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風險投資改變企業(yè)發(fā)展邏輯？
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2008-5-22
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柳傳志“腳踏實地后再快跑”的策略并未失效，企業(yè)還是應當認清企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律，不斷用小籌碼試錯及優(yōu)化自身的策略，策略確定后迅速投入與擴大戰(zhàn)果
零售銀行發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)研究專題報告 本書重點介紹零售銀行電子銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品分類及功能，以及關(guān)于營銷管理等方面內(nèi)容零售銀行營業(yè)廳服務(wù)禮儀研究報告 金融業(yè)的全面開放，外資的全面進入，對國內(nèi)零售銀行業(yè)既是挑戰(zhàn)也是機遇。中國零售銀行業(yè)要在短時間零售銀行大堂經(jīng)理技能提升研究報告 【出版日期】 2008年12月 【報告頁碼】 214頁 【圖表數(shù)量】 150零售銀行營業(yè)廳現(xiàn)場管理理論與實務(wù)研究報告 銀行營業(yè)廳是銀行與客戶溝通的橋梁，所以營業(yè)廳的運營管理對于銀行的發(fā)展起著不可忽視的作用。在營柳傳志曾經(jīng)講過，企業(yè)發(fā)展進入新的領(lǐng)域時，要謹慎試探，當確認腳下是實地后再撒丫子快跑。話很樸實，符合企業(yè)發(fā)展的基本邏輯。
無數(shù)商業(yè)案例證明，企業(yè)的發(fā)展是非線性的。無論是商業(yè)模式的成熟、技術(shù)的發(fā)展、市場的成長、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的累積、團隊凝聚力的提升都需要一個長期積累的過程，而這個過程是一個由量變到質(zhì)變的非線性發(fā)展過程，是一個不斷試錯與優(yōu)化的痛苦探索過程，也是一個由肯定到否定再到否定之否定的哲學運動過程。
因此，企業(yè)發(fā)展的上述過程必然不是一蹴而就的、勻速前進的與一帆風順的，而是充滿挫折的、跌宕起伏的與不斷變革與獲得新生的。柳傳志的上述說法就是建立在企業(yè)發(fā)展進程的基本規(guī)律的基礎(chǔ)之上，即企業(yè)應順應發(fā)展的過程邏輯，應當變速跑，不能勻速跑，更不能加速跑。
然而，PPG公司近年來的飛速發(fā)展似乎打破了這一商業(yè)邏輯，它不僅采用了加速跑的策略（2007年全年廣告投入2億元以上），而且似乎看到了成功的曙光（已進入上市前靜默期，預計今年四季度到明年一季度上市）。
事實上影響PPG發(fā)展策略的并不僅是PPG的經(jīng)營團隊，而是站在PPG背后的風險投資商，PPG的商業(yè)標本含義在于是否風險投資改變了企業(yè)發(fā)展進程的基本邏輯？如果是，它是如何改變的？以及改變了什么，保留了什么？
要解析PPG的發(fā)展，先要復盤PPG加速跑策略的得與失。筆者認為，PPG加速跑策略的收獲有以下幾點。首先，PPG開創(chuàng)了網(wǎng)上男裝直銷的商業(yè)模式。襯衫原本是不適合電子商務(wù)銷售的產(chǎn)品。自PPG原創(chuàng)性地開始了這次商業(yè)冒險以來，其果斷而堅決的廣告資金投入使得這一行業(yè)短期成為社會熱點，銷售隨之迅猛上升，高銷售額（據(jù)稱高峰期每日達1萬件）、高毛利（預計70%）以及低營運費用（管理銷售人員少）證明了這一商業(yè)模式的成功。其次，PPG成為這一創(chuàng)新行業(yè)的第一品牌，占據(jù)了有利的競爭地位。再次，經(jīng)過實際運營，PPG積累了大量珍貴的行業(yè)經(jīng)驗，這對于PPG的進一步發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。最后，PPG成功引入了風險投資商，贏得了股東的支持。
PPG加速跑策略的失誤有以下幾點。
首先是商業(yè)模式的定位問題。PPG的初始目標是做“服裝業(yè)的戴爾”，意圖通過網(wǎng)絡(luò)直銷、信息化整合供應鏈等手段加快庫存周轉(zhuǎn)速度，降低整條供應鏈的運營成本，在服裝業(yè)獲取新的競爭優(yōu)勢。然而實際運營下來發(fā)現(xiàn)這一商業(yè)模式存在問題。一是服裝業(yè)與PC產(chǎn)業(yè)不同，庫存周轉(zhuǎn)速度與成本降低只是行業(yè)若干競爭關(guān)鍵要素之一，顯然品牌運營、時尚設(shè)計等才是更為關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，信息化供應鏈不能解決所有問題，DELL目前在PC業(yè)所遭遇的困境同樣是源于該模式違背了PC業(yè)求新求變的消費潮流。二是PPG忽視了DELL網(wǎng)絡(luò)直銷模式的成功源于美國市場PC采購以團購為主的市場環(huán)境，而男裝襯衫的銷售以大量散戶為主，銷售預測難度極大，很難做到DELL的定制銷售與零庫存管理。三是PPG所謂輕公司的戰(zhàn)略定位所獲取的暫時成功的本質(zhì)是整合了社會閑置服裝生產(chǎn)能力，網(wǎng)絡(luò)直銷越過中間渠道的層層毛利盤剝，符合了中國消費者網(wǎng)絡(luò)購物的消費潮流。顯然，上述三點是容易復制的，很難形成有效的競爭壁壘。BONO、VANCL等跟隨者今年的強勢出擊使產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不確定性迅速增加。四是網(wǎng)絡(luò)直銷模式缺乏直觀體驗與消費者互動仍然困擾著PPG。
其次是品牌的建設(shè)問題。在“服裝業(yè)的戴爾”的定位下，品牌的建設(shè)、維護與發(fā)展被PPG忽視。盡管投入了巨額廣告，但PPG品牌的運營手法顯然粗糙。尤其是去年年底的PPG襯衫大甩賣活動，盡管有清理庫存的考慮，但客觀上卻對PPG品牌的聲譽產(chǎn)生了巨大的打擊。
再次是廣告投入的效果與媒體選擇問題。2007年P(guān)PG不計成本的廣告投入使人聯(lián)想到“標王”愛多當年的瘋狂。從廣告專業(yè)視角來看，廣告曝光頻率存在一定的臨界值，不達到臨界值很難出效果，而超過臨界值部分就是浪費，PPG去年的廣告投入顯然越過了這一臨界值。巨額廣告投入不僅驟然拉緊了PPG的資金鏈條，還放大了公司運營的不成熟，2007年上半年P(guān)PG的產(chǎn)品質(zhì)量問題就被網(wǎng)絡(luò)熱炒。此外，PPG以平面媒體為主的投放策略不應是最優(yōu)方案。
最后是公關(guān)危機問題。今年以來媒體有關(guān)PPG的文章均以負面報道為主，比如PPG困局、PPG資金鏈斷裂、PPG商標被法院凍結(jié)、PPG被廣告追討拖欠款、PPG產(chǎn)品質(zhì)量有問題等等。試想，與PPG上億元的廣告投入相比，區(qū)區(qū)幾百萬的貨款糾紛是否真能拖垮PPG？況且當事雙方必然各有理由，處理糾紛打官司就是了，何以鬧得動靜如此之大？一方面應該是產(chǎn)業(yè)利益導致的公關(guān)攻勢，另一方面反映出PPG公關(guān)能力欠缺，對這些負面新聞的應對明顯遲鈍、木訥。
從PPG案例可以看出，風險投融資機制確實部分改變了企業(yè)成長的基本規(guī)律。一方面，它放大了企業(yè)的成功與失敗，加速了企業(yè)發(fā)展的進程，進一步加劇了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，加深了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境系統(tǒng)的復雜性；另一方面，它并未改變企業(yè)發(fā)展的非線性規(guī)律。因此，柳傳志“腳踏實地后再快跑”的策略并未失效，企業(yè)還是應當認清企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律，不斷用小籌碼試錯及優(yōu)化自身的策略，策略確定后迅速投入與擴大戰(zhàn)果。
只是在新的投融資體制下，面對充滿不確定性的未來環(huán)境，企業(yè)應當充分意識到外包與合作是大勢所趨，而緊抱控制權(quán)、依靠自身獨立發(fā)展的小農(nóng)思想已經(jīng)落伍，追求合作共贏的開放精神成為成功的關(guān)鍵。新形勢下企業(yè)應更為靈敏、快捷、反應迅速，充分利用與整合社會資金及資源獲取自身的發(fā)展。
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