蓋世汽車網(wǎng)：從中國汽車市場的發(fā)展趨勢來看，中國轎車市場的新進(jìn)入者還有沒有成功的機(jī)會？

　　張兆鈞：如果是說有沒有機(jī)會，當(dāng)然是還有。像日系汽車以及韓國的現(xiàn)代汽車都能在美國這個成熟市場立足(日、韓系進(jìn)入美國市場的時候所面臨的困難，應(yīng)該不會比在中國建立新品牌容易，但是他們在美國發(fā)展的很成功)，更何況中國市場的潛力還十分巨大，所以說發(fā)展空間一定有，成功的機(jī)會也大很多。

　　雖然如此，后進(jìn)入者一定會面臨比先進(jìn)入者更高的門檻，要成功必然要付出更多的努力和成本，不可能像早期的進(jìn)入者一樣，碰上02, 03年的井噴期，只要賣車就一定賺錢，成本最低就能獲得最高收益，然後在很短的時間內(nèi)，就把投資賺回來。

　　現(xiàn)在新進(jìn)入者要想成功，首先最重要的，就是擺正心態(tài)，不要以為自己可以在短時間內(nèi)取得足以立足的市場份額，比如兩年達(dá)成年銷十萬輛目標(biāo)，這很不現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)代汽車從進(jìn)入中國到今天賣了一百多萬輛，只用了六年時間，這種;現(xiàn)代速度;還會不會再出現(xiàn)？其實(shí)已經(jīng)是不可能了。另外上海通用從開始建立到前年爬到第一位，只用了十年時間，這種故事，可以肯定也絕對不會再發(fā)生了。

　　其次，資金一定要準(zhǔn)備的比想像中更多一些，而且不要在信息化和組織流程化上省錢，尤其是在聘請外部咨詢公司上�，F(xiàn)在中國的汽車市場，已不能不去吸收別人的經(jīng)驗(yàn)來充實(shí)自己，也不能再以土法煉鋼的方式來操作了，而國內(nèi)的幾個主要咨詢公司，都積累了大量的國內(nèi)汽車市場發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，是取經(jīng)的好對象，多聽多用，會少走很多彎路。

　　最後，要找對領(lǐng)導(dǎo)人。盡量去尋找對中國市場有良好營銷經(jīng)驗(yàn)的管理人才來領(lǐng)導(dǎo)新公司，而不是從原有的投資體系中以論班排輩的方式找人。這點(diǎn)是很重要的，因?yàn)橹袊�汽車市場�?jīng)過了這麼段時間發(fā)展，國外公司提供的經(jīng)驗(yàn)和作法已經(jīng)不足以滿足國內(nèi)營銷環(huán)境需要，組織內(nèi)部提升的人也很難具有實(shí)際在現(xiàn)在市場廝殺的經(jīng)驗(yàn)，公司要在短時間內(nèi)成功發(fā)展，就不要想去培養(yǎng)什麼人才，還是尋求好的營銷人才為第一優(yōu)先，然後再從中吸收經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)更多的人才。

　　蓋世汽車網(wǎng)：非轎車企業(yè)在金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)入轎車市場，是不是不利？

　　張兆鈞：事實(shí)上，有沒有經(jīng)濟(jì)危機(jī)對新進(jìn)入者沒有太大差異。因?yàn)橹袊�汽車市場，目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和量，在那之前，市場是充滿了機(jī)會的。即使像美國那麼成熟的市場，日系和韓系不也在那里殺出了一片天？ 所以，目前沒有利不利的問題，只有方法對不對的問題。

　　更何況目前政策都全面支持，而國內(nèi)市場在這一年的表現(xiàn)，也證明了汽車市場受到的影響確實(shí)不大，中國的汽車市場潛力巨大。

　　蓋世汽車網(wǎng)：中國有很多商用車企業(yè)都已開始造轎車或在籌劃此事，你覺得他們怎么樣才能成功？

　　張兆鈞：以我個人對中國汽車市場的了解，有幾點(diǎn)是新進(jìn)的非轎車企業(yè)要注意的：

　　1. 重視品牌力量，客觀的評估品牌運(yùn)作的利弊得失

　　新的轎車品牌是不是還要延用原來的母廠品牌，要仔細(xì)評估，以國內(nèi)市場的顧客習(xí)慣來看，商用車品牌不會很討好，有可能成為負(fù)面形象。而且，也容易讓客戶混淆，如果可能，最好是建立一個新的品牌，而且和母廠作適當(dāng)切割。當(dāng)然，如果有辦法可以既延續(xù)原品牌效應(yīng)，又不會成為負(fù)面，像比亞迪，那當(dāng)然是最好，只是這樣子操作成本和時間很驚人，也很困難，需要客觀的自我評估，或是找外部諮詢公司做個詳細(xì)的調(diào)研。

　　2. 準(zhǔn)確而快速的以單一產(chǎn)品找到細(xì)分市場，一擊成功，穩(wěn)固市場份額

　　不要一上場就洋洋灑灑的排出一堆產(chǎn)品，一來促銷成本巨大，二來也不易操作市場，三來新建立的團(tuán)隊和體系，也不易磨合和協(xié)作，有百害而無一利。除了場面好看以外，實(shí)在對新事業(yè)發(fā)展幫助不大。

　　一炮打響很重要，上汽的榮威這一點(diǎn)就很值得叁考，全力捧紅一款主力產(chǎn)品，而且馬上定位在中級房車這個細(xì)分市場上，以其優(yōu)雅外形和高質(zhì)感，博得了客戶的認(rèn)同，為後續(xù)的車種鋪出了很好的一條路。

　　客觀的了解自己產(chǎn)品的狀況，進(jìn)入合適的細(xì)分市場，千萬不要打睡臉充胖子，明明產(chǎn)品夠不上那個檔次，但以虛浮的表象規(guī)格去硬爭取高端市場，這是大忌。中國的客戶已經(jīng)足夠精明，千萬不要以為你比他們聰明，那一定會讓企業(yè)遭致重大挫折。

　　3. 渠道建立，重精不重量

　　經(jīng)銷商的選擇以及引進(jìn)，在初期并不容易。商用車原來的經(jīng)銷商當(dāng)然可以充分利用，但要注意，這些原來的經(jīng)營者，對轎車而言，其實(shí)是新手，門店管理和經(jīng)營方法，完全不同，因此只能借用他們在當(dāng)?shù)氐娜嗣}，但所有的經(jīng)理人員和門店管理方法都要重新培訓(xùn)和選取。渠道是新進(jìn)入者成敗的關(guān)鍵，如果沒有謹(jǐn)慎的多方評估，只是拼命的求多，或是不考慮市場戰(zhàn)略目標(biāo)，散彈打鳥，很可能變成品牌起了，但因?yàn)榭蛻糍I不到車而浪費(fèi)了起步時機(jī)。

　　在前面的建議下，新廠就沒有太多的資源可以應(yīng)付大量的新經(jīng)銷商了。因此要針對開始的市場細(xì)分目標(biāo)布建渠道，不用太多，但務(wù)求到位。

　　當(dāng)然，商用車轉(zhuǎn)進(jìn)轎車市場，也不全是困難，以下幾點(diǎn)說明了商用車轉(zhuǎn)進(jìn)的優(yōu)勢及實(shí)例：

　　1. 還是可以延伸其在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)方面既有的優(yōu)勢，但要揚(yáng)利棄弊。

　　舉個例子，臺灣的中華汽車過去也是只做商用車，后來進(jìn)入轎車市場。但是當(dāng)時臺灣轎車市場競爭程度已很高，中華汽車，但是他們利用做商用車積累的銷售渠道和人脈，成功的拓展了轎車市場。有些人認(rèn)為商用車企業(yè)造轎車，就得要設(shè)立新的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，以避免和原來商用車的網(wǎng)點(diǎn)混淆。但是看了中華汽車的例子，也許可以用另外一種角度看事情。

　　過去商用車賣出去不是老板開的，老板買回來是交給底下的工人師傅們來開，但是銷售員認(rèn)識不認(rèn)識那些老板？當(dāng)然是認(rèn)識的。賣車，銷售人員的人脈和信用，還是很重要的，不完完全全取決于品牌等等之類的問題。你覺得太低級、水平不夠的這些人，說不定是你很大的助力和幫手，看你怎么運(yùn)用，如果能有技巧地運(yùn)用，他們反而可以幫你開創(chuàng)出新的市場。

　　不過，這種方法需要很強(qiáng)的營銷能力和操盤技巧。中華汽車當(dāng)時在這方面花了很大的精力，他們有非常高明的營銷操盤技巧，其中涉及到銷售人員的素質(zhì)、整體的管理能力、運(yùn)作手法等等，困難程度很高，中華汽車也費(fèi)了很大的勁。中華汽車是一個成功的例子。但是，坦白地說，我不覺得國內(nèi)這些企業(yè)現(xiàn)在有這個能力。而且中華汽車能采取這種方法，還有幾個很重要的條件：它在臺灣的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)有三、四十年的歷史了，里面人員的素質(zhì)也很高；臺灣市場相對也比較小，但是比較成熟。中華汽車在這種特定的市場環(huán)境下成功了，但是如果在更成熟的市場或不成熟的市場，整個的運(yùn)作手法會不太一樣。

　　2. 緩步升級。

　　可以先做介于商用車和轎車之間的車，比如SUV，也是另外一種進(jìn)入轎車市場的捷徑。而且現(xiàn)在大多數(shù)人認(rèn)為SUV也算是正規(guī)的家用乘用車類型之一。

　　實(shí)施這樣的緩步策略，不會讓消費(fèi)者覺得很突兀，而且如果你的車能讓消費(fèi)者覺得你做的這個SUV也不錯，大家也習(xí)慣了，然后你再進(jìn)入轎車市場，這樣緩步前進(jìn)，來逐漸延伸消費(fèi)者對你原來品牌的印象。這個路線雖然慢一點(diǎn)，但是(相較第一種方法)比較扎實(shí)。

　　當(dāng)然，這也要結(jié)合市場戰(zhàn)略和資源狀況。

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