包括5ml、150ml、200ml、250ml、355ml、400ml、750ml等幾種，；其中200ml和400ml兩種規(guī)格是市場上的主流。此外，大家還不斷的在包裝瓶的外觀上進行創(chuàng)新，以其在視覺上吸引住消費者的眼球，同時還能在貨架排列上產(chǎn)生視覺沖擊力，達到促銷的效果。

　　姍姍遲來的戰(zhàn)略

　　在這樣的大環(huán)境下，洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)，特別是國內(nèi)的洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該如何有效的參與競爭，成為這些企業(yè)首先需要解決的問題。

　　從企業(yè)的角度而言，首先要解決的問題是“做什么”的問題，然后才是“如何做”的問題�；蛟S，在“做什么”的問題上會有人認為不屑一顧：就是做洗發(fā)水的嘛，還有必要問嗎？！他們認為現(xiàn)在最需要解決的是“應(yīng)該如何做”才是正題！

　　德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)存在的唯一價值就是創(chuàng)造顧客。

　　企業(yè)所做的一切都是為了要獲得顧客的認可和信任，從而不斷的產(chǎn)生購買行為，企業(yè)由此得到利潤。為此，企業(yè)所有的資源和整個系統(tǒng)都要圍繞著企業(yè)所確定的目標顧客來運行，包括產(chǎn)品研發(fā)、物流配送、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等等。

　　那么企業(yè)如何來劃分確定自己的目標消費群體呢？

　　比如說生產(chǎn)美發(fā)類型洗發(fā)水的企業(yè)，他們的目標消費群體基本上是以18—25歲的，經(jīng)常出沒發(fā)廊，希望自己的發(fā)型保持發(fā)廊出來時的光鮮、有形的年輕人；同樣的，生產(chǎn)防脫洗發(fā)水企業(yè)的目標消費群體也是可以確定的。這些企業(yè)就是要獲得這些確定的目標顧客的認可和信任，從而不斷的產(chǎn)生購買行為。從這個角度上來說，決定要生產(chǎn)什么樣的洗發(fā)水就是這些企業(yè)“做什么”的問題。

　　縱觀洗發(fā)水行業(yè)的發(fā)展過程，這個“做什么”的問題直接決定了企業(yè)能夠做到什么的規(guī)模和地位。在市場萌芽階段，中國的洗發(fā)香波消費者清潔頭發(fā)的基本需求，在那短期時期內(nèi)蜂花和美加凈可謂是洗發(fā)水的代名詞。到了市場培育階段，這個代名詞換成了海飛絲、飄柔和潘婷；這除了寶潔的整體戰(zhàn)略營銷體系的成功之外，還有一個原因就是蜂花、美加凈沒有能夠及時明確自己的定位，利用自己在洗發(fā)水行業(yè)的影響力豐富產(chǎn)品的功能，進一步滿足消費者日益明確的需求。我們可以假設(shè)一下，如果當時蜂花及時劃分出去屑、柔順、營養(yǎng)的產(chǎn)品系列，寶潔要成為中國洗發(fā)水的老大或許還要花費更多的功夫。在市場的發(fā)展階段，奧妮以植物的概念成功的將這些國外大佬們定義成了“化學產(chǎn)品”，這在中國這個講究“天人合一”，以人與自然和諧共處為文化根本的國家里，滿足了國人內(nèi)心最深處的欲求�？上н@個植物的概念沒有往前多走一步，進一步明確“植物洗發(fā)水”可以為中國的消費者帶來什么樣的利益；加上企業(yè)發(fā)展思路、營銷手段、內(nèi)部管控等多方原因，奧妮還是沒有達到自己的目標。不過，就是這個奧妮已經(jīng)把這些國外大佬們嚇出了一身冷汗，并且也開創(chuàng)了一個新的洗發(fā)水品類。進入成熟階段后，市場的格局暫時穩(wěn)定了下來。但這時的市場也充滿了新的機會，霸王就是很典型的例子。霸王自我定位是“中草藥洗發(fā)水”，實際上是繼承了奧妮開創(chuàng)出來的用以區(qū)別國外大佬們“化學產(chǎn)品”的新品類洗發(fā)水。從品類的區(qū)別上而言，某一確定的品類，其目標消費群體的需求是明確的，消費群體的數(shù)量也是確定的，市場規(guī)模也確定下來了；比如防脫洗發(fā)水的市場規(guī)模和美發(fā)洗發(fā)水的市場規(guī)模將在很長的時間段內(nèi)比不上基礎(chǔ)型洗發(fā)水的市場規(guī)模。

　　將產(chǎn)品的品類劃分出來后，還需要進一步明確具體品類目標消費群體對于該品類的認知。這種認知是可以塑造的，比如以往西方人提到印度，首先想到的是孔雀和大象；為了改變這種認知，印度政府花了十年的時間，將國家在西方人的認知改變成了軟件大國。這種認知實際上也就是明確的讓消費者知道你是做什么的，并且你做的東西一定是為消費者帶來了明確的利益的；比如你是生產(chǎn)榔頭的，那么這個榔頭一定是用來砸釘子或者是用來砸大石頭的；如果你說你的榔頭既可以砸釘子，又可以砸大石頭，還能夠用來砸樓房的基樁，那么消費者一定會被搞糊涂，不知道你究竟是做什么的。如果消費者不知道你是做什么的，你也就自然無法得到消費者的認可和信任。

　　當我們從品類和品類所代表的消費者利益來重新對洗發(fā)水行業(yè)進行劃分時，或許能夠得出這么樣的一個圖形：　　　

　　這樣的一個圖形，或許會讓人充滿了期待。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略是要解決往企業(yè)什么方向和目標走的問題，這個問題的核心就是企業(yè)定位。當企業(yè)定位確定下來后，就要根據(jù)這個定位來合理配置其余的資源，也就是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理等相關(guān)的工作。

　　從目前的洗發(fā)水競爭格局上來看，國內(nèi)品牌企業(yè)無論是資金上還是管理上，都無法與跨國大佬們相提并論；這在對資金、管理要求都比較高的洗發(fā)水行業(yè)里來說，國內(nèi)企業(yè)的弱勢是很明顯的。這種弱勢決定了中國的企業(yè)無法正面進攻國外的大佬們，只能從側(cè)翼發(fā)動攻擊，而且最好是選擇一個哪些大佬們無暇或無法顧及的陣地發(fā)動攻擊。

　　如果上面的圖形能夠成立的話，那么中草藥洗發(fā)水將是中國洗發(fā)水企業(yè)像國外大佬們發(fā)起攻擊的最好的陣地，而且這塊陣地很有可能成為中國甚至全球最大的洗發(fā)水品類，當然首先是在中國這個認同中草藥的市場上獲得品類上的成功。

　　而從目前中國的洗發(fā)水品牌中，能夠?qū)⒋似奉愖龃蟮姆前酝跄獙佟?/FONT>