“世界第一”對(duì)很多企業(yè)來說都是夢(mèng)寐以求的榮耀，但是在汽車行業(yè)里，這個(gè)頭銜卻一次次被證明是個(gè)噩夢(mèng)的開始。

　　通用汽車倒下之后，繼承“世界第一”頭銜的豐田汽車，在2008財(cái)年爆出巨額虧損之后，2010年開年又發(fā)生了800萬輛的大規(guī)模召回事件。

　　“規(guī)模之殤”？一直視規(guī)模為制勝不二法則的汽車行業(yè)，為何被“規(guī)�！绷b絆？是否有能夠突破“規(guī)�！崩Ь车拿荑�？

　　規(guī)模之痛

　　原本即將走出2008財(cái)年虧損陰影、在本財(cái)年力求盈利，但豐田汽車卻一腳踏空，踩在了一塊小小的剎車墊片和加油踏板上，再次引起了業(yè)界對(duì)汽車企業(yè)規(guī)模的深思。

　　汽車專家張志勇對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，這次豐田汽車的大規(guī)模召回，從根本上來說，是規(guī)模和管理之間失衡引起的，豐田汽車的管理沒能跟上快速擴(kuò)張引起的規(guī)模急劇膨脹。

　　這是積累了十年的疼痛。新世紀(jì)一開始，在奧田碩和張富士夫的帶領(lǐng)下，豐田汽車走上了爭(zhēng)創(chuàng)世界第一的道路，雖然從質(zhì)量、效率以及競(jìng)爭(zhēng)力方面，豐田早已傲視群雄，但是豐田仍然希望爭(zhēng)奪規(guī)模最大公司的桂冠。

　　每年50萬輛生產(chǎn)能力的大規(guī)模擴(kuò)張，代價(jià)則可能是質(zhì)量控制體系以及產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。其實(shí)豐田的召回事件從2005年左右就已經(jīng)開始顯露苗頭。而金融危機(jī)的沖擊，以及這次的大規(guī)模召回，將規(guī)模擴(kuò)張的惡果暴露無遺。

　　在豐田汽車全球化程度越來越深、擴(kuò)張加速的同時(shí)，精益體系、精益人才卻跟不上。隨著豐田市場(chǎng)開拓范圍加大、原有的精益人才退休、新的精益人才還未培養(yǎng)起來等原因，豐田這個(gè)曾經(jīng)的精益大本營，實(shí)際上現(xiàn)在非常缺真正能做精益的人才。由于擴(kuò)張過快，一些人被迅速提升到關(guān)鍵崗位，但他們并沒有全部準(zhǔn)備好。

　　對(duì)比而言，對(duì)規(guī)模的追求同樣也是通用汽車破產(chǎn)重組的罪魁禍?zhǔn)住?/P>

　　管理是關(guān)鍵

　　按照常理，汽車行業(yè)是一個(gè)講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，對(duì)一個(gè)全球性的大企業(yè)來說，一定的規(guī)模是必要的，原因在于有了一定規(guī)模，在降低成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)上就有了話語權(quán)。

　　事實(shí)也證明了規(guī)模始終是促進(jìn)汽車管理發(fā)展的動(dòng)力。1931年，在龐大規(guī)模的需求下，福特誕生了流水線式的生產(chǎn)方式；而1937年，斯隆則因?yàn)楣芾硪?guī)模的不斷擴(kuò)大，而引入事業(yè)部制；到了上世紀(jì)70年代，豐田的精益生產(chǎn)方式確定了一種以銷定產(chǎn)的模式。

　　但是，豐田汽車和通用汽車都在追求規(guī)模的道路上付出了沉重的代價(jià)，規(guī)模為什么會(huì)成為企業(yè)管理的瓶頸？

　　科斯天花板（Coasean　ceiling）理論認(rèn)為，如果公司的擴(kuò)大超越了某個(gè)點(diǎn)，便不可能繼續(xù)成長(zhǎng)并維持正常運(yùn)行，導(dǎo)致其自身的崩潰。問題是什么時(shí)候公司的規(guī)模才會(huì)到了“那個(gè)”點(diǎn)呢？

　　張志勇對(duì)本報(bào)記者表示，規(guī)模的無限擴(kuò)大會(huì)逐漸產(chǎn)生一種收益遞減的趨勢(shì)，就是說，企業(yè)的收益率，以及管理效率會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大呈現(xiàn)拋物線的走勢(shì)，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定的峰值時(shí)，如果沒有其他創(chuàng)新的生產(chǎn)經(jīng)營方式來突破，那么收益率和管理效率就會(huì)隨之下降。

　　但是，科爾尼咨詢公司全球合伙人孫健對(duì)本報(bào)記者表示，對(duì)汽車企業(yè)來說，規(guī)模當(dāng)然越大越好，不應(yīng)該將當(dāng)前豐田遇到的問題簡(jiǎn)單地歸之于規(guī)模上，關(guān)鍵還在于管理的創(chuàng)新。

　　通用前主席、傳奇人物阿爾弗雷德·P·斯隆，在1965年跟亨利·福特聊天時(shí)說：“對(duì)于一個(gè)汽車生產(chǎn)廠家來說，任何僵化，不管這個(gè)廠家的規(guī)模有多大，都會(huì)遭到市場(chǎng)的懲罰�！�

　　雷諾日產(chǎn)CEO戈恩對(duì)企業(yè)在困境中如何尋找出路提出了自己的看法，他說：“管理是最主要的問題，而不是成本。”什么遺留成本、養(yǎng)老金、健康保障或者其他的成本問題都不是主要問題，他相信：“好的管理不會(huì)出壞的結(jié)果�！�

　　新藥方：適度獨(dú)立

　　公平地說，豐田章男早就認(rèn)識(shí)到了豐田汽車存在的問題，并已經(jīng)開始做出應(yīng)對(duì)，而這次的大規(guī)模召回又印證了豐田章男之前的看法。

　　在擔(dān)任豐田總裁之后，豐田章男坦率地承認(rèn)豐田汽車已經(jīng)染上了“大企業(yè)病”，還用“企業(yè)衰敗的5個(gè)階段”來描繪豐田的現(xiàn)狀，他稱豐田經(jīng)過了第1個(gè)階段“成功帶來的自信過度”、第2階段“不按規(guī)律辦事，盲目擴(kuò)張”和第3階段“無視風(fēng)險(xiǎn)”后，來到了第4階段“依賴外部救助”。也就是說，豐田已處在第5階段“企業(yè)的存在價(jià)值消失”的門口。

　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理效率變得低下之后，按照標(biāo)準(zhǔn)的甚至是普遍的解決方法是設(shè)立一個(gè)新的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以此來簡(jiǎn)化責(zé)任關(guān)系和信息流通渠道，這樣超大型的組織也會(huì)變得可以管理。

　　豐田章男的做法就是這種普遍的解決方法。區(qū)域化是豐田章男治療大規(guī)模擴(kuò)張后遺癥的一個(gè)主要對(duì)策，他任命了4名副總裁將首次分管日本、北美、歐洲和新興市場(chǎng)4個(gè)區(qū)域。他希望以此確保豐田各區(qū)域能夠加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃能力，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)為主導(dǎo)，成為一個(gè)充滿活力的真正的本土化公司。

　　事實(shí)上，豐田汽車之后，大眾汽車也對(duì)“世界第一”的頭銜虎視眈眈。不過，大眾汽車CEO文德恩認(rèn)為大眾不會(huì)重蹈通用們的覆轍，他表示，現(xiàn)在就有9個(gè)品牌（收購保時(shí)捷后變?yōu)?0個(gè)），最大的區(qū)別或者最大的特點(diǎn)就是在大眾汽車內(nèi)每個(gè)品牌都有自己的獨(dú)一性和特有性。

　　另外，他認(rèn)為，每個(gè)品牌都有自己的總部，每個(gè)品牌都有自己的研發(fā)部，每個(gè)品牌都有自己的市場(chǎng)部，這些因素就可以對(duì)品牌的建設(shè)性起到?jīng)Q定性的作用。

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