一、目前市場銷售的渠道網(wǎng)絡(luò)之現(xiàn)況

    筆者最近拜訪了許多經(jīng)銷商，他們普遍的反映是：生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累。

    某地級市的一家經(jīng)銷商，原來是糖煙酒公司轉(zhuǎn)制的，做了十多年生意一直是本地區(qū)的老大，雖然缺乏靈活性和基層隊(duì)伍的吃苦精神，然而資金雄厚、倉儲運(yùn)輸能力強(qiáng)、管理規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)好。所經(jīng)營的品牌在本地區(qū)市場基礎(chǔ)好、銷量大，但是各家為爭奪二批商和終端、為爭取銷量，大家競相壓價(jià)，誰也不服誰，市場秩序混亂，搞得渠道沒有利潤，沒有信心。

    火車站、汽車站旁的一家特約二批商說：現(xiàn)在廠家的促銷政策越來越多了，而且是直接面向終端，終端的小零售店越來越多的吃政策，大都變成了小批發(fā)，你說這生意怎么做?

    零售店的反映：雖然廠家有不小優(yōu)惠政策，但是銷售的機(jī)會不多，消費(fèi)不熱，加上現(xiàn)在超市越來越多，超市的規(guī)模、環(huán)境和低價(jià)位又搶走了許多生意。

    而廠家的普遍反映是：現(xiàn)在做得大(2000萬以上)、做得好(配合公司政策、有一定管理能力、不竄貨)的經(jīng)銷商越來越難找了。雖然經(jīng)銷商數(shù)量在增多，管理難度在加大，渠道網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用在增加，但是銷售量卻沒有明顯增長。還有許多大企業(yè)配置了大量的車輛和人力做直銷，用人海戰(zhàn)術(shù)直接到終端跑單、服務(wù)，渠道網(wǎng)絡(luò)的作用在減弱。而且各家企業(yè)的渠道政策是越出越多，越搞越早，其本質(zhì)無非是低價(jià)競爭;對終端的促銷方案也是花樣越來越多，力度越來越大。

    結(jié)果是：做了十多年專業(yè)經(jīng)營的經(jīng)銷商不知道生意該怎么做了!有頭腦的二批商(三批商)看到現(xiàn)在廠商都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間!廠家對現(xiàn)有格局也是有苦難言!到底問題是什么?出路在那里?

    二、渠道網(wǎng)絡(luò)中存在的主要問題

    1、渠道網(wǎng)絡(luò)中各級批發(fā)商素質(zhì)低、管理差、經(jīng)營意識落后

    還有不少批發(fā)商不能及時(shí)轉(zhuǎn)換功能，改坐商為行商，沒有公司化的經(jīng)營管理意識，只看到眼前利益，沒有品牌意識，不做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不搞終端維護(hù)，缺乏科學(xué)的庫存管理、數(shù)據(jù)管理、客戶資料管理，更談不上區(qū)域經(jīng)營的戰(zhàn)略計(jì)劃。

    2、跨區(qū)竄貨，低價(jià)跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序

    因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為了帶動雜牌產(chǎn)品銷售，只求薄利多銷，只圖眼前小利，不顧后果，競相竄貨;還有甚者，自己區(qū)域內(nèi)賣正常價(jià)，賺取薄利后貼錢低價(jià)爭奪非責(zé)任區(qū)域內(nèi)的客戶;置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價(jià)差體系、競爭品牌狀況而不顧。

    3、區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間相互低價(jià)競爭

    為了爭奪客戶、爭取銷量;或是為了擠壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營同一品種的對手，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間相互低價(jià)競爭。

    其結(jié)果是：經(jīng)銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌下降。這是目光短淺、貪圖小利、爭相好斗的低下素質(zhì)在市場銷售渠道網(wǎng)絡(luò)中的體現(xiàn)。

    4、各行其是，寧為雞頭不為馬后

    個(gè)體經(jīng)營，化整為零;自立門戶，獨(dú)霸一方;能賣多少貨算多少，不管利潤多少，買賣大小，或悠然自得，不思上進(jìn);或不擇手段，獲取蠅頭小利。

    5、經(jīng)銷商不具備對品牌的運(yùn)作能力和市場的控盤能力

    經(jīng)銷商因受規(guī)模、實(shí)力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢最大化、成本最低化等綜合實(shí)力的組合。即使是全國名牌產(chǎn)品在手上，也無法做到使當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者認(rèn)可,成為占有率較高的產(chǎn)品。雖然在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄤN量的產(chǎn)品，但還會出現(xiàn)斷貨和亂價(jià)的情況，沒有能力控制局面。

    6、經(jīng)銷商不能正確樹立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念

    對建立二批網(wǎng)絡(luò)的心態(tài)是：其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權(quán)。沒有完整的二批系統(tǒng)，這個(gè)市場除了我以外都是散兵游勇，蝦米小將，廠家只有求著我才能控制這個(gè)市場，否則將會一盤散沙。其三，防止養(yǎng)虎為患。

    7、經(jīng)銷商對廠家的忠誠度下降。廠商之間的信用度在惡化

    許多經(jīng)銷商不能按照廠家的規(guī)范操作，甚至貨款也很難收回;而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對待經(jīng)銷商，雙方簽訂的協(xié)議廠家一方說改就改，失信于人;有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人”，產(chǎn)品的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)高的離譜。

    8、渠道網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營模式復(fù)雜、混亂

    目前市場銷售的渠道非常復(fù)雜，有直銷的，有靠渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的，有網(wǎng)絡(luò)加平臺的，還有既有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商又需要廠家出大批業(yè)務(wù)員為其跑單，經(jīng)銷商只要送送貨就可以的。為了加強(qiáng)對終端的控制，廠家不惜代價(jià)又無處適從。渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式的復(fù)雜、混亂，使渠道網(wǎng)絡(luò)的作用明顯下降。

    9、廠家的渠道政策過于頻繁，終端促銷花樣不斷翻新，力度不斷加大

    廠家對渠道、終端的促銷政策過于頻繁，導(dǎo)致惡性低價(jià)競爭，各級銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，像中了毒隱，不促不銷。

    總之：目前的渠道網(wǎng)絡(luò)是脆弱的，整個(gè)物流配送體系處于落后、凌亂、缺乏整合的狀態(tài)，中國市場至今尚未出現(xiàn)現(xiàn)代化管理的大型物流配送企業(yè)，入世后的格局將會產(chǎn)生新變革，這是必然的!但是我們是由內(nèi)部覺醒的變革，還是要在受到沉重打擊、付出慘痛代價(jià)后的變革?讓我們試目似待!讓我們看看當(dāng)前國際市場營銷新趨勢有那些特征：

    1)分銷渠道從原來以經(jīng)營廠家的品牌到步開始考慮建立自己的品牌，如美國的沃爾瑪和法國的家樂福。

    2)競爭意識的強(qiáng)化，企業(yè)不得不采取具有自身特色的營銷模式，甚至是幾種方式并用。

    3)新技術(shù)的運(yùn)用，使用計(jì)算機(jī)使數(shù)據(jù)信息共享，提高管理質(zhì)量，細(xì)化客戶檔案。

    4)關(guān)系營銷再受重視，注重加強(qiáng)客戶的長期穩(wěn)定的關(guān)系和客戶的忠誠度，強(qiáng)調(diào)客戶管理，通過數(shù)據(jù)庫營銷降低成本，提高競爭力。

    5)區(qū)域性、行業(yè)性壟斷經(jīng)營優(yōu)勢日趨明顯，壟斷經(jīng)營的趨勢發(fā)展迅猛。

    我們只有正確認(rèn)識當(dāng)前渠道網(wǎng)絡(luò)中存在的嚴(yán)重問題，看清國際市場營銷的新趨勢，盡快理清思路，勇敢地走向自我變革之路，我們的前途才是光明的。

    三、提倡構(gòu)建新型的渠道網(wǎng)絡(luò)模式

    “合久必分，分久必合”。這是組織結(jié)構(gòu)的一種規(guī)律。中國目前渠道網(wǎng)絡(luò)的主要特征就是無序競爭、一盤散沙。理想的渠道網(wǎng)絡(luò)模式將是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)各行業(yè)中，逐步形成由一家具有領(lǐng)導(dǎo)能力、號召力的領(lǐng)袖式企業(yè)牽頭組建的物流配送中心。它將集各種優(yōu)勢為一體：資金優(yōu)勢、倉儲優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、運(yùn)力優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、信譽(yù)優(yōu)勢、公共關(guān)系優(yōu)勢等，形成成本最低化、優(yōu)勢最大化、操作規(guī)范化。對其下屬的網(wǎng)絡(luò)成員可以形成一個(gè)信息共享、資源共享的垂直營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)合體。對其網(wǎng)絡(luò)成員還可以給予系列的協(xié)議支持：資金支持、貨源支持、運(yùn)輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持，費(fèi)用支持、策劃支持、宣傳支持等。形成緊密型的戰(zhàn)略伙伴、利益共同體的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)成員大家遵守游戲規(guī)則，將各種優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，具有風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享、物流暢通、無所不在、無時(shí)不有的良性效應(yīng)。

    比如食品飲料行業(yè)，在一個(gè)地區(qū)內(nèi)經(jīng)過競爭或通過內(nèi)部聯(lián)營、加盟等形式形成由一家強(qiáng)勢的經(jīng)銷商作為行業(yè)的領(lǐng)袖組成物流配送中心，各縣區(qū)級的經(jīng)銷商或特殊通路(超市、娛樂、餐飲)的經(jīng)銷商作為其網(wǎng)絡(luò)的主要成員，成為行業(yè)物流配送的分部。零售店可組織成立松散型的終端協(xié)會會員。這樣大家可以在有秩序的環(huán)境中進(jìn)行適度的競爭，強(qiáng)者發(fā)展，弱者淘汰。但這種競爭與以往的競爭是有質(zhì)的區(qū)別，它不是區(qū)域之爭、低價(jià)之爭、份額之爭;而是服務(wù)之爭、管理之爭、擴(kuò)大份額之爭。有序的市場銷售氛圍一旦形成，就會各盡其職專心做好各自的事，就會將無為內(nèi)耗掉的能量轉(zhuǎn)化為提升品牌、加強(qiáng)服務(wù)、創(chuàng)造消費(fèi)。只有這樣才能拉動內(nèi)需，形成良性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢。中國歷史上無數(shù)次戰(zhàn)亂和統(tǒng)一就充分說明了這一道理，如隋朝末年，群雄并起、戰(zhàn)亂紛飛、民不聊生，唐太宗李世民經(jīng)多年征戰(zhàn)，終于統(tǒng)一了天下，才出現(xiàn)了中國歷史上空前的盛世—貞觀之治。

    新型渠道網(wǎng)絡(luò)模式的核心概念是：

    1)廠商合作由松散型變成緊密型的戰(zhàn)略伙伴。

    2)區(qū)域行業(yè)內(nèi)壟斷經(jīng)銷商初步形成。

    3)由渠道領(lǐng)袖牽頭形成緊密性的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會。

    4)由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。

    5)將原來較長、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。

    6)具體的組織形式是：由多方人員組成并參與經(jīng)營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部。

    7)較緊密的連鎖或特許加盟、專賣連鎖等垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

    8)新型的物流配送中心具有在區(qū)域內(nèi)對產(chǎn)品的鋪市、補(bǔ)貨、陳列、門店宣傳、售后服務(wù)、品牌提升和維護(hù)等多種功能。

    作為廠家在構(gòu)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)為了適應(yīng)競爭的需要，目前不得不采取幾種不同模式并用的方法。

    1、網(wǎng)絡(luò)式：通過各地區(qū)經(jīng)銷商代理制的網(wǎng)絡(luò)模式是很適合中國國情的基本模式，還需要在此基礎(chǔ)上完善二級聯(lián)銷體的建設(shè)，更重要的是要引導(dǎo)培養(yǎng)各地的經(jīng)營大戶逐步成長為渠道網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)袖，形成對區(qū)域內(nèi)的壟斷能力，形成規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營，具備對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。既可完整地執(zhí)行廠家政策、做足產(chǎn)品應(yīng)有的市場，又可配合廠家在當(dāng)?shù)貭I造品牌、引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造需求。

    2、直銷式：按目前國內(nèi)現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)格局，經(jīng)營地市級以下的市場已難以控制局面，省級城市以上，特別是北京、上海等大城市已無法通過普通的、單一的渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)作。由廠家直接組織車隊(duì)和人員，對超市連鎖店、特殊通路和中大型熱點(diǎn)、旺鋪進(jìn)行直銷，將有利于：新品上市、產(chǎn)品鋪貨、價(jià)格控制、品牌提升和維護(hù)。

    3、平臺式：部分以渠道網(wǎng)絡(luò)為長不善于直銷管理的企業(yè)，可根據(jù)大城市的特點(diǎn)，設(shè)置平臺式網(wǎng)絡(luò)模式。扶植一至二家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強(qiáng)的大型經(jīng)銷商，或廠家自設(shè)中轉(zhuǎn)庫。根據(jù)街區(qū)、門店細(xì)分區(qū)域，設(shè)置眾多能夠直接服務(wù)終端的經(jīng)銷商，形成一個(gè)物流平臺。把原來的中級經(jīng)銷商的區(qū)域縮小到其完全能夠直接服務(wù)配送通達(dá)終端的區(qū)域，把原來比較有實(shí)力的二批商提升為經(jīng)銷商。這樣細(xì)分了區(qū)域、增設(shè)了經(jīng)銷商數(shù)量，取消了二批環(huán)節(jié)，將原來較長、混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，加強(qiáng)了對終端的控制和服務(wù)，提高了經(jīng)銷商的單位效益。

    4、輔助式：給經(jīng)銷商、二批商配置跑單員，在劃定的區(qū)域內(nèi)由跑單員聯(lián)系業(yè)務(wù)完成要貨訂單，經(jīng)銷商、二批商只需送貨結(jié)款即可。也就是將策劃、宣傳、促銷活動、業(yè)務(wù)與單純的物流完全分離，減少經(jīng)銷商的功能。或建立一支小型多功能的直銷服務(wù)隊(duì)，進(jìn)行流動式的游擊戰(zhàn)，以彌補(bǔ)現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)的功能不足。

    以上方法只是對現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)的不完善進(jìn)行的暫時(shí)補(bǔ)救。一些廠家把全部的希望和責(zé)任都寄托在經(jīng)銷商身上，當(dāng)工作不能做到位時(shí)，就給經(jīng)銷商配車、配人、增加費(fèi)用，但無濟(jì)于事。因?yàn)槟壳扒�道網(wǎng)絡(luò)的格局，經(jīng)銷商的規(guī)模、素質(zhì)、經(jīng)營意識等現(xiàn)象不通過大變革是無法在短期內(nèi)自然改變的。

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