飲料-星巴克發(fā)展策略的三點啟示淺析_研究報告

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星巴克發(fā)展策略的三點啟示淺析
http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2011-6-9

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中研網(wǎng)訊：

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3月份星巴克滿40周年，該公司的生日反映出一個標志性品牌的上升過程也反映出一個人們常說的故事——爆炸性增長和逃亡性繁榮的危險。最重要的是，該公司的生日是讓人們記住長期的成功絕對不會是一條直線，而領導人們真正面臨的挑戰(zhàn)就是在事情出錯后能夠使其重新回到正軌。

首先，星巴克回來了，而且是以一種光榮的方式，該公司目前擁有巨大的銷售額、可觀的利潤、同店增長，它的股票價格也達到了歷史最高水平(其市值大約有270億美金)。

這種高度含咖啡因的表現(xiàn)頗為引人矚目，幾年前許多商業(yè)專家的公司被注銷，正如吉姆·柯林斯(JimCollins)的暢銷書《大企業(yè)是如何衰落的》所說的。幾乎一夜之間，星巴克從酷變成疲勞狀態(tài)，從一個年輕的咖啡師聚集的地方變成過分進取的企業(yè)欺凌者，從美國人生活的“第三種方式”變成大公司過剩的另一個案例。

它犯了許多柯林斯書中強調過的大大小小的錯誤：“傲慢地成功誕生”、“毫無計劃地追求更多”(追求更多的門店、更多的店內產品和更多的顧客)，將“大與偉大相混淆”。結果，經(jīng)過十幾年的驚人的繁榮和普遍的掌聲后，星巴克開始關閉900家門店，裁員成百上千人，它的股票跌了40%。

霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)回來了，2008年他作為星巴克的CEO歸來了。盡管當時他要面對很多懷疑，他恢復了星巴克昔日作為一個品牌的地位，星巴克回來了，他的策略值得所有行業(yè)的領導人借鑒。我要強調三條教訓：

1.首先，想想什么讓你變偉大的。關于成長和成功都有一套有趣的播種和自身毀滅的方式。早在2007年2月，也就是在舒爾茨接任星巴克CEO一年多之前，舒爾茨寫的備忘錄引起了大家強烈的爭議，他描述了星巴克如何地追求增長，如何在它的所有門店追求效率，但總之，用他的話來說就是這些導致了星巴克經(jīng)驗的淡化和使星巴克品牌商品化。提高效率無可厚非，但如果要以犧牲原創(chuàng)性和真實性為代價，它是有界限的。

2.觀念很重要，但人更為重要。隨著星巴克規(guī)模的擴大，顧客很容易發(fā)現(xiàn)星巴克不像以前那么特別了。一個問題就是設計上的商品化。但更大的問題是，隨著星巴克員工從幾千人到幾萬人到幾十萬人的不斷擴大，員工不像以前那樣訓練有素。這就是為什么，霍華德·舒爾茨作為CEO回來后第一件事就是將所有門店關閉三個半小時，這既是明智的商業(yè)之舉也是強大的象征，訓練公司里的每一個人，賦予他們使命感和價值觀。舒爾茨說：“我們已經(jīng)忘記了我們的主張”。他跟進基層服務，將所有一萬名門店經(jīng)理集中在新奧爾良重新發(fā)現(xiàn)他們的使命和目標。他說：“如果那次我們沒有去新奧爾良，就不會有我們的今天”。

3.即使你已經(jīng)回到了基礎，還要繼續(xù)創(chuàng)新。舒爾茨作為CEO取得的第二項成功就是重新認識公司的根源，并超越效率的邪說追求權力的真實性。但這并不意味著星巴克已經(jīng)變得保守了。它的速溶咖啡在當時是一個巨大的成功。它接受社交媒體和電子支付，現(xiàn)在星巴克在Facebook上擁有2000多萬粉絲，比其他任何公司和品牌的粉絲都多，他們允許粉絲之間在網(wǎng)站上互贈禮物。它也允許客戶用他們自己的iPhone為他們的熱牛奶咖啡和烤餅付款，這就使其獲得更多年輕的咖啡消費者。

在星巴克40年的時候，它做到了少數(shù)公司才能夠做到的。盡管它的規(guī)模已經(jīng)超出了想象，但它比以前更加靈活了。你不認為這是一個值得慶祝的理由嗎?

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