工程機(jī)械-未來工程機(jī)械企業(yè)如何贏得市場競爭淺析_研究報(bào)告

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2011-2015年中國過濾器行業(yè)市場調(diào)研分析及發(fā)展趨

《2011-2015年中國過濾器行業(yè)市場調(diào)研分析及發(fā)展趨勢(shì)咨詢報(bào)告》是根據(jù)多年來對(duì)過濾器產(chǎn)品

2011-2015年中國過濾機(jī)行業(yè)市場調(diào)研分析及發(fā)展趨

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2011-2015年中國閥門行業(yè)市場調(diào)研分析及發(fā)展趨勢(shì)

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2011-2015年中國隔膜閥行業(yè)市場調(diào)研分析及發(fā)展趨

《2011-2015年中國隔膜閥行業(yè)市場調(diào)研分析及發(fā)展趨勢(shì)咨詢報(bào)告》是根據(jù)多年來對(duì)隔膜閥產(chǎn)品

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2009年，全球工程機(jī)械前六強(qiáng)占了銷售額的54%，未來參與競爭的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢(shì)逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤，而要成為最后的贏家――資本助力，工程機(jī)械企業(yè)方可勝出。

　　數(shù)據(jù)表明，資本的運(yùn)作與全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)后，全球并購所涉及的金額呈現(xiàn)明顯下降，但是隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機(jī)的發(fā)生，又使得這一趨勢(shì)呈現(xiàn)下降。但是可以預(yù)見，在全球經(jīng)濟(jì)緩慢回升的過程中，并購的步伐將重新加大。

　　雖然工業(yè)方面的并購一樣受到金融危機(jī)的影響，但是受經(jīng)濟(jì)的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達(dá)到了一個(gè)高峰，總金額達(dá)到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機(jī)發(fā)生后，工業(yè)方面的并購雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有并購的比例卻出現(xiàn)提升，接近12%，為歷史最高水平。

　　顯然，并購越來越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展并購的速度正在加快，這說明規(guī)模化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進(jìn)行行業(yè)分析時(shí)，有一個(gè)很重要的維度是市場集中度，在成熟的行業(yè)和市場中，行業(yè)的前三名一般占有市場的70%~80%，2009年,全球工程機(jī)械前六強(qiáng)已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來參與競爭的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢(shì)逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，并購已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇。

　　國內(nèi)企業(yè)未以并購為主要手段

　　目前我國工程機(jī)械行業(yè)各產(chǎn)品的市場基本處于發(fā)展階段。裝載機(jī)、挖掘機(jī)、壓路機(jī)，這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個(gè)市場仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進(jìn)一步整合或者變化的趨勢(shì)。

　　縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，并購的頻率并不高，很多工程機(jī)械企業(yè)都是國有性質(zhì)，在身份置換和國退民進(jìn)的帶動(dòng)下，出現(xiàn)了很多民營企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進(jìn)入中國市場的機(jī)會(huì)。外資紛紛通過合資或者并購的方式進(jìn)入中國，在這樣的形勢(shì)下，國內(nèi)市場出現(xiàn)了更多的變化。

　　目前國內(nèi)企業(yè)在并購上還處于起步階段，這一點(diǎn)從三一和合力的發(fā)展上可見一斑。

　　三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團(tuán)收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進(jìn)入大型客車行業(yè)，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機(jī)，隨后對(duì)徐工和沈陽機(jī)床的收購均沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。三一重工總裁向文波說：“三一集團(tuán)主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過�！�

　　安徽合力作為國內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了三項(xiàng)并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機(jī)械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運(yùn)作，2009年其年報(bào)顯示貨幣資金達(dá)到6億元，應(yīng)收賬款3.5億元，占其營業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。

　　如果仔細(xì)看這兩家企業(yè)的并購年份，會(huì)發(fā)現(xiàn)都與其上市時(shí)間相當(dāng)，這是因?yàn)樯鲜泄具M(jìn)行IPO操作時(shí)，會(huì)進(jìn)行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中一個(gè)重要的考慮因素就是消除同業(yè)競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發(fā)生在該公司所在地附近了。

　　對(duì)全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線稱為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)模化和集團(tuán)化則是必然之路。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。

　　應(yīng)該說，國內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競爭的層面將并購列為主要手段的還不多，即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆，也在定位時(shí)將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運(yùn)營模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是否是目前市場情況下最佳的發(fā)展模式呢？這一點(diǎn)值得思考。

外資企業(yè)的視野投向中國

　　國外企業(yè)的發(fā)展策略值得我們借鑒。國外工程機(jī)械企業(yè)通過資本運(yùn)作的手段，收購或與其他企業(yè)合作，快速獲得市場份額、擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力，爭取更大利潤。

　　以卡特彼勒為例，在上世紀(jì)80年代只有3次收購或參股，但是90年代達(dá)到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運(yùn)作力度，尤其是進(jìn)入到90年代中期，其收購和參股的動(dòng)作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進(jìn)程，完善產(chǎn)業(yè)鏈，充分了解市場，增強(qiáng)核心環(huán)節(jié)的控制力。

　　另外，日本企業(yè)雖然沒有大張旗鼓地開展并購，但其動(dòng)作也不可謂不多，從1988年至今的數(shù)據(jù)來看，小松總共完成了21項(xiàng)并購，并著手27次參股。

　　現(xiàn)在，很多外資企業(yè)又把視野投向中國，紛紛在中國進(jìn)行直接投資。投資中國市場，外資企業(yè)的動(dòng)機(jī)在于三個(gè)方面：市場驅(qū)動(dòng)、資源驅(qū)動(dòng)和效率驅(qū)動(dòng)。

　　市場驅(qū)動(dòng)：通過投資進(jìn)入新興市場，這些市場蘊(yùn)藏著很好的機(jī)會(huì)；選擇離客戶最近的地點(diǎn)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供；與競爭對(duì)手開展競爭，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。

　　資源驅(qū)動(dòng)：獲得資源，礦產(chǎn)、石油等方面較為典型；獲得知識(shí)資產(chǎn)；進(jìn)入具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域發(fā)展自身，如通過進(jìn)入日本發(fā)展機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入德國發(fā)展化學(xué)產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入意大利發(fā)展時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入美國發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)等。

　　效率驅(qū)動(dòng)：降低采購和生產(chǎn)成本；獲得投資和稅收優(yōu)惠政策；避免跨國交易門檻。

　　外資企業(yè)通過并購進(jìn)入中國

　　一是通過既有渠道，擴(kuò)展產(chǎn)品銷售，占領(lǐng)市場；二是把中國納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈條，服務(wù)于其全球化競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)進(jìn)入中國會(huì)采用不同的策略，包括以出口和全球采購為主的松弛控制策略，以項(xiàng)目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機(jī)械行業(yè)，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因?yàn)樵谑袌隹臻g、人力成本、政策支持、稅收、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等主要考慮因素上，中國都具有很大的吸引力。

　并購目的及風(fēng)險(xiǎn)分析

　　真正要關(guān)注的、不可忽視的，其實(shí)是在下一輪的競爭中，并購必然成為工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的主旋律之一，而我們的企業(yè)如何跟上行情，不至于在競爭中被逐漸甩開呢？無論從競爭層面還是發(fā)展層面，國內(nèi)企業(yè)都應(yīng)將并購做為發(fā)展的主要考慮方向。
從目的上看，企業(yè)開展并購，主要目的可以劃分為擴(kuò)大規(guī)模、占有新市場、擴(kuò)展產(chǎn)品種類、提升技術(shù)實(shí)力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進(jìn)行并購對(duì)象的篩選和評(píng)估，并進(jìn)行并購后的整合。

　　國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張上，因?yàn)殡S著競爭的加劇，未來企業(yè)的規(guī)模將成為主要優(yōu)勢(shì)所在，這意味著以上并購的目的每個(gè)都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購兩種不同的行為。兼并是指產(chǎn)權(quán)交易，形成一個(gè)新經(jīng)濟(jì)單位，收購是獲得目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)以達(dá)到控制的目的，可以進(jìn)行資產(chǎn)收購或股權(quán)收購。由于國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)缺失，也缺乏并購人才，因此在開展并購時(shí)，需要考慮各類風(fēng)險(xiǎn)。

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未來工程機(jī)械企業(yè)如何贏得市場競爭淺析