面對不聽話的房價，新一輪樓市調(diào)控又開始了。

　　昨日，中央幾部委聯(lián)合下文，要求嚴(yán)控部分城市房價過快上漲。并出臺了系列強硬措施，包括暫停發(fā)放第三套及以上住房貸款；首付款比例調(diào)至30%及以上；二套房首付款比例不低于50%；房產(chǎn)稅改革試點擴大到全國等。

　　很顯然，中國房產(chǎn)調(diào)控已進入關(guān)鍵時刻，房產(chǎn)商應(yīng)認(rèn)識到，以前靠粗放式開發(fā)也能獲取暴利的時代行將遠去。如何轉(zhuǎn)變方式，從其他新增價值中獲取穩(wěn)定收益，才是長久之道。

　　我們很喜歡學(xué)習(xí)新加坡，在房產(chǎn)方面，新加坡也是我們的老師。先是在住房制度改革的時候，我們模仿新加坡模式，建立了住房公積金制度；到現(xiàn)在，一些人又開始呼吁政府借鑒新加坡模式，加大保障房的供應(yīng)。在新加坡，超過70%的人居住在政府提供的組屋(即保障房)中。

　　8月下旬，筆者到新加坡考察，跟新加坡房地產(chǎn)行業(yè)巨頭豐樹集團的一些高管進行了交流。既然我們喜歡以新加坡為師，筆者以為，中國房產(chǎn)開發(fā)商的一些商業(yè)模式和理念不妨也向新加坡同行學(xué)習(xí)。

　　中國大多數(shù)房地產(chǎn)公司采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式：拿土地、開發(fā)房地產(chǎn)、進行銷售(住宅)獲利，或通過物業(yè)持有等待資本增值和投資增收。這樣的模式，在中國房地產(chǎn)市場的成長期確實賺取了暴利。

　　但如此暴利是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式也讓企業(yè)對房地產(chǎn)市場周期的變化非常敏感。市場好時，這些公司會做得很好；而市場差時，它們的營業(yè)額則受到很大影響。所以每次遇到調(diào)控，就會看到開發(fā)商跑出來呼吁，政府要為它們減壓之類。

　　而豐樹集團的商業(yè)模式，首先是基于風(fēng)險調(diào)整、管理費收入和資本管理的增長模式，避免了來自不確定性的風(fēng)險，側(cè)重于來自資本管理業(yè)務(wù)的更穩(wěn)定和經(jīng)常性收入。

　　具體來說，就是豐樹集團先成立私募基金，再進行商業(yè)收購和開發(fā)；同時，豐樹本身又是這一私募基金的投資者和管理人，與投資者形成利益共同體，又具備較大自主權(quán)。這也是豐樹之所以能夠經(jīng)受持有商業(yè)地產(chǎn)資金壓力考驗的原因之一。

　　而且，在豐樹集團，有個“客戶跟蹤”策略。比如在中國，它們依托大型企業(yè)的中國擴張計劃，給予那些計劃在新興市場擴展業(yè)務(wù)的客戶房地產(chǎn)需求上的支持，這樣也實現(xiàn)了自己在中國的擴張。

　　有個很好的例子：2008年9月，豐樹收購摩托羅拉大廈，由于摩托羅拉公司的撤出，該項目當(dāng)時入住率只有6%，而截至2010年6月21日，該項目入住率已上升至70%。這得益于豐樹為客戶量身定制的服務(wù)。

　　所以中國開發(fā)商也應(yīng)認(rèn)識到，以消費者為中心，多提供新增價值，才是穩(wěn)定收益的長久之道。

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