華菱巨虧27億之謎：整合漣鋼14年“未成功” 

    中國鋼鐵行業(yè)大力推進(jìn)兼并重組、組建“巨無霸”但整而不合的現(xiàn)狀，在華菱鋼鐵公司身上表現(xiàn)得淋漓盡致。

    這家地處湖南的鋼鐵企業(yè)近日發(fā)布2010年度業(yè)績預(yù)告修正公告稱，預(yù)計(jì)歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損25億~27億元，而之前預(yù)計(jì)的虧損額為18億~20億元，2009年盈利1.2億元。

    與之形成鮮明對(duì)比的是，已經(jīng)發(fā)布業(yè)績快報(bào)的幾家同行公告顯示，寶鋼股份預(yù)計(jì)2010年凈利潤128.06億元，同比增長120.18%；鞍鋼股份預(yù)計(jì)2010年凈利潤為17億~19億元，同比增長133%~161%；包鋼股份預(yù)計(jì)2010年將實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤約為1.5億~2.5億元。

    雖然鋼鐵股去年盈利能力整體上都不算好，但是華菱鋼鐵出現(xiàn)如此巨大的虧損額還是讓投資者感到震驚。

    承認(rèn)過度擴(kuò)張

    對(duì)于出現(xiàn)巨額虧損，華菱鋼鐵曾在去年三季報(bào)中進(jìn)行了解釋，稱是由去年前三季度控股子公司湖南華菱漣源鋼鐵有限公司(下稱“漣鋼”)經(jīng)營虧損所致。

    而漣鋼的虧損有5大原因，位列其首的是，漣鋼近兩年來未能妥善處理與海外鐵礦石供應(yīng)商的長協(xié)供應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致鐵礦石長協(xié)比例逐年降低至40%左右，鐵礦石成本明顯偏高；同時(shí)，漣鋼未能較好地把握鐵礦石采購時(shí)機(jī)，在去年二季度鐵礦石處于年內(nèi)最高價(jià)格時(shí)采購了大量鐵礦石，并于三季度到貨使用，影響三季度鐵礦石成本。

    對(duì)于虧損額比原先預(yù)計(jì)的要高，華菱鋼鐵稱是由于無法準(zhǔn)確估計(jì)漣鋼遞延所得稅資產(chǎn)未來是否可以沖銷，公司擬將截至2010年9月30日前累計(jì)確認(rèn)的遞延所得稅資產(chǎn)5.66億元予以轉(zhuǎn)回；同時(shí)公司第三季度報(bào)告中的業(yè)績預(yù)告擬將漣鋼去年第四季度發(fā)生的虧損計(jì)提2億元遞延所得稅資產(chǎn)，出于謹(jǐn)慎性原則不予計(jì)提，所以公司利潤再次下滑約7.66億元。

    華菱鋼鐵還解釋說，漣鋼2009年年底新投產(chǎn)的項(xiàng)目尚處于投產(chǎn)磨合期，生產(chǎn)不順，相關(guān)消耗指標(biāo)高于設(shè)計(jì)值；該生產(chǎn)線工藝不匹配，制約該生產(chǎn)線完全發(fā)揮產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致產(chǎn)品成本較高。

    經(jīng)過迅速擴(kuò)張，華菱鋼鐵的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)由以長材為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐园宀臑橹鳎�但是在此次轉(zhuǎn)型過程中，華菱鋼鐵的管理并沒有跟上。

    “虧損的深層次原因應(yīng)該是華菱鋼鐵的整合不夠成功，公司此前進(jìn)行的’三合一’重組，雖然剔除了重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，但三個(gè)公司管理層的融合不太理想。”上海一家券商的鋼鐵行業(yè)分析師說。

    整合不成功？

    華菱鋼鐵自1999年便登陸資本市場(chǎng)，為何多年來整而不合？

    華菱鋼鐵母公司為湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱“華菱集團(tuán)”)，是在1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)——湘鋼、漣鋼、衡鋼聯(lián)合組建的大型企業(yè)集團(tuán)。

    華菱集團(tuán)雖然聲稱通過深化改革、創(chuàng)新管理、加強(qiáng)資本運(yùn)營、推進(jìn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)協(xié)調(diào)的跨越式發(fā)展，但華菱鋼鐵的表現(xiàn)說明公司實(shí)際上重生產(chǎn)輕管理。

    這家公司承認(rèn)，在轉(zhuǎn)型過程中，漣鋼原有的管理理念、營銷和研發(fā)體系不適應(yīng)；品種開發(fā)體系不順，產(chǎn)品檔次不高，高投入不能高產(chǎn)出；營銷體系仍然主要依賴中間商，產(chǎn)品直銷比例偏低，同時(shí)管理粗放，經(jīng)營秩序較為混亂，跑冒滴漏較為嚴(yán)重，治廠不嚴(yán)。

    在與投資者交流中，華菱鋼鐵高層解釋稱，公司對(duì)三個(gè)鋼廠的主要策略是“戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)協(xié)同”。業(yè)務(wù)協(xié)同主要是指采購、營銷和技術(shù)上的協(xié)同，營銷主要是針對(duì)客戶，但三個(gè)鋼廠的產(chǎn)品不同，“因此客戶幾乎不重疊，所以協(xié)同比較小”，而采購方面包括海運(yùn)和進(jìn)口礦石的協(xié)同，“但是海運(yùn)的協(xié)同沒有做起來，鐵礦石雖然做了幾項(xiàng)，但是沒有完全覆蓋�！�

    看到了這一原因，華菱鋼鐵去年三季度調(diào)整了漣鋼的主要管理團(tuán)隊(duì)，積極采取措施挖潛減虧，同時(shí)成立專門小組擬進(jìn)一步改進(jìn)公司治理，優(yōu)化管控模式，強(qiáng)化采購、研發(fā)、投資和銷售等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同。

    “據(jù)我了解，漣鋼的采購部負(fù)責(zé)人也換了�！币晃环治鰩煾嬖V本報(bào)。

    事實(shí)上，“整而不合”并不是華菱鋼鐵一家鋼企遭遇的難題。近幾年，國家大力提倡并推進(jìn)鋼鐵行業(yè)兼并重組，在政策支持下，鋼鐵行業(yè)的兼并重組越來越多，但是絕大多數(shù)都是在政府推動(dòng)下被動(dòng)整合，許多企業(yè)多年一直“整而不合”。

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