當(dāng)下，市場各方都想弄清楚需要如何對行業(yè)配置進行改革。生產(chǎn)和銷售是相互交織在一起的。這樣做還有沒有更意義？是否應(yīng)該保持現(xiàn)有的客戶數(shù)量？應(yīng)該增加客戶還是減少客戶？在監(jiān)管政策下誕生的企業(yè)在微觀經(jīng)濟方面通常不會有堅實的基礎(chǔ)。在監(jiān)管環(huán)境下，數(shù)十億美元的風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁到客戶身上。因此，受管制企業(yè)如果在構(gòu)建資產(chǎn)上花費了過多資金，那么，通常都會由客戶支付這些成本。它使人們驚醒，開始認識到搞企業(yè)最基礎(chǔ)的經(jīng)濟學(xué)原理。 

    當(dāng)評估相關(guān)問題時，了解其中的相互作用是非常重要的。重要的是幫助人們了解將以成本節(jié)約為基礎(chǔ)制定決策，而這并不是公司根深蒂固的文化規(guī)范。對于任何變革，了解開始時采取的幾個步驟很重要，讓行動、人員、團隊和各方面都運轉(zhuǎn)起來，把供應(yīng)鏈團隊集中在一起，給大家實實在在的具體任務(wù)去做。但是，要全神貫注確實很難。在高度資本化的公司中，與傳統(tǒng)的組織模式相比，項目模式可以使公司更迅速地實現(xiàn)這一目標(biāo)。 

    事實上，企業(yè)正在以各種不同的名稱進行著這項實驗：重組團隊、操作系統(tǒng)團隊、公司舉措團隊等等。但是，每次都是由相同的人處理一系列不同的機會。彌補這些知識差距，聘用大批外部人員。努力向人們表明，注重的是知識和經(jīng)驗，重要的是誰能夠解決問題。除了引進外部人才，還要實施戰(zhàn)地晉升。在組織下層發(fā)現(xiàn)有管理才能的人就提拔上來并加以培養(yǎng)。盡管這不是成本問題。許多有才干的人可以擔(dān)任更高層的工作，而且對他們來說晉升也是好事。一個好的管理者可以做到事半功倍，而一個平庸的管理者則可能事倍功半。 

    人們抱怨最多的是，管理制度并沒有涉及到那些玩忽職守的員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常將一線的重點放在客戶身上，但是，制度的沿襲往往使這一工作執(zhí)行起來非常困難。必須靠競爭來贏得客戶。從現(xiàn)在開始，開展業(yè)務(wù)的宗旨就是：一切為了客戶。 

    經(jīng)濟學(xué)被稱為“沉悶的科學(xué)”，經(jīng)濟學(xué)研究的全部內(nèi)容就是讓人和企業(yè)得到充分利用。而運用經(jīng)濟學(xué)在組織中創(chuàng)造積極的能量是必須的——必須將事情放到業(yè)務(wù)模式的實際環(huán)境中。從經(jīng)濟學(xué)角度考慮問題，要學(xué)會如何使用信封的背面：找出正確的大方向并精確計算到小數(shù)點后第九位是沒有必要的。但在早期努力時，幫助人們了解要精確算賬是很重要的。 

    努力去建立測試各種成果的規(guī)則。根據(jù)人們的思維而提出相反的一面，需要讓人們考慮在這些業(yè)務(wù)中能夠帶來物質(zhì)價值變化的結(jié)果。運轉(zhuǎn)良好的實業(yè)公司總是最安全而且生產(chǎn)率是最高的，安全已成為工作中的重中之重。做到更安全、更廉價、更快速、更清潔和更高效。運行良好的公司一項也不會忽視！ 

    設(shè)定績效的做法非常有效。沒有人愿意成為表現(xiàn)不佳的人。將注意力放在追求高績效目標(biāo)上是最佳做法之一。許多管理人員以政治家的口吻跟投資者講話：使用大量的陳詞濫調(diào)和比喻。但這是經(jīng)商，必須讓人們對他們所做的事情感到興奮，否則，不會獲得任何成效。大多數(shù)人是非常需要領(lǐng)導(dǎo)的——至少在他們失去信心的時候是這樣。所以，一個新的領(lǐng)導(dǎo)者實際上有很多事情要做。所有這些事情都需要一件一件來執(zhí)行。 

    總之，在實現(xiàn)要求的高績效之前，要先獲得進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。一旦一項業(yè)務(wù)做得足夠好，就會投入更多的資金，而且，會將該項業(yè)務(wù)拓展到其他市場。至少，要對一項策略充滿信心。與此同時，也要在其他市場上尋找著機會，這一策略有很大的潛能。

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