通用電氣市值嚴重縮水 巨輪換航前途莫測

• 2018年6月11日 ZhouXun來源：創(chuàng)事記 1270 83
• 繁體

• 

  2018-2023年廚房電器產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來發(fā)展現(xiàn)狀趨勢預(yù)測報告

  廚房電器行業(yè)研究報告旨在從國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略入手，分析廚房電器未來的政策走向和監(jiān)管體制的發(fā)展趨勢，挖掘廚房電器行業(yè)的市場潛力，基于重點細分市場領(lǐng)域的深度研究，提供對產(chǎn)業(yè)規(guī)模、...

通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計漲幅達到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數(shù)(同期漲幅952.2%)和標普500指數(shù)(同期漲幅929.5%)相形見絀。

在上世紀80年代至本世紀初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計漲幅達到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數(shù)(同期漲幅952.2%)和標普500指數(shù)(同期漲幅929.5%)相形見絀。

然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峰值縮水至1300億美元，且其會計行為正受到美國證券交易委員會的調(diào)查。海曼的評論是：“現(xiàn)在的風向簡直完美，只能是他們的帆破碎掉了?！?/p>

一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說的“搞不懂”(too hard)的公司，即這位股神由于不能充分理解而不愿買入的公司。這個曾兩獲諾貝爾獎，也曾經(jīng)幫助國家贏下世界大戰(zhàn)，培養(yǎng)了近200位五百強CEO，甚至培養(yǎng)了美國總統(tǒng)的公司到底怎么了?

發(fā)展萌芽：創(chuàng)新種子的締造者

從19世紀70年代愛迪生擎白熾燈登上電力世界舞臺，到20世紀60年代通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等5大業(yè)務(wù)集團，在近百年間，通用電氣形成了罕有匹敵的創(chuàng)新機制。

從愛迪生、湯姆生創(chuàng)業(yè)時期，通用電氣就開始了創(chuàng)新傳統(tǒng)的塑造歷程，企業(yè)家精神、創(chuàng)新傳統(tǒng)、科技力量、研發(fā)能力與時俱進，推動和護佑著企業(yè)成長。

在公司成立初期，總裁查爾斯·科芬領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司建立起完善高效的中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)，最大限度發(fā)揮合并的優(yōu)勢。在新的發(fā)展時期，由于創(chuàng)新需求加強，公司構(gòu)建有組織且實力雄厚的科研力量。

在第二代領(lǐng)導(dǎo)者杰拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發(fā)展進入消費類電氣產(chǎn)品等全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強了公司的市場力量，使業(yè)務(wù)發(fā)展更加平衡健康、可持續(xù)。

二戰(zhàn)到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進行全面改革，公司的科技實力、業(yè)務(wù)多元化、公司規(guī)模和價值總量都經(jīng)歷了另人嘆為觀止的巨大發(fā)展。

公司創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，實行分部制和分權(quán)化改革，構(gòu)建職業(yè)化管理制度，成為美國最優(yōu)秀管理人才的西點軍校，成為科技進步的代表，創(chuàng)新的源泉，為國家經(jīng)濟社會發(fā)展，國防安全等做出重大貢獻。

哈佛大學(xué)教授Dennis Encarnation做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全美《財富》500強中，有173家公司的CEO是從GE出去的。

通用電氣公司的企業(yè)創(chuàng)新機制可以歸納為，在具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家戰(zhàn)略高層領(lǐng)導(dǎo)、控制與協(xié)調(diào)下，科研、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、資金、市場力量和外部關(guān)系等要素間協(xié)同合作，互動發(fā)展，推進公司的不斷成功創(chuàng)新和長期可持續(xù)發(fā)展的動態(tài)機制。

韋爾奇：盛世之花的培育者

1981年，杰克·韋爾奇接任CEO(1981~2001年)，他從群策群力、無邊界組織、全球化、數(shù)字化、六西格瑪幾個方面對通用電氣進行了一系列改革，讓通用電氣進入了一個高速發(fā)展的輝煌時期。提出在產(chǎn)品以外為客戶提供服務(wù)，其中最重要的一項就是金融服務(wù)。

隨著GE企業(yè)規(guī)模大型化，利用充足資本，GE實施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。不斷擴大的業(yè)務(wù)范圍帶來了巨大的金融服務(wù)需求，GE在金融業(yè)務(wù)中獲取的收益也越來越多，杰克·韋爾奇將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向金融服務(wù)。GE金融此時的服務(wù)對象不再局限于集團內(nèi)部，而是擴大到集團外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游，甚至各個國際市場。

GE的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)：GE金融借助GE產(chǎn)業(yè)拓展了客戶群，并為GE產(chǎn)業(yè)帶來了豐厚的收益和利潤，為GE產(chǎn)業(yè)擴張?zhí)峁┝顺渥愕默F(xiàn)金流，并提升了GE產(chǎn)業(yè)的信用評級，產(chǎn)業(yè)的高信用評級反過來降低了GE金融在金融市場的融資成本;產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有效地實現(xiàn)了經(jīng)營和財務(wù)的雙協(xié)同，二輪驅(qū)動成為GE的增長動力。

通過大膽運用多元化經(jīng)營、跨國并購、金融杠桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。GE成為美國乃至全球最大的電器和電子設(shè)備制造公司、全美第七大銀行機構(gòu)。將高回報、快速周轉(zhuǎn)的金融業(yè)務(wù)引入GE一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”。

然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風險性。

金融擴張使GE在美國工業(yè)集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業(yè)能力退化和退出決策帶來的利潤損失。

股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術(shù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開展周期短、但風險敏感的非相關(guān)金融業(yè)務(wù)，反正機構(gòu)投資者只關(guān)心分紅金額、不關(guān)心分紅來源和資產(chǎn)負債表的變化。

和制造業(yè)相比，金融業(yè)務(wù)短期發(fā)展速度快，回報率高，然而技術(shù)進步和全要素生產(chǎn)率上升有限，隨著時間的推移，人員越來越多。為了更多的業(yè)績，員工不得不去開拓新的金融業(yè)務(wù)、加高杠桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風險。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡