樂視手機銷量大不前:從風(fēng)光無限到“為夢想窒息”
樂視手機曾讓賈躍亭風(fēng)光無限。
不到一年的時間,賣出500萬臺手機、兩年內(nèi)數(shù)字狂飆到2000萬。對于一個新品牌來說,這是個不可思議的數(shù)據(jù)。舉個例子,小米第一年的量級只有幾十萬臺;魅族做到第六年,銷量才和兩歲的樂視持平。如果說樂視網(wǎng)是奠定樂視帝國的基石,那么樂視手機就是君王賈躍亭敲響的戰(zhàn)鼓。它是樂視其他六大子生態(tài)的基礎(chǔ),是賈躍亭一展雄心的象征。
然而最近,樂視手機伴隨著樂視集團的種種流言蜚語,“出乎意外”而又“意料之內(nèi)”地陷入了泥濘困境:
先是在一周內(nèi)接連遭遇供應(yīng)商上門討債;隨后又傳來了裁員傳聞——人數(shù)將超過50%;雖然推出了新機型,但很快樂視手機就在各大平臺下架,理由為:“因廠家無物料配件備庫,故無法進行售后服務(wù),而且換新和維護期較長,所有該平臺下架樂視品牌所有機型”。一位離職的樂視手機員工向媒體爆料說:目前樂視手機的某些開發(fā)團隊只有領(lǐng)導(dǎo)在,負責(zé)具體執(zhí)行的員工已經(jīng)辭職、轉(zhuǎn)崗或被裁員了。
而對樂視手機打擊最大的,還是決策高層的離開。2017年4月,樂視手機原掌門人馮幸主動提出讓位,5月,掌管供應(yīng)鏈的副總裁王大勇也“因個人原因”選擇離職,樂視手機的重任交付到了“備受賈躍亭信任”、80后的阿不力克木·阿不力米提(簡稱“阿木”)手上。咨詢公司出身的阿木在今年4月以直播的方式主持了樂視手機有史以來最尷尬的一次發(fā)布會。
樂視手機的崛起帶有明顯的樂視風(fēng)格:不計成本、過度崇尚生態(tài)文化。它提倡的模式是““硬件負利,后項服務(wù)收費”,通過會員、軟件服務(wù)等方式獲得更多的利潤。從某種意義上講,這是個富有想象空間的盈利模式。然而這個模式所依托的是手機廠商要有強大的資金基礎(chǔ)去頂住硬件虧損帶來的壓力。周鴻祎復(fù)盤360手機的失敗時曾說,“天天鼓吹性價比,結(jié)果賣一臺虧一臺。”大凡手機廠商,這幾年都開始從高配低價的“屌絲打法”逐漸向高配高價或低配高價的“消費升級”方向發(fā)展。唯有樂視毫不動搖地圍繞著“生態(tài)”做文章。
有人算過一筆帳,樂視每賣出一臺手機虧損100元到200元,除去庫存的折算等費用,樂視手機造成的虧損額在1.7億元至3.4億元之間。在樂視資金危機爆發(fā)之前,樂視手機還可以依托想象空間去堅持,但隨著樂視危機的徹底爆發(fā),樂視手機再也回不到眾星捧月的地位了。令樂視手機坐立不安的是,樂視的危機給產(chǎn)品帶來的負面影響已經(jīng)直接反映到了銷量上。一位手機從業(yè)者向媒體透露,樂視手機從去年11月到今年4月的月銷量從75萬直線跌落到29萬。但最令賈躍亭惱火的一個事實則是:樂視手機如此大力推廣會員模式,但它并未給樂視帶去多少視頻會員。正因為如此,據(jù)說在樂視內(nèi)部,上一代掌舵人馮幸早已不看好樂視手機的會員模式,這和賈躍亭的“生態(tài)”理念產(chǎn)生了巨大的沖突。阿木的上臺,則把行業(yè)經(jīng)驗欠缺、但深諳老賈心思的“少壯派”們推向了舞臺。
然而,真正決定樂視手機命運的,還是孫宏斌。這位身攜168億的及時雨除了帶來賈躍亭最渴望的現(xiàn)金外,也帶來了賈躍亭始料未及的野心。組織架構(gòu)重建、解除賈躍亭樂視網(wǎng)總經(jīng)理一職、分離樂視業(yè)務(wù)、接盤樂視房地產(chǎn)項目……孫宏斌在最短時間內(nèi)打出一套措手不及的組合拳,拳拳直中要害,將賈躍亭的風(fēng)格徹底拋離。
和理想主義者賈躍亭不同,孫宏斌是真正的商人。一句輕描淡寫的“把樂視分為上市公司和非上市公司”,直接將后者的業(yè)務(wù)歸零重建。而無論從哪個角度看,樂視手機都不是孫宏斌理想中的生意:一方面外部的競爭日趨激烈,華為、ov等品牌的異軍突起將手機市場拖入混戰(zhàn),缺乏資金支持、品牌形象一落千丈的樂視手機顯然缺乏應(yīng)對競爭的能力;另一方面,在賈躍亭已經(jīng)低頭承認原有模式失敗的基礎(chǔ)上,樂視手機依然沒有找到破解局面的方法,而樂視的其他產(chǎn)業(yè)目前也是自顧不暇,沒有給予支持的能力和資源。
種種跡象看來,樂視手機都大有可能接受“該賣的賣掉”的結(jié)局。從一股無人可擋的妖風(fēng)到無人問津,樂視手機僅僅經(jīng)歷了兩年的時間。它仿佛賈躍亭和樂視的縮影,帶有一種特別的氣質(zhì),讓人印象深刻。正是這股氣質(zhì),讓樂視手機頃刻間脫穎而出,也讓它片刻間墜入泥沼。它點燃了樂視的輝煌,伴隨了樂視的沒落,只是不知道還有沒有機會見證樂視的崩塌……
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