化妝品-化妝品渠道變革加速及本土連鎖發(fā)展分析_研究報告

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中研網(wǎng)訊：

2011-2015年中國絲絨地毯清潔劑產(chǎn)業(yè)投資契機分析

【出版日期】 2011年6月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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【出版日期】 2011年6月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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近幾年，中國化妝品專營店渠道異軍突起，一時風(fēng)光無限，以30%的發(fā)展速度向前推進，已形成與百貨商場、連鎖超市賣場三分天下有其一的市場新格局，幾乎“獨霸天下”的百貨公司專柜地位受到挑戰(zhàn)。與此同時，單店時代結(jié)束，行業(yè)全面進入連鎖店時代，“連鎖店體系”目前已經(jīng)進入最黃金，也是最寶貴的戰(zhàn)略擴張期。

　　爭奪渠道的戰(zhàn)役正在悄悄打響。一方面，屈臣氏、萬寧等為首的外資連鎖，正在加快全國布局的步伐；同時，很多本土連鎖企業(yè)也在不斷脫穎而出，上海的歌詩瑪、廣州的嬌蘭佳人、遼寧美程，以及一些區(qū)域性的連鎖店，勢必在未來幾年更加快速地搶占自己的地盤。去年6月，嬌蘭佳人宣布“十年萬店”計劃，即到2020年，要在全國開出1萬家店，實現(xiàn)300億元的零售規(guī)模，成為化妝品行業(yè)的“國美”。

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　　屈臣氏仍將穩(wěn)坐“一哥”

　　“從各方面來看，屈臣氏仍然是行業(yè)的風(fēng)向標”。國內(nèi)化妝品行業(yè)資深專家馮建軍認為，盡管本土化妝品連鎖有后起之勢，但對屈臣氏的地位還談不上沖擊。與屈臣氏相比，本土化妝品專營店在店鋪定位、品牌定位、消費者共享、店鋪推廣頻率、商品管理、會員管理等方面還有很大的差距。

　　在馮建軍看來，全民學(xué)習(xí)屈臣氏，都只學(xué)了個皮毛。

　　屈臣氏在國內(nèi)做了22年，一直走的很穩(wěn)。前十年，在國內(nèi)只開了50家店，2004年的時候才開到100家店，2006年開到200家店。在2002年-2005年堅持低PE原則的密集收購之后，屈臣氏開始埋頭對品牌、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈進行整合，并積極推動中央采購。包括集團的中央采購以及中央?yún)⑴c的采購量已經(jīng)可以達到五成以上。

　　屈臣氏中國信息技術(shù)總監(jiān)陳建次曾透露，屈臣氏在成本方面的計劃能深入到每個國家的業(yè)務(wù)，大大小小的項目都會涵蓋。其目的在于使店鋪和后臺支持都能達到一個最佳的運營效率。同時，還在繼續(xù)投資IT和物流供應(yīng)鏈，這是運營效率提高的長期舉措。

　　“我們必須得有成熟的IT 模式，才能支持屈臣氏的擴張規(guī)劃。”陳建次說。在零售行業(yè)，IT 是隱藏在店鋪擴張背后的“次擴張”。IT 既要滿足屈臣氏的擴張需求，又要穩(wěn)定地支持分散在全國幾十個城市已開店鋪的運營，并且還要提高供應(yīng)鏈的效率，以降低迅速擴張給企業(yè)帶來的財務(wù)壓力。

　　正因如此，很多國內(nèi)專營店嘗試去屈臣氏挖人，挖過去也不太成功。馮建軍認為，其中有水土不服的原因，更重要的是屈臣氏的東西不是靠一兩個人就可以復(fù)制的，需要背后一個強大的系統(tǒng)支持。

　　化妝品營銷專家肖玉祥也認為，屈臣氏的核心競爭力，來自于其“產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略整合”的成功，而不是單店如何經(jīng)營。正因為有這個戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能“加1元，多1件”，“買1送1”，把自有品牌當(dāng)作整店營銷的有效戰(zhàn)術(shù)來頻繁實施。“屈臣氏和本土的日化店，大家不是一個層級的對手，不宜盲目學(xué)習(xí)和復(fù)制�！毙び裣槿缡歉嬲]。

　　在“十年萬店”的藍圖公布后，嬌蘭佳人董事長蔡汝青也不迭地向媒體澄清，并沒有要向屈臣氏“下戰(zhàn)書”的意思�！扒际鲜且患抑档米鹁春蛯W(xué)習(xí)的零售企業(yè)。預(yù)計六七年之后，屈臣氏店鋪數(shù)將會超過2000家，零售額會超過500億元，幾乎沒有什么力量能夠阻擋屈臣氏的步伐。”蔡汝青認為嬌蘭佳人目前不會與屈臣氏正面競爭，因為屈臣氏多開在購物中心，面積大都在300平方米左右，經(jīng)營品類除了化妝品之外，還兼售藥品、保健品、食品等等。而嬌蘭佳人多是街鋪，面積大部分在80平方米左右，經(jīng)營的品類中，化妝品超過90%。

　　本土連鎖尷尬求生

　　2010年3月25日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對外正式公布了2009年中國連鎖經(jīng)營TOP100強榜單，中國化妝品零售行業(yè)依然榜上無名。第100名的零售業(yè)績是16億元，遠遠高于國內(nèi)任何一個品牌的化妝品連鎖。截至2010年12月底，銷售規(guī)模超過1億元的連鎖企業(yè)僅有1家；銷售規(guī)模超過3億元的連鎖企業(yè)僅為4家，銷售規(guī)模超過1億元的連鎖企業(yè)則只有14家。

　　據(jù)一項針對國內(nèi)目前排名前20的本土化妝品專營連鎖店2009-2010年業(yè)績的調(diào)查顯示，其平均凈利潤水平很難超過6%。

　　馮建軍透露，這個數(shù)字還要以不開新店作為前提，如果開新店，投入至少100萬元，平均下來還是虧的�！耙粋€億的營業(yè)額利潤也不過幾百萬元，開幾個新店利潤就沒有了�！�

　　現(xiàn)階段，單店的績效管理一直是本土連鎖店所頭痛的問題，大部分連鎖企業(yè)都將發(fā)展重點放在了店鋪擴張方面，對于成熟店鋪的生存質(zhì)量和績效管理一度疏于跟進，在行業(yè)里，很多化妝品連鎖店的年銷售規(guī)模大都在360萬元以下，不要說屈臣氏無法競爭，即便在異業(yè)領(lǐng)域，就連同快餐連鎖巨頭肯德基的平均單店750萬元的年銷售水平也不在一個平臺上。

　　面對行業(yè)未來的洗牌盤整和產(chǎn)業(yè)標桿的競爭對抗，本土化妝品零售連鎖業(yè)只有在店鋪數(shù)量和營收規(guī)模兩個指標領(lǐng)域形成有效的競爭優(yōu)勢，才有可能迎頭趕上。單店效益和規(guī)模擴張又是一對難以平衡的矛盾，店鋪質(zhì)量是生存基礎(chǔ)，規(guī)模擴張可以獲取先機，在兩者發(fā)生矛盾時應(yīng)如何取舍是沒有標準答案的。正如國美的“陳黃之爭”，有人看好黃光裕不惜燒錢來跑馬圈地的氣魄和格局，也有人為陳曉關(guān)停不盈利店面的舉動擊掌，認為這更符合股東利益。

　　本土化妝品連鎖店生存艱難，原因有很多，但在馮建軍看來，制約零售業(yè)規(guī)模擴張最大的問題倒不是在管理，反而是房租。零售連鎖通常租賃的是臨街門面，簽的是2-3年的短期合同。隨著通脹加劇、物價上漲，到期之后房租通常漲價2-3倍，租不起就要搬走，一旦搬走原來積累的消費者都要斷送掉。

　　其次，用工成本也是一大難題。去年以來，工人工資漲了20%以上，“原來1500元有人干，現(xiàn)在2000元也未必有人干”。這還不包括很多私營連鎖企業(yè)未納入計劃的全員的社保費用。

　　此外，本土連鎖還面臨如何選址、新開店面合同簽訂方法、租約到期處理方式的各種疑難雜癥。“本土化妝品連鎖遇到的問題不同于國美蘇寧，也不同于屈臣氏。屈臣氏基本上是不用付房租的，通常按照商業(yè)地產(chǎn)分成方式，或者按平方算租賃金，每平方米6-8塊。由于他是屈臣氏，他是個品牌，他可以這樣，而本土品牌做不到�！瘪T建軍說。

　　因此，現(xiàn)在很多國內(nèi)本土品牌的擴張都開始趨于理性。不一定要有規(guī)模，但至少要保持單店的盈利能力，至少不要縮水。

　　但是，在零售板塊中，想要成為化妝品零售的戰(zhàn)國時代的一方勢力，他的主力肯定在廣州、上海、北京、深圳這四個城市中，至少要拿下三個城市，在行業(yè)中才有話語權(quán)�！熬透粓鰬�(zhàn)役一樣，要敢于打下制高點�！�

　　馮建軍認為，專營店在一、二線城市很難生存，首先要跟屈臣氏競爭，跟商超賣場競爭，受百貨公司的打壓，還要迎合一、二線市場的終端消費心理，實際上是很難把握的。在主力城市是最尷尬的，生意是最難做的。但是一旦把這四個城市打下來，就能號令全國，取得江湖地位�，F(xiàn)在還沒有哪個本土連鎖品牌有實力去打這幾個城市。盡管有的化妝品連鎖在東北市場做的非常好，東北市場的成熟度也是最高的，雖然行業(yè)里有“北有美程，南有嬌蘭佳人”的說法，但要成為行業(yè)英雄，要長江南北都要證明自己的模式是成功的，要有數(shù)據(jù)來說話。

　　嬌蘭佳人的“萬店”豪情

　　在這場圈地運動中，嬌蘭佳人是沖在最前面的一個。今年3月26日，嬌蘭佳人在廣州增槎路店開出廣州的第100家店，同時也是嬌蘭佳人在全國開出的第312家。蔡汝青對記者表示，嬌蘭佳人計劃于2013年開店數(shù)達到1000家，實現(xiàn)晉級“千店陣容”。2015年，嬌蘭佳人的門店數(shù)將在此基礎(chǔ)上再翻一番，達至2000家，其中“北上廣深”四大都市門店數(shù)預(yù)達1000家。

　　蔡汝青也多次表示，嬌蘭佳人一直以自有資金運作，對融資暫時沒興趣，“錢不是問題”。

　　業(yè)內(nèi)人士透露，嬌蘭佳人從2005年開第一間店至今，已經(jīng)累計投入2個多億，目前賺錢的區(qū)域市場只有北京，“如果不是有錢早就趴下了”。

　　“不差錢”固然可以作為跑馬圈地的底氣，但燒錢游戲何時結(jié)束，才是嬌蘭佳人等待的答案。

　　當(dāng)被問及現(xiàn)在的開店速度是快還是慢，蔡汝青的回答是“不快也不慢”。

　　馮建軍也認為，前期的1000家店就好像蓋房子打基礎(chǔ)，是非常關(guān)鍵的，快的話肯定會出大問題。“嬌蘭佳人現(xiàn)在一直在持續(xù)投入，在重慶、上海、北京、武漢等城市，店面很漂亮，基因卻是紊亂的，生出來的孩子都是同父異母：不同的店賣的是不同的產(chǎn)品�！�

　　馮建軍說，萬店計劃的關(guān)鍵在于：一、開到1000家店需要多長時間，如何保證這些店系統(tǒng)的標準化建設(shè)，包括人才的配置、采購平臺、商品管理的標準化，能不能做到跨區(qū)域擴張。二、開到1000-3000家的時候會不會出問題。如果不出問題的話，一旦復(fù)制的基因形成了，一個細胞裂變成兩個是很容易的，。從1000家店，復(fù)制到幾千家店上市沒有問題的，用1萬家店復(fù)制成10萬家店也是很快的。

　　按照目前的節(jié)奏，一個店配置1-2名助理店長，在開店的過程中，商品采購平臺逐漸到位，同時把選址系統(tǒng)和加盟體系建立起來，為以后的復(fù)制培養(yǎng)“基因”�！罢f到頭來，還是零售管理體系里面的各種問題，而不是錢的問題�！�

　　而一旦跨過了這個坎，掌握終端渠道的連鎖企業(yè)就能獲得更強的議價和談判能力。

　　舉例來說，嬌蘭佳人目前廣州開的店都是從廣東的代理商拿貨，而屈臣氏則不同，屈臣氏跟品牌商談合同是全國范圍進行，跟總部簽合同，從總倉全國配送，不存在某些品牌在某些地區(qū)不供貨的問題。嬌蘭佳人目前則做不到，由于店面數(shù)量少，不敢像屈臣氏那樣下大訂單。馮建軍認為，如果嬌蘭佳人在全國有了幾千家店，品牌商對其肯定另眼相看，跟任何品牌談都能談下來。

　　盡管目前的開店數(shù)量離萬店的目標還有一段距離，但是嬌蘭佳人對品牌供應(yīng)商的談判能力已經(jīng)初步顯現(xiàn)。

　　自2006年起與嬌蘭佳人合作，銷售增長速度遠超過自然增長，目前已將其作為最重要的合作伙伴之一。在曼秀雷敦的銷售渠道中，專營店渠道已占據(jù)其銷售額的近兩成。

　　嬌蘭佳人已經(jīng)跟歐萊雅談下了覆蓋全國渠道的9000萬的保底合同。這意味著不管這一年實際銷售量有多少，嬌蘭佳人都要保證對歐萊雅有9000萬的采購量�！皣鴥�(nèi)還沒有哪個化妝品專營連鎖能達到這個量，甚至已經(jīng)超過一個百貨公司的單品牌采購量�！�

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化妝品渠道變革加速及本土連鎖發(fā)展分析