剛剛召開的上海市國資國企工作會議上，上藥集團的改革再次成為焦點。這不僅因為重組掛牌9個月來成效初顯，而且因為，這次改革的意義深遠――為了上海國有醫(yī)藥產業(yè)的重生。
2010年3月份，上藥集團和上實集團醫(yī)藥業(yè)務重大資產重組完成，新組建的上藥集團正式掛牌，成為去年中國資本市場最為人矚目的市場化重組案例。
徐國雄，新上藥集團公開招聘的總裁，這位上海國資大企業(yè)集團首個市場公開招聘的企業(yè)正職領導一上任，就立下 “軍令狀”：集團利潤年復合增長率不低于20%，達不到這一目標，就引咎辭職。
對于一個有著深厚歷史的老國有醫(yī)藥企業(yè)來說，并非易事。早在以往，上海的制藥企業(yè)在國內排名第一，鼎盛時期，中藥品、化學制藥、醫(yī)療機械都出自上海。然而， 1996年-2002年，政企分開后，接連不斷的形式上的股權重組，使上藥集團走了一些彎路， 2006年之后，由于原大股東財務危機以及華聯制藥廠藥品事故等影響，上藥更是幾乎停滯發(fā)展，上海的醫(yī)藥經濟總量在全國的排名迅速從第一直線跌落至第五，上藥集團幾乎被人遺忘。
新上藥集團董事長呂明方坦言：作為老國企，上藥有著深厚歷史沉淀，它的重組過程，是國企改革中理順體制機制的一種嘗試，背后必須帶來的是觀念、制度的變化，需要面向市場不斷創(chuàng)新，提高產業(yè)的核心競爭力。 “重組不是目的，關鍵是通過重組促進產業(yè)發(fā)展，提高核心競爭力，實現上藥再次騰飛，努力讓上藥的產業(yè)發(fā)展與上海的城市戰(zhàn)略相適應�！�
藥方之一：不再 “集而不團”
從去年3月9日復牌至今，短短大半年，新上藥集團就交出了一份不俗的成績單。
去年前三個季度，集團主營業(yè)務增長突破20%。而幾年前，主營業(yè)務增長更是僅為2%-3%；同期，集團利潤同比增長41%，這一增長速度遠遠高于全國醫(yī)藥行業(yè)的平均水平。同時，集團凈利潤達10.4億元，這在中國132家醫(yī)藥類上市公司中是最高的，三個季度實現了集團對市場全年的盈利承諾。資本市場更給予了良好的反應，全年上證綜指下跌13.64%，而新上藥的股價上升了56.56%。
更為銷售收入和盈利兩個歷史性雙突破增添 “含金量”的是，這些經濟指標的增長是在 “兩個沒有”基礎上取得的。即，重組只是搭建了統(tǒng)一的運營平臺，并沒有新增資金的流入；沒有在大并購項目的支持下，經濟指標實現大幅增長。
過去10年，上藥集團曾有過3次重組。但每一次，似乎都讓資本市場 “想說愛你不容易”。那么，這一次重組，為何能使上藥集團重新起航呢？
優(yōu)化管控能力，是本次重組后的重要舉措。重組之前，各個企業(yè)既有控股的，又有參股的，體制不同，文化、基礎不同，雖然名叫 “集團”，但實際是 “集而不團”。在重組后的一個月內，集團確立了12個核心企業(yè)，這12個企業(yè)的目標就是成為細分行業(yè)的龍頭，單一銷售收入每年超過10億元，對集團貢獻超過1億元。更重要的是，為使集團層面和旗下的企業(yè)層面不再是 “兩張皮”，集團成立了專門的議事機構――經營委員會， 12家核心企業(yè)的老總都在內，每個月召開一次會議，以提升總部的管控能力。
上藥的優(yōu)勢在于產業(yè)的系統(tǒng)和全面，而它的問題又在于產業(yè)的分散和各自為政。面對這一難題，新上藥內部整合突出優(yōu)化資源配置的核心要求，集中精力落腳在產業(yè)發(fā)展。目前，工業(yè)方面的重組圍繞做大產品深入推進，過去很難推進的重復產品重新劃分定位，信誼、藥材、中西三維、中華、一生化等幾乎都在大幅度地進行產品相關的資產結構調整。投資1.2億元新建的上海第一生化藥業(yè)有限公司生物凍干粉針項目的順利竣工，不但標志著一生化產能的提升，而且更大程度上加快了一生化朝上藥集團生物醫(yī)藥核心板塊地位的轉型；華氏工業(yè)變身為信誼天平，中華藥業(yè)果斷關閉虧損的車間，聚焦發(fā)展清涼產品……集團的發(fā)展戰(zhàn)略越發(fā)清晰。
藥方之二：改變 “不會賣藥”
以往，市場上有 “上藥不會賣藥”的說法――在中心城市，抗生素類藥大多是合資藥、外資藥，而國企生產的藥不足10%。對此，新上藥下決心進行營銷變革，對接資源，實現真正業(yè)務上的價值聯動。
分管營銷的副總經理李永忠上任的首要事情就是根據集團 “短期有突破，長期有價值”的指導思想，花時一個半月對新上藥的營銷資源進行摸底，發(fā)現整個新上藥集團有許多的資源能夠整合。比如，對于藥品生產企業(yè)來說，產品批文最重要。而整個新上藥擁有3457個藥品批文，但實際生產的只有1000多個批文，還有大部分批文因為無市場、無成本優(yōu)勢，或是無原料而長期不生產。于是，上藥集團搭建戰(zhàn)略平臺，整合資源。
首先是政府事務采購聯動平臺。由于上藥集團旗下各個企業(yè)都有自己的政府事務人員，在資源投入、人力投入以及運作方式上差異比較大，模式也不盡相同。而在政府事務投標管理中的流程、價格管理方式，多部門協調機制、談判經驗等都亟需提高。目前，上藥集團整合集團政府招標資源優(yōu)勢建立了十個區(qū)域性共享平臺，同時在優(yōu)勢區(qū)域發(fā)揮核心企業(yè)的優(yōu)勢，并形成共享機制。
還有就是建立重點品種集中銷售平臺。集團從1200個品種里聚焦58個重點品種，這58個品種對集團的利潤貢獻率占65%；同時，在集團58個聚焦重點品種里，單一品種銷售過億的就有21個。
李永忠告訴記者，這樣從內部實現業(yè)務上真正的價值聯動以后，價格成本優(yōu)勢明顯，分銷也不再局限在上海市場，更多凸顯全國戰(zhàn)略。
今年年初，上藥北京總部成立，公司出資23.28億元收購CHS （實質資產為中信醫(yī)藥） 65.24%控制性股權。中信醫(yī)藥在北京市場占有領先地位，其中醫(yī)院純銷業(yè)務達70%，此項收購完成，上海醫(yī)藥在北京市場的占有率可望一舉進入前二，全國戰(zhàn)略開始大步邁進。
藥方之三：研發(fā)力量聚焦
“對于醫(yī)藥企業(yè)來說，啞鈴型的人員結構最為合理，也就是研發(fā)和銷售人員在兩頭，所占比重高，而生產人員所占比重小。”徐國雄這樣告訴記者。
一個醫(yī)藥企業(yè)要有可持續(xù)發(fā)展能力，新產品研發(fā)是關鍵。重組以前，上海醫(yī)藥集團就初步建立了以中央研究院、企業(yè)研究所 （技術中心）為主體的兩級新產品研發(fā)機構，雖然中央研究院對企業(yè)研究所有一定的技術支撐，但之間的協同效應不夠。重組后，隨著原上實集團醫(yī)藥企業(yè)的加入，研發(fā)力量得到了進一步加強，整個上藥集團有2個國家級技術中心、 11個省級技術中心。
近半年多來，負責研發(fā)的副總經理姜遠英率領團隊馬不停蹄地對各核心企業(yè)進行了研發(fā)摸底調研后發(fā)現，部分企業(yè)存在著研發(fā)重點不突出、研發(fā)方向不集中、項目管理不規(guī)范、產業(yè)化能力弱等問題，提出了研發(fā)轉型的新思路。
目前，上藥集團制定了 《新藥研發(fā)立項管理辦法》，使研發(fā)立項有了規(guī)范化的流程，起到了集中研發(fā)方向、聚焦研發(fā)重點、規(guī)范項目管理、提高研發(fā)效率的作用。同時，集團加強了科研發(fā)展部的管理力量，明確了科研發(fā)展部的崗位職責，使科研發(fā)展部起到作為集團研發(fā)體系組織協調統(tǒng)籌管理中心的作用。
為了整合研發(fā)力量，上藥將一些重大的研發(fā)項目統(tǒng)一到集團層面管理，由中央研究院和企業(yè)研究所共同研發(fā)，并從立項開始就聚焦重點，合作采取契約化管理方式，資金由總部和企業(yè)共同投入，而研發(fā)出來的新藥則落到相應的企業(yè)中；集團還提高了研發(fā)投入和研發(fā)人員的薪資標準。去年，集團研發(fā)投入占工業(yè)銷售比例達3.6%。姜遠英告訴記者，今年，研發(fā)投入占工業(yè)銷售的比例將遠超過4%。
在新藥研發(fā)方向上，聚焦腫瘤、心血管、消化代謝、精神神經、免疫系統(tǒng)疾病等五大治療領域，立足于為重大疾病和慢性病提供安全有效的藥物。目前集團在研項目達200多項，共有12個項目入選國家 “重大新藥創(chuàng)制”科技重大專項 “十一五”計劃第一批項目和第二批項目。去年，上藥集團已有14個新產品實現產業(yè)化上市，今年將有10多個研發(fā)新產品上市并將進一步豐富研發(fā)產品線。
