全球經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟與信息時代悄然而至、石油價格與國際接軌、中國加入WTO、三大石油天然氣企業(yè)在海外上市、國內(nèi)外市場競爭加劇、現(xiàn)代的管理技術(shù)和先進的IT技術(shù)對傳統(tǒng)經(jīng)濟的挑戰(zhàn)……中國石油天然氣企業(yè)的高層決策者們從來沒有象今天這樣，要應(yīng)對如此紛繁復(fù)雜的經(jīng)營難題――制定高瞻遠矚的戰(zhàn)略決策和科學(xué)高效的計劃部署，實現(xiàn)勘探、開發(fā)、生產(chǎn)一體化及煉制、營銷一體化的整體戰(zhàn)略，提高企業(yè)內(nèi)部與外圍所有資源協(xié)同運作的效率，實現(xiàn)國際巨企的敏捷管理和嚴密控制，降低經(jīng)營成本、規(guī)避投資風(fēng)險、擴大資本回報，以集中化財務(wù)為核心、實現(xiàn)人財物供產(chǎn)銷一體化的資源整合管理……

實際上，這些問題都是需要及時、全面與準確的管理信息進行支持的。因此，一些具有現(xiàn)代企業(yè)意識的高層領(lǐng)導(dǎo)逐漸開始重視企業(yè)管理信息化的建設(shè)，并通過實施財務(wù)、人力資源等專業(yè)軟件的實踐應(yīng)用，驗證了管理信息化戰(zhàn)略的正確性和重要性，堅定了其通過管理信息化提升企業(yè)綜合競爭實力的信心，從而以其實際行動切身實現(xiàn)黨中央、國務(wù)院提出的“以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化”的戰(zhàn)略目標。

然而，值得注意的是，“企業(yè)管理信息化建設(shè)”也是要講求戰(zhàn)略思維的!在企業(yè)實踐過程中，是由各部門自行決定軟件的選型，還是由企業(yè)做出整體規(guī)劃進而選擇資源整合、統(tǒng)一調(diào)控的管理平臺?哪種方式成本更高、效果更差、阻礙企業(yè)發(fā)展甚至危及企業(yè)的生存?是選擇新興的軟件商，還是選擇行業(yè)特色鮮明、專業(yè)經(jīng)驗豐富的系統(tǒng)開發(fā)商?究竟誰能確保成功的實施與完美的服務(wù)，從而使企業(yè)錦上添花、更上一樓?

美國哈佛大學(xué)教授理查德·諾蘭(Richard Nolan)曾提出過著名的企業(yè)管理信息化建設(shè)的階段劃分理論，通稱“諾蘭模型”。他把企業(yè)管理信息化建設(shè)劃分為六個階段：

1、初始階段：計算機剛剛引入企業(yè)，大家都覺得很新鮮，以為計算機像家用電器一樣買來設(shè)備就行了，因而應(yīng)用不廣，主要完成一些報表統(tǒng)計、計算工作，甚至只當(dāng)作打字機使用。這時的信息化建設(shè)停留在一個低水平上;

2、擴展階段：企業(yè)對計算機有所了解，想利用計算機解決工作中的一些問題。這時候各種單機版的應(yīng)用軟件在增加，但出現(xiàn)盲目購機、開發(fā)或購買軟件，甚至互相攀比的現(xiàn)象。此時一些成功應(yīng)用的軟件已經(jīng)代替了一部分手工作業(yè);

3、控制階段：企業(yè)高層管理人員用投入產(chǎn)出優(yōu)化的法則來審視計算機的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實并不美好，甚至花錢多、收效少，因此開始對軟、硬件的購置實行控制，并做出短期的規(guī)劃，以求充分利用現(xiàn)有設(shè)備與軟件、按計劃與預(yù)算購買IT產(chǎn)品，一些職能系統(tǒng)內(nèi)部實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，如財務(wù)系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等，但各軟件之間存在著“部門壁壘”、“信息孤島”。這時一些職能系統(tǒng)的中層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)能夠及時掌握相關(guān)信息、快速制定相應(yīng)的決策。

4、統(tǒng)一階段：正式成立的企業(yè)IT主管部門努力把機構(gòu)內(nèi)部不同的計算中心和處理中心統(tǒng)一在一個系統(tǒng)中進行管理，比如采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)技術(shù)、統(tǒng)一的處理標準，使人、財、物等資源信息能夠在企業(yè)高層集成共享，但集成各類軟件所花費的成本更高、時間更長，系統(tǒng)也不穩(wěn)定。此時企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)終于在一定程度上嘗到了綜合管理信息系統(tǒng)的益處。

5、數(shù)據(jù)管理階段：企業(yè)高層意識到信息戰(zhàn)略的重要作用，高標準、大力度地加強管理信息化工作。企業(yè)不僅制定了整體解決的信息化方案和步驟，而且選定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫平臺、數(shù)據(jù)管理體系和信息管理平臺，從而真正地做到了對整個機構(gòu)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的規(guī)劃和應(yīng)用，如實施ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)。這時企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、物流“四流合一”，各部門(系統(tǒng))資源整合、信息共享，各層級人員都能夠及時、全面、準確地掌握和處理企業(yè)內(nèi)的各種信息、迅速制定高質(zhì)量的決策。

6、成熟階段：企業(yè)真正地把計算機同整個管理過程結(jié)合起來，將組織內(nèi)部、外部的資源充分地整合、利用，如應(yīng)用了SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、BI(商業(yè)智能)、PLM(產(chǎn)品生命周期)、Portal(企業(yè)門戶)等擴大企業(yè)資源的外延，并以更加豐富詳實的信息輔助高層決策，從而提升企業(yè)的生存能力、競爭實力和發(fā)展?jié)摿Α?

信息技術(shù)迅速滲透并成長為傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟中最具增殖活力的成分，顯然，這個時期非常關(guān)鍵，尤其對正在積極參與國內(nèi)外市場競爭與業(yè)績拓展的中國大型企業(yè)來說，甚至關(guān)系到其興衰成敗!

諾蘭模型是源于實踐的理論總結(jié)，對廣大中國企業(yè)都很有啟示。以諾蘭模型衡量一些企業(yè)的管理信息化建設(shè)(包括辦公自動化、電子商務(wù)等)，可以看出一部分企業(yè)還處于第二階段，有的已進入第三、四階段，也有少數(shù)正逐步向第五階段過渡，甚至有的企業(yè)躍過第五階段進入到第六階段�？傊�，計算機用于企業(yè)管理的比重雖然不低，但應(yīng)用水平總體不高。造成這種局面的原因主要有以下幾點：對管理信息化的認識存在誤區(qū)，重技術(shù)“硬件”、輕管理“軟件”;管理水平的不到位，限制了信息技術(shù)的功能發(fā)揮;最重要的是，管理信息化建設(shè)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，因此需要站在戰(zhàn)略、整體的層面上進行規(guī)劃，而實際上一些企業(yè)的高層決策者并未將信息化提升到戰(zhàn)略的高度。

構(gòu)筑石油天然氣企業(yè)的ERP系統(tǒng)決不僅僅是一個技術(shù)上的問題，它與轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理方式等有密切的關(guān)系。

ExxonMobil、Shell、TotalFinaElf、Chevron、BPAmoco、Texaco等國外企業(yè)通行的做法是按照組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標來制定信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略，整體規(guī)劃、科學(xué)選型、分階段實施，從而極大地消除“分散式”信息化造成的巨大成本浪費和信息孤島多、資源利用率低等問題，這也是中國化工進出口總公司、聯(lián)想、海爾、中航油、一汽大眾、上海通用等國內(nèi)ERP實施成功的企業(yè)共同總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗。

規(guī)劃一個企業(yè)的信息系統(tǒng)，需要研究企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境中可能的風(fēng)險與機遇，以及企業(yè)內(nèi)部資源配置與管理的水平，尤其是要借鑒國內(nèi)外同行的先進經(jīng)驗，站在國際化、標準化、市場化、先進化的高度制定出企業(yè)的總戰(zhàn)略;再通過對比關(guān)鍵業(yè)績指標的現(xiàn)實與目標之間的差距，提出企業(yè)管理中存在的問題及其信息化解決方案，由此勾畫出短、中、長期的企業(yè)信息化分戰(zhàn)略藍圖，并遵循以下幾條信息化戰(zhàn)略的原則：支持企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，超前于企業(yè)發(fā)展步伐的原則;內(nèi)外統(tǒng)一的、綜合全面的體系結(jié)構(gòu)的原則;先整合企業(yè)內(nèi)部資源再發(fā)展電子商務(wù)的原則;統(tǒng)一規(guī)劃選型、分階段實施的原則;以“用戶自身為中心”與依靠專業(yè)服務(wù)商相結(jié)合的原則。

中國石油天然氣企業(yè)要想實現(xiàn)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化，就需要在整體上進入“諾蘭模型”的管理信息化成熟階段。因此企業(yè)的高層決策者需要對其信息化建設(shè)進行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，才能使企業(yè)的任何投入都符合實際需求,從而令有限的資金發(fā)揮出更大的效益，避免走彎路而造成不必要的浪費;只有這樣，才能建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息、統(tǒng)一的經(jīng)營標準、統(tǒng)一的管理平臺，才能實現(xiàn)以集中化財務(wù)為核心、人財物供產(chǎn)銷一體化及上下游一體化的資源整合管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)的價值流、資金流、信息流、物流“四流合一”的管理體系;只有這樣，才能建立起可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)信息化系統(tǒng)，并確保企業(yè)在萬舸爭流的國際競爭中迅速應(yīng)變、準確出擊、決勝千里!