如果說眼光與機遇是農(nóng)機個體經(jīng)銷商過往10年第一輪突破的核心要素，那么我們要說面對下一個10年其實我們已經(jīng)遇到了一個更大的問題，那就是在中國農(nóng)機經(jīng)銷店覆蓋基本完成，數(shù)量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經(jīng)結(jié)束。如何在“后圈地時代”實現(xiàn)農(nóng)機個體經(jīng)銷商的第二輪突圍，將是農(nóng)機個體經(jīng)銷商新10年的努力方向。

　　農(nóng)機個體經(jīng)銷商主導(dǎo)市場的格局將終結(jié)

　　在農(nóng)機產(chǎn)品店成長的“黃金十年”中，一個在數(shù)量上超過數(shù)萬家個體農(nóng)機經(jīng)銷商，在分布上遍布中國城鎮(zhèn)各個角落，在規(guī)模上超過數(shù)百億元的嶄新渠道已經(jīng)昂然躍出水面。在這一進程中農(nóng)機經(jīng)銷店也正在悄然經(jīng)歷幾個重要階段。

　　第一階段：個體經(jīng)銷商。

　　目前在農(nóng)機個體經(jīng)銷商中超過70%正處于這一階段，他們普遍門店產(chǎn)出不高，進入時間不長，自身實力不夠，是農(nóng)機個體經(jīng)銷商的基層力量。隨著農(nóng)機市場日新月異的變化和快速發(fā)展，處于這個階段的個體經(jīng)銷商顯露“短腿”，一方面表現(xiàn)為拓展乏力，傳統(tǒng)自我積累型的擴張模式難以支持?jǐn)U張的資金要求，經(jīng)營者短視，注重當(dāng)前利益，也就自然無法站在全局高度把握市場機會實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模。另一方面坪效過低，目前大多數(shù)個體農(nóng)機經(jīng)銷商在地租不高的商業(yè)地帶經(jīng)營尚可，一旦向其他市場拓展馬上遇到坪效過低的突出問題。

　　第二階段：區(qū)域連鎖店。

　　很多個體經(jīng)銷商尤其是經(jīng)營超過一定時間，生意較好的個體經(jīng)銷商盡管沒有太明確的連鎖戰(zhàn)略，但出于對利潤的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的農(nóng)機個體經(jīng)銷商正處于這一階段。但在經(jīng)營過程中，由于門店沒有標(biāo)準(zhǔn)化的選址模式、沒有普遍適應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)，沒有核心與獨家商品，沒有核心的銷售團隊，結(jié)果是開店越多但個體經(jīng)銷商銷量越低，利潤越低，根本沒有形成規(guī)模效益。

　　第三階段：跨區(qū)域連鎖店。

　　擁有較為明確的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠跨越傳統(tǒng)的中心區(qū)域，向外擴張并達(dá)到一定數(shù)量的連鎖店。這種形式在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些阻礙。一是連而不鎖，總部根本無法對區(qū)域門店實施有效督導(dǎo)與管理，部分加盟客戶不到半年就會自立門戶，結(jié)果造成門店管理失控，開店越多關(guān)店更多。二是人才匱乏；創(chuàng)業(yè)初期沒有人才，用老婆、用親戚、用朋友管理，進入連鎖階段后開始失效，傳統(tǒng)的家族化的管理模式無法為連鎖經(jīng)營提供充足的人才儲備。三是難以跨區(qū)，許多門店根本不注重研究區(qū)域消費者特征，一旦離開本土市場，就失去先發(fā)優(yōu)勢，馬上面臨水土不服，致使出現(xiàn)門店銷量與管理半徑呈反比的怪圈。

　　第四階段：全國性連鎖店。

　　有了非常成熟的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不僅在區(qū)域上遍布全國主要市場，更形成明確的規(guī)模效應(yīng)，而成為全國性的連鎖店。目前全國還沒有這樣的農(nóng)機經(jīng)銷商，不過，四川吉峰農(nóng)機正朝著這個方向加速發(fā)展。預(yù)計在不遠(yuǎn)的將來，會出現(xiàn)一個甚至多個這樣的全國性連鎖店。

　　可以判定，在中國農(nóng)機產(chǎn)品市場中，個體經(jīng)銷商主導(dǎo)的局面不可能永遠(yuǎn)存在下去，經(jīng)過此番市場考驗后將有一批具有實力與遠(yuǎn)見的農(nóng)機產(chǎn)品店會快速成長起來，迅速推進連鎖事業(yè)，完成市場格局的重新排布�？梢灶A(yù)見10年后，到2020年，中國農(nóng)機連鎖店將至少占到農(nóng)機流通店總數(shù)的50%以上。以連鎖為主導(dǎo)的農(nóng)機市場格局必將來到。